Управление по правилам. Как выстроить работающие процессы

Что касается действий, направленных на умышленное нарушение правил, то к ним следует применять ещё более суровые меры наказания. Например, согласно правилам, средства от кредита клиента должны быть перечислены на счёт компании в определённый срок, но перечисление задержалось на один день. Почему?

Выделено 20 000 юаней на покупку 10 комплектов инструментов по 2 000 юаней за комплект, но в итоге он потратил 16 000 юаней, а выставил счет на 20 000 юаней — что это значит?

К таким действиям нельзя относиться мягко: если в правилах предусмотрены соответствующие меры, необходимо действовать строго в соответствии с ними. Если такие нарушения правил не будут своевременно и строго пресекаться, это неизбежно приведет к появлению ряда уязвимостей в будущей деятельности компании.

Справедливость и беспристрастность не обязательно означают отсутствие человечности

При наказании подчиненных, нарушивших правила, очень важно соблюдать принципы справедливости и беспристрастности. Если вы не примите меры в отношении одного из них, то не должны применять меры ни к кому из сотрудников. Ни в коем случае не следует создавать среди сотрудников ощущение, что вы по-разному относитесь к ошибкам разных людей, даже если они так считают.

Когда сегодня речь заходит о компании GE, все вспоминают Джека Уэлча, однако мы хотим рассказать об одном очень известном деятеле 1970-х годов — Реджинальде Х. Джонсе (Reginald H. Jones), который в период с 1972 по 1981 год занимал должность председателя совета директоров и генерального директора GE. Когда-то он работал руководителем в одном из дочерних предприятий GE и заметил, что сотрудник по имени Питер в течение некоторого времени часто отвлекался, в результате чего многие изготовленные детали оказывались бракованными. До этого Питер всегда хорошо себя проявлял и был одним из опорных сотрудников предприятия. Проведя расследование, Джонс выяснил, что жена Питера попала в автомобильную аварию, и ему приходилось ухаживать за ней дома, а также заботиться о детях, из-за чего на работе часто возникали ошибки.

По логике вещей Рейджел Х. Джонс должен был проявить заботу о сотруднике и сделать что-то, чтобы тот мог спокойно работать. Однако Джонс всё же уволил Питера в соответствии с правилами, не смешивая сочувствие с корпоративными правилами. Тем не менее благодаря своим личным связям Джонс помог Питеру найти новую работу, расположенную недалеко от его дома, что позволяло ему ухаживать за семьёй, а график работы был достаточно гибким.

Поступая таким образом, Джонс не только не показался бесчувственным, но и заслужил ещё большее уважение сотрудников, поскольку он тщательно соблюдал правила компании. Все также считали, что у них хороший руководитель, и поэтому работали ещё усерднее.

Поступком Джонса были достигнуты сразу несколько целей: он помог Питеру, тронул сотрудников и сохранил порядок в компании.

На самом деле нелегко чётко отделять служебные отношения от личных, но лидер обязательно должен подавать пример. Если вы не разделяете служебное и личное, а то и вовсе сами нарушаете правила, то сотрудники обязательно переймут эту привычку, что приведет к хаосу в компании. Более того, сотрудники начнут не доверять начальнику. Тогда ситуация станет очень плохой.

Поэтому руководитель при управлении должен всегда оставаться справедливым и беспристрастным, не нарушая принципов справедливости установленных правил. Обычно люди боятся наказания и любят поощрения, но если четко разграничивать поощрения и наказания, это значительно поднимет боевой дух и сделает команду непобедимой. Хань Фэйцзы когда-то сказал: «Тот, кто управляет миром, должен опираться на человеческую природу. У людей есть свои симпатии и антипатии, поэтому можно использовать поощрения и наказания». Именно эту идею глубоко понимали китайские правители всех эпох.

Наказание за ошибки может повысить боевой дух

Согласно опросам, в государственных учреждениях США 25 % сотрудников считают, что рабочие показатели их коллег не соответствуют установленным требованиям; в частных компаниях доля сотрудников, не достигающих требуемых показателей, составляет от 11 % до 16 % — хотя это и меньше, чем в государственных учреждениях, цифра всё же немалая, которую нельзя игнорировать. Ещё более серьёзным является то, что эти сотрудники с низкой производительностью не только не выполняют свои прямые обязанности, но и снижают производительность и боевой дух команды, а также увеличивают текучесть кадров, что негативно сказывается на рабочем настрое тех сотрудников, чьи показатели соответствуют установленным требованиям.

Сравнивать сотрудников, не достигающих установленных требований, с «черными овцами» в коллективе — вовсе не преувеличение, а называть их «крысиным дерьмом» — тоже не будет для них несправедливостью.

Как гласит пословица, «лучше предотвратить беду, чем лечить её последствия». Столкнувшись с этими «черными овцами» и «критической долей», прежде чем они «испортят всю кашу», руководители предприятий должны и обязаны принимать решительные меры, не проявляя никакой пощады. Как сказал президент одной консалтинговой компании, если сотрудники с низкой производительностью не подвергаются никакому наказанию, это подталкивает сотрудников с высокой производительностью к уходу из компании, поскольку они не захотят оставаться в компании, которая не заботится о результатах работы сотрудников; в то же время сотрудники со средней производительностью останутся, потому что знают, что, прячась в компании и не выполняя свою работу, они находятся в полной безопасности. В результате вся компания постепенно пойдет на дно, и это очень страшно.

Однако строгое применение мер наказания сопряжено с определенными трудностями, главная из которых заключается в том, что руководители «закрывают глаза на некоторые вещи», объективно потакая и терпя сотрудников с низкой производительностью. Когда руководителей спрашивают, почему они потакают им, их ответ вызывает смех и слезы одновременно: «Я не знаю, как поступить». Незнание того, как поступить, явно является оправданием, ведь существуют правила и положения, и достаточно просто строго следовать им.

Наказание должно основываться на фактах

На самом деле если руководитель не принимает серьезных мер в отношении сотрудников с низкой производительностью, это может быть связано с тремя основными причинами.

Во-первых, руководитель не хочет решать проблему. Он передаёт работу сотрудников с низкой производительностью тем, кто работает хорошо, в надежде, что последние помогут и подтянут их, либо рассчитывает, что сотрудники с низкой производительностью сами уйдут с работы или будут переведены в другой отдел, и тогда проблема исчезнет сама собой.

Во-вторых, руководитель боится проводить индивидуальные беседы с сотрудником, критиковать и воспитывать его, опасаясь, что это вызовет у сотрудника с низкой производительностью сопротивление. Поэтому он предпочитает обращаться ко всей рабочей группе с общими наставлениями, призывая всех повысить эффективность работы. Таким образом, он сохраняет сотрудников с низкой производительностью и дает им предупреждение, но это имеет и негативные последствия: как сотрудники с высокой, так и с низкой производительностью получают выговор, что вызывает у первых чувство несправедливости и приводит к обратному эффекту.

В-третьих, руководитель, хотя и проводит индивидуальную беседу с сотрудником с низкой производительностью, указывая на его ошибки, делает это слишком мягко или поверхностно, в результате чего сотрудник с низкой производительностью после критики и упреков обычно работает ещё более пассивно.

Помимо того, чтобы избежать этих трех типичных ошибок, эксперты рекомендуют руководителям применять прямой подход. Во-первых, при беседе с сотрудником с низкой производительностью следует с самого начала четко указать на проблемы в его работе. Затем, руководствуясь правилами и положениями компании, по пунктам указать на несоответствие его текущей работы требованиям компании, например: «Согласно правилам компании, каждое утро в понедельник вы должны своевременно сдавать производственный отчет за прошедшую неделю, однако за последний месяц вы сдали его вовремя только один раз, а три раза не сдали».» Разумеется, как только руководитель замечает неудовлетворительную работу сотрудника, ему следует начать вести записи о том, в какой день, в какое время и какой сотрудник нарушил правила. Только имея достаточные доказательства, можно убедить сотрудника с низкой производительностью и заставить его признать свою вину. Наконец, руководитель должен внимательно выслушать объяснения сотрудника, допустившего ошибку, и его мнение о наказании. Если объяснения сотрудника, допустившего ошибку, обоснованы, можно временно приостановить введение в отношении него дисциплинарного взыскания и доложить об этом вышестоящему руководству для принятия решения; если же объяснения необоснованны, а сотрудник не согласен с взысканием, ему следует сообщить о его праве на подачу апелляции.

Фактически, беседа с сотрудником, допустившим ошибку, также может помочь руководителю выявить причины неудовлетворительной работы и предложить способы решения проблемы. Допустил ли сотрудник ошибку из-за недостатка профессиональных навыков, из-за нарушений трудовой этики или по другим причинам, не связанным с работой, таким как болезнь или чрезвычайные обстоятельства в семье. Если руководитель имеет четкое представление о ситуации, он может разработать реалистичный план улучшения с учетом индивидуальных проблем каждого сотрудника. Если сотрудник допустил ошибку исключительно из-за недостатка профессиональных навыков и сам стремится к самосовершенствованию, компания может направить его на профессиональное обучение; такой подход может обойтись гораздо дешевле, чем найм нового сотрудника, к тому же произвольное увольнение сотрудника не является хорошим способом решения проблемы.

Руководитель, прежде чем исправлять других, должен исправить себя

Наказание сотрудника — дело, требующее осторожности. Если наказание было несправедливым, нужно не только извиниться перед наказанным, но и самостоятельно принять меры в отношении себя. Только так можно завоевать понимание сотрудников и создать себе положительный имидж.

В период Весны и Осени в государстве Цзинь жил тюремный чиновник по имени Ли Ли. Расследуя одно дело, он, поверив односторонним показаниям подчиненного, привел к несправедливой смерти человека. Когда правда вышла на свет, Ли Ли был готов пожертвовать жизнью, чтобы искупить свою вину, но Цзинь Вэньгун сказал: «Среди чиновников есть высокие и низкие, а наказания бывают легкими и тяжелыми. К тому же в этом деле основная вина лежит на подчиненных, а не на тебе». Ли Ли ответил: «Я никогда не говорил своим подчинённым, что мы вместе занимаем эту должность, и не делился с ними своим жалованием. Теперь, когда допущена ошибка, как я могу свалить всю ответственность на подчинённых?» Он отказался прислушаться к уговорам Цзинь Вэньгона и покончил с собой, бросившись на меч.

«Не наказывай других за свои ошибки» — эту простую истину понимает каждый, но знать легко, а делать трудно; это не каждому под силу, для этого нужна широта духа, позволяющая «вбирать в себя все многообразие мира и свободно им распоряжаться». В сфере управления предприятием руководители часто раскаиваются в своих ошибках, но многие, несмотря на раскаяние, из-за уязвленного самолюбия отчаянно ищут ещё большего самолюбия, способного замаскировать эту рану, и в результате невольно начинают наказывать других; а те «козлы отпущения», которые невинно подвергаются наказанию, рано или поздно неизбежно встают на защиту себя. Такое «наказание других за свои ошибки» в итоге обрушивается на самого себя. «Поднимая камень, чтобы ударить по ноге», — это вовсе не преувеличение.

Прежде чем исправлять других, исправь себя; прежде чем делать что-то, стань достойным человеком. Чтобы эффективно управлять подчинёнными, руководитель должен подавать личный пример и наказывать себя, когда это необходимо. А что может быть труднее, чем наложить на себя руки? Сила личного примера безгранична, а сила демонстрации поразительна. Лидер должен не только, как Ли Ли, смело брать на себя ответственность за подчинённых, но и во всём быть первым, строго требовать от себя и следовать принципу «не делай другим того, чего не хочешь для себя». Как только авторитет среди сотрудников будет укреплён благодаря личному примеру, все будут действовать сообща, что значительно повысит общую боеспособность команды. «Кто завоевал сердца людей, тот завоевал мир»: стать лидером, которого уважают подчинённые, позволит добиться вдвое большего результата с меньшими усилиями.

Внедрение правил начинается с мелочей

Каждый руководитель наверняка сталкивался с такой ситуацией: многие правила, установленные в компании, зачастую просто не работают. Только что раздали сотрудникам брошюру о соблюдении дисциплины, а если на следующий день попробовать их собрать обратно, то, скорее всего, не удастся собрать даже половину, потому что сотрудники, возможно, уже выбросили её или положили в такое место, о котором сами забыли. Некоторые компании в связи с этим применяют принудительные меры, например, проводят выборочные проверки, заставляя сотрудников заучивать руководство по дисциплине пункт за пунктом; если, к несчастью, при проверке сотрудник не сможет ответить на вопрос по одному или нескольким пунктам, компания налагает штрафные баллы или денежный штраф; некоторые компании также организуют викторины по знанию правил и положений, используя систему поощрений, чтобы побудить сотрудников уделять больше внимания этим нормам.

Независимо от того, идет ли речь о поощрениях или наказаниях, мероприятия проводятся с большим размахом, но в реальной работе не приносят результата. Многие руководители вынуждены постоянно вздыхать: «Эх, у современной молодежи совершенно отсутствует воспитание».

Как же руководителям действовать в такой ситуации? Лучший способ решить эту проблему — начать с практических шагов и с мелочей.

Во-первых, следует уделять внимание повседневной жизни сотрудников: при обнаружении мелких ошибок нужно убеждать их и своевременно исправлять их, чтобы сотрудники с мелочей выработали привычку сознательно соблюдать правила и нормы. Например, в общежитиях сотрудников следует постоянно требовать от них поддержания порядка, устанавливать более конкретные стандарты и проводить более строгие проверки. Все это мелочи, с которыми сотрудники легко справятся, и если их критиковать за нарушение правил, у них не будет ничего возразить.

Начинать регулировать управление с мелочей — значит воспитывать у сотрудников сознание подчинения руководству и приучать их к соблюдению правил и положений.

Одна компания провела среди сотрудников внезапную выборочную проверку и обнаружила, что лишь единицы из них могли перечислить три-пять пунктов трудового регламента. Наблюдая за тем, как сотрудники выполняют свою работу небрежно и отмазываются от обязанностей, руководители снова и снова исправляли их, но ситуация не улучшалась, и значительного прогресса не наблюдалось. Что же делать руководителям в такой хаотичной ситуации?

Все-таки следует прибегнуть к вышеупомянутому методу: начинать с мелочей, чтобы сформировать у них правильное сознание.

Мастер-плотник всегда с терпением напоминает ученику о необходимости бережно относиться к набору инструментов: рубанку, топору, точильному камню и т. д. Почему? Точильный камень нужен не только для того, чтобы заточить острое лезвие, но и, что более важно, для того, чтобы закалить выносливость и упорство ученика. У небрежного человека точильный камень неизбежно будет покрыт красной ржавчиной, а у мастера-ремесленника он должен сиять блеском.

А насколько тщательно сотрудники на предприятиях убирают свои рабочие принадлежности? Если внезапно провести опрос на рабочем месте крупной компании, руководителю не составит труда обнаружить:

на стульях и столах документы разбросаны в беспорядке, а на некоторых из них даже видны размытые следы от ног; столы, стулья и компьютеры покрыты пылью; чехлы на стульях давно не стирались, хотя и выглядят чуть чище, чем рабочая одежда; после окончания рабочего дня свет продолжает гореть, и никто не удосужился его выключить; еще пригодные для использования карандаши преждевременно выбрасываются в корзину для мусора.

Такое поведение сотрудников не только свидетельствует об их небрежном отношении к офисному оборудованию компании, но и косвенно указывает на их несерьезное отношение к работе. По этим мелочам можно сразу судить о внутреннем мире и воспитании человека. Руководителю достаточно обратить внимание на эти мелочи, чтобы эффективно формировать у сотрудников хорошие манеры.

Уделение внимания формированию у сотрудников хороших рабочих привычек в мелочах — это обязательный путь к соблюдению правил и норм, а также ключ к более эффективному управлению персоналом.

Понять истинное значение слова «дисциплина»

Английское слово «discipline» также означает «обучение». Можно сказать, что хорошая дисциплина помогает сотрудникам выработать правильные рабочие привычки и повысить уровень личного воспитания, а когда сотрудник уже обладает исключительной самодисциплиной и способностью различать добро и зло, дисциплина для него лично может считаться несуществующей — и именно в этом заключается истинная цель дисциплины: поощрять сотрудников к достижению установленных стандартов работы. Руководитель должен рассматривать дисциплину как форму воспитания.

Сотрудники, соблюдающие дисциплину, заслуживают похвалы и повышения, а те, кто нарушает дисциплину или не соответствует стандартам рабочей производительности, должны подвергаться наказанию, чтобы они ясно понимали, что их поведение было неправильным, и осознавали, каким должно быть правильное поведение и результаты работы. Для большинства сотрудников самодисциплина является лучшей формой дисциплины: они четко понимают смысл самой дисциплины — защиту своих личных интересов, поэтому руководителю не нужно лично вмешиваться, чтобы обеспечить строгое соблюдение дисциплины. Когда возникает необходимость применять наказание, это является ошибкой как руководителя, так и сотрудника — это результат их совместных действий. Именно по этой причине руководитель должен прибегать к дисциплинарным взысканиям только в тех случаях, когда другие меры не приносят результата; при этом следует особо подчеркнуть, что дисциплина не является инструментом, с помощью которого руководитель демонстрирует свою власть и авторитет.

Многие нежелательные проявления со стороны сотрудников могут стать поводом для применения дисциплинарных взысканий со стороны руководителя. Обычные нарушения дисциплины не отличаются друг от друга по форме и характеру, разница заключается лишь в их степени тяжести. Люди часто готовы терпеть незначительные нарушения стандартов или правил, но в случае серьезных ошибок или систематических нарушений необходимо немедленно применять четкие дисциплинарные меры. Причины нарушений дисциплины могут быть самыми разными, но в большинстве случаев они связаны с неспособностью сотрудников адаптироваться к рабочей среде. К личностным факторам, приводящим к таким последствиям, относятся небрежность, отсутствие духа сотрудничества, лень, нечестность, уныние и т. д., поэтому задача руководителя — помочь сотрудникам наладить саморегуляцию. Когда руководитель — человек, способный трезво оценивать ситуацию, он искренне заботится о сотрудниках, помогая им получать больше удовольствия от работы и постепенно сокращать количество нарушений дисциплины; если же сотрудники сталкиваются с скучным руководителем, который весь день ходит с мрачным лицом, говорит странным тоном и получает удовольствие от того, что наказывает других, разве удивительно, что они ищут поводы для опозданий или раннего ухода, чтобы спастись из лап тигра?

Для обеспечения строгой дисциплины следует применять «закон горячей печи»

Во многих случаях вам приходится выступать перед окружающими с объяснениями и наказывать за нарушения дисциплины. Когда вы вынуждены кого-то наказать, дисциплинарные меры действуют крайне негативно, но если вам удается с помощью конструктивной критики или обсуждения побудить сотрудников поступать так, как вы того хотите, это уже позитивный результат. Руководители, осуществляя свои полномочия, должны руководствоваться принципом позитивного воздействия и по возможности создавать условия для самоисправления сотрудников.

Постепенное решение проблем, связанных с нарушением дисциплины, является одним из наиболее эффективных средств достижения вышеуказанных целей. Отсюда и происходит название «постепенная дисциплина», которое означает: по мере развития ситуации или повторения нарушений наказание за несоответствующую стандартам работу или дисциплинарные проступки становится всё более суровым. Как правило, первое нарушение можно простить — если последствия не слишком серьезны, достаточно устного предупреждения; за второе нарушение следует без колебаний вынести письменное предупреждение; за третье нарушение можно наложить временное увольнение или отстранение от работы, что станет для сотрудника последним шансом исправиться; за четвертое нарушение (или крайне серьезное нарушение) руководителю не останется ничего другого, как уволить сотрудника. Дисциплинарные взыскания — неприятный опыт как для сотрудников, так и для руководства. Однако руководители не должны закрывать глаза на нарушения из соображений сохранения репутации, иначе это вызовет недовольство всех сотрудников, ведь дисциплина без наказаний не может называться дисциплиной. Как убедить добросовестного сотрудника, строго соблюдающего правила, смириться со своими потерями, если нарушитель получает больше личной выгоды за нарушение принципов? Поэтому основа дисциплины — это справедливость.

Еще один принцип хорошей дисциплины можно описать с помощью «правила раскаленной печи», то есть с помощью четырех терминов, связанных с раскаленной печью.

① Принцип предварительного предупреждения. Если печь раскалена докрасна, любой человек ясно видит и понимает, что при прикосновении к ней он обожжется.

② Принцип немедленности. То есть, если кто-то осмелится проверить это на себе и положит руку на раскаленную печь, он сразу же обожжется — то есть понесет наказание.

③ Принцип неизменности. Проще говоря, это гарантия того, что каждый раз, прикасаясь к раскаленной печи, вы обязательно обожжетесь, и исключений не будет ни разу. Такие дисциплинарные нормы должны быть очень строгими.

④ Принцип справедливости. Любой человек — независимо от пола, возраста, высоты положения или известности — если прикоснется к раскаленной печи, обязательно обожжется: печь не будет менять своё поведение в зависимости от обстоятельств или личности человека.

Вышеупомянутые четыре принципа фактически представляют собой четыре правила для руководства при применении наказаний за нарушение дисциплины. Однако для их соблюдения нужны конкретные действия. Суть конкретных действий заключается в личной беседе с сотрудником, нарушившим дисциплину; ниже приведены несколько обязательных шагов.

① Изложите факты. Чётко объясните сотруднику, к каким последствиям привело его нарушение, чтобы он осознал всю серьёзность ситуации.

② Попросите сотрудника объяснить причины нарушения. Большинство людей не готовы сразу признать свою вину, и это поможет вам лучше понять ситуацию.

③ Попросите сотрудника предложить решение проблемы. Можно предложить ему посмотреть на ситуацию с точки зрения руководства и высказать свои предложения — это поможет ему лучше понять вашу позицию.

④ Определите план действий. Проведите конструктивные переговоры — не споры — и согласуйте реалистичный план исправления ситуации.

⑤ Примените наказание. Это может быть устное предупреждение, письменное предупреждение или иная мера, но не упускайте этот этап.

⑥ Попросите провести повторную проверку. Утвержденный план исправления ситуации не должен остаться без внимания; необходимо проследить за тем, как он выполняется.

Перед увольнением необходимо вынести предупреждение

Четко объясните сотруднику, допустившему ошибку, что его поведение не соответствует политике и правилам компании, одновременно укажите, как следует поступать правильно, и дождитесь действий по исправлению ситуации; если в дальнейшем ситуация не сложится так, как хотелось бы — ваше предупреждение, похоже, не возымело эффекта, — то остается только продолжить реализацию плана увольнения, подождать подходящего момента (желательно в отсутствие посторонних) и четко объяснить ему, что его поведение может привести к потере нынешней работы, например,. Если он все еще привязан к своей работе, то его единственный выбор — как можно скорее вернуться к оптимальному состоянию. Это также ваш последний шанс спасти его; обычно в этот момент возникают следующие четыре ситуации.