Управление по правилам. Как выстроить работающие процессы

Если законы не применяются, зачем они нужны? Только при строгом соблюдении законов и запретов можно обеспечить стабильность общественного порядка; только при строгом соблюдении правил управления у предприятия появляется надежда на выживание. Только при строгом соблюдении законов и запретов закон обретает достоинство, правила — силу, руководитель — авторитет, а коллектив — боеспособность, и только тогда он будет непобедим; в противном случае это, в лучшем случае, просто сборище безладного народа, которое при малейшей неудаче разбежится в разные стороны. То, что армия семьи Юэ в начале эпохи Южного Сун смогла стать основной силой в борьбе с Цзинь, неразрывно связано с тем, что в ней всегда соблюдалась строгая военная дисциплина, до такой степени, что в рядах армии Цзинь ходила поговорка: «Легче сдвинуть гору, чем поколебать армию семьи Юэ». Еще одним типичным примером является история о том, как в эпоху Трёх царств Чжугэ Лян со слезами на глазах казнил Ма Су. Ма Су и Чжугэ Лян были в хороших отношениях как в служебном, так и в личном плане, но когда Ма Су упустил стратегически важный пункт Цзетин, Чжугэ Лян в конце концов все же казнил его в соответствии с законом, тем самым сохранив стабильность в рядах армии.

Строгие правила и дисциплина необходимы не только для защиты общих интересов команды, но и играют важную роль в защите фундаментальных интересов её членов. Например, если какой-то член команды не выполнил задачу в срок и в надлежащем качестве или нарушил конкретное правило, но не понёс за это соответствующего наказания, либо наказание оказалось совершенно незначительным. На первый взгляд может показаться, что в этой команде царит дружеская атмосфера, но на самом деле попустительство в отношении проблем создает у этого члена команды ложное ощущение, что «на самом деле в этом нет ничего страшного», что со временем может привести к бесконечным последствиям. Если же с самого начала он будет подчиняться правилам и строгой дисциплине, своевременно исправляя свои ошибочные представления, это пойдет на пользу как команде, так и ему самому.

Поэтому последовательное внедрение и соблюдение правил — это большое благо как для предприятия, так и для его сотрудников.

Обеспечение преемственности правил

Когда в компании сформирована достаточно полная система правил и положений, помимо их строгого соблюдения необходимо постоянно заботиться о сохранении эффективных норм и избегать постоянных изменений. Если правила будут произвольно меняться в зависимости от смены персонала, система правил и положений компании останется лишь на бумаге и не сможет выполнять свою функцию.

Рассмотрим пример из истории династии Мин:

В те времена, когда цинские войска противостояли войскам династии Мин в Ляодуне, командующий династии Мин Сюн Тинби очень строго руководил войсками, но из-за ложных обвинений со стороны вероломного министра был вынужден уйти в отставку. Новый командующий Ин Тай, будучи по происхождению гражданским чиновником, не очень разбирался в военном деле. После вступления в должность он изменил многие строгие военные приказы, установленные Сюном Тинби, открыл ворота города, впустив голодающих монгольских беженцев, утешил их и позволил им служить в войсках династии Мин в Шэньяне и Ляоняне. Именно его практика изменения правил привела к большой беде. Среди голодающих монголов скрывались свои люди, которые, действуя в сговоре с Нурхачи, одним махом захватили Шэньян и Ляоян, в результате чего Ён Тэй был вынужден покончить с собой через повешение. Именно это поражение позволило Нурхачи закрепиться в Ляоняне; вскоре он официально перенес столицу в Шэньян и обрёл силу, позволявшую ему соперничать с династией Мин на равных.

Конечно, у разных команд есть разные требования к правилам, и не все организации должны иметь очень строгие регламенты, но если ваша организация или команда разработала соответствующие правила и регламенты после тщательного обдумывания и согласования, их ни в коем случае нельзя менять произвольно. Независимо от причин. Однако в реальной работе чаще всего правила нарушаются из-за личных связей; как только правило нарушается один раз, последуют второй, третий раз… В итоге правила изменяются под влиянием реальности, и регламенты перестают быть регламентами.

Новый руководитель должен сначала «действовать по старым правилам»

Господин Дэн — сотрудник одной транснациональной компании, которого направили в Циндао на должность менеджера филиала. Едва он приступил к исполнению обязанностей, как несколько сотрудников опоздали на работу, и согласно правилам им полагался штраф. Господин Дэн оказался в затруднительном положении, поскольку только что приступил к работе в филиале: если он без раздумий наложит штраф в соответствии с правилами, это, несомненно, вызовет негативную реакцию.

Тогда господин Дэн поговорил с несколькими опоздавшими сотрудниками и узнал, что они каждое утро занимаются зимним плаванием, а в тот день опоздали, потому что не рассчитали время. Очевидно, это не могло служить основанием для отказа от штрафа. Тогда господин Дэн придумал выход: он публично объявил сотрудникам компании, что перед праздником Весны будет организовано соревнование по плаванию, и если они покажут хорошие результаты, штрафы будут возвращены им в качестве вознаграждения, а кроме того, они получат дополнительные премии. Как и следовало ожидать, на соревнованиях по плаванию все показали отличные результаты, и в итоге все остались довольны.

Решение г-на Дэна привело к благоприятному исходу, но что было бы, если бы он поступил иначе? Если бы он просто оштрафовал сотрудников и на этом остановился, то они наверняка были бы недовольны. Китайцы часто говорят: «Новый чиновник, приступив к должности, разжигает три костра». Сотрудники расценили бы такое простое решение как «разжигание трех костров», что заложило бы скрытую угрозу для дальнейшей работы.

Если бы господин Дэн, думая о будущей работе и стремясь создать хороший имидж на новой должности, воспользовался своими полномочиями, нарушил правила и отменил штрафы, что бы произошло в дальнейшем?

«Извините, господин Дэн, сегодня была пробка, да еще и машина сломалась, поэтому я опоздал…»

«Очень извиняюсь, моя дочь сегодня никак не хотела идти в детский сад, и мне пришлось отвезти её к бабушке, поэтому я опоздал…»

Когда правила нарушаются произвольно, со временем они фактически перестают существовать. После одного «помилования» возникают описанные выше ситуации: штрафовать или не штрафовать?

Если штрафовать, то недовольных станет ещё больше: «Только когда он только пришёл, он притворялся, что хорошо относится к подчинённым, а со временем показал своё истинное лицо…»

Если не наказывать, все станут «иммунными» к опозданиям, ведь это поведение не требует никаких затрат, но приносит определённую выгоду. В итоге каждый день кто-то будет опаздывать, и систему «штрафов за опоздания» будет очень сложно восстановить.

Создание атмосферы строгого соблюдения правил

Чтобы способные сотрудники компании лучше понимали, принимали и на деле соблюдали правила и нормы, руководство предприятия должно в первую очередь создать атмосферу строгой дисциплины и обеспечить, чтобы это чувство дисциплины проникло в подсознание способных сотрудников; это чрезвычайно важно для контроля и стимулирования их работы. Чтобы создать такую атмосферу, необходимо начать со следующих шагов.

(1) Руководители предприятия должны с готовностью проявлять самодисциплину

В Китае есть поговорка: «Тот, кто умеет вести себя правильно, умеет управлять другими; тот, кто умеет управлять другими, умеет управлять собой». Чтобы добиться развития в условиях жесткой конкуренции, руководитель должен обладать самодисциплиной, демонстрировать её на собственном примере и подавать пример другим — только так можно мотивировать других сотрудников компании к работе.

(2) Применяя дисциплинарные меры, нужно «держать чашу воды ровно»

Руководители предприятия должны разработать единые стандарты с учетом индивидуальности и особенностей каждого талантливого сотрудника, выявить индивидуальные различия и осуществлять управление, при этом соблюдая принцип «равномерного распределения», не проявляя пристрастности ни к одной из сторон.

Многие руководители предприятий сознательно или бессознательно стремятся общаться с талантливыми сотрудниками, у которых схожие с ними увлечения и характер, а порой даже путают установление тесных личных отношений с такими сотрудниками с потворством их ошибкам. Такое заменяние принципов личными симпатиями легко сбивает рабочее мышление некоторых талантливых сотрудников с правильного пути и вводит их в заблуждение, в результате чего в итоге страдают как сам руководитель, так и само предприятие.

(3) Использование положительных и отрицательных примеров для обучения талантливых сотрудников

С помощью таких форм, как доклады, лекции и дискуссионные встречи, целенаправленно проводить работу с талантливыми сотрудниками, приводя им положительные и отрицательные примеры. Это позволяет более эффективно воспитывать талантливых сотрудников и предотвращать проблемы на ранней стадии.

В целом, для обеспечения эффективного дисциплинарного контроля над талантливыми сотрудниками необходимо постоянно укреплять самодисциплину руководителей и стремиться воспитывать у талантливых сотрудников сознательное соблюдение дисциплины. Если все сотрудники предприятия, от верхушки до низов, будут едины и каждый из них выработает у себя хорошую привычку соблюдать правила и дисциплину, то в компании сформируется мощная сила, которая позволит ей оставаться непобедимой в условиях рыночной экономики.

Укрепление дисциплины — первый шаг к реформам

Независимо от того, какую реформу вы намерены провести, как только вы начнете, следует начать с укрепления дисциплины. Когда Томас Уиман возглавил компанию «Грин Уорлд», он обнаружил, что в компании царит беспорядок. Как же навести порядок? Уиман сказал: «Дело не так уж и сложно. Достаточно созвать одно-два совещания в 16:00, и это уже станет сигналом для сотрудников; или в 17:00 оставить записку на столе кого-нибудь, в которой скажете, что сожалеете, что не увидели его…»

Когда Ли Якока возглавил компанию «Крайслер», он также столкнулся с подобной проблемой. Этот третий по величине автопроизводитель США находился на грани банкротства, внутреннее управление было весьма хаотичным, а целостных правил практически не существовало. Только после ряда мер по наведению порядка «Крайслер» удалось вернуть к жизни.

Любая компания или организация нуждается в комплексе четких дисциплинарных норм. А чтобы создать хорошие нормы, необходимо определить конкретную область и сначала сосредоточить усилия на её наведении порядка. Например, ежедневный обеденный перерыв установлен на один час, но все тянут время: некоторые не только превышают этот час, но и через два часа так и не возвращаются в офис. Чтобы решить эту проблему, можно одновременно проводить множество новых реформ, но в первую очередь необходимо решить одну задачу: составить список причин, по которым такая ситуация неприемлема, например: это проявление недобросовестности, клиенты не могут найти сотрудников во время деловых переговоров, подрывается общий имидж команды, создается плохой пример для сотрудников, получающих почасовую оплату, и молодых сотрудников.

Затем необходимо принять решительные меры в отношении тех, кто не соблюдает правила компании. Это может быть удержание из зарплаты или принудительные сверхурочные; при необходимости не следует бояться увольнения, главное — обеспечить абсолютную справедливость и обоснованность.

Одновременно вам следует тщательно проанализировать, есть ли другие причины, по которым все затягивают обеденный перерыв? Как с этим бороться? Достаточно ли вы все продумали?

Когда все будет готово, соберите весь персонал и лично сообщите им о существующей проблеме и предложенном решении. Только если вы четко понимаете, о чем говорите, сотрудники осознают вашу правоту и поддержат вас. На самом деле вы обнаружите, что те, кто обычно соблюдает правила, будут рады вашему решению. Ведь они считают, что на протяжении многих лет многие сотрудники затягивали обеденный перерыв, что, по сути, лишало их времени и увеличивало их рабочую нагрузку.

Как только вы решите эту проблему, приступайте к решению следующей — так дела пойдут гораздо гладче. Конечно, вы захотите как можно скорее изменить обстановку к лучшему, и это вполне естественно. Но с другой стороны, в условиях, когда дисциплина давно ослабла, поспешные действия могут вызвать слишком много недовольства, которое помешает реформам и повлечет за собой множество других проблем.

Дисциплина — это жизнь команды

В руководстве командой самое главное — это дисциплина. По сравнению с дисциплиной всё остальное имеет второстепенное значение.

В 1970-х годах председатель совета директоров японской компании «Ито Йоко» Масатоси Ито внезапно уволил «прославившегося своими заслугами» Нобуио Киси. Это вызвало настоящий переполох в японском деловом мире, и даже общественность стала критиковать Ито в презрительном и язвительном тоне.

Все заступались за Нобуо Киси, обвиняя Ито в том, что он «перешел реку и снес мост»: уволил Киси, которого трижды приглашали с большим трудом, потому что из него уже выжали все соки и он перестал представлять ценность. Под шквалом ожесточённой критики со стороны общественности Масатоси Ито, однако, с полным правом возразил: «Дисциплина и порядок — это жизнь моей компании. Те, кто не соблюдает дисциплину, должны подвергаться суровому наказанию, даже если это приведёт к снижению боеспособности».

В чём же заключалась правда об этом инциденте?

Каси Нобуказу перешел в компанию «Ито Йоко» из «Тоши». Раньше компания «Ито Йоко» начинала с торговли одеждой, а продовольственный отдел был относительно слабым, поэтому Ито и переманил Нобуказу из «Тоши», поскольку у «Тоши» был богатый опыт ведения бизнеса в продовольственной отрасли. Так способный и энергичный Нобуказу пришел в компанию «Ито Йоко», словно влив в неё дозу катализатора.

Действительно, Казуо проявил себя с лучшей стороны и внес огромный вклад: за десять лет он увеличил показатели в десятки раз, благодаря чему продовольственный отдел компании «Ито» стал процветать.

Однако с самого начала между Казуо и Ито наблюдались значительные различия в подходе к работе и взглядах на управление и сбыт, и с течением времени эти разногласия только углублялись. Казуо принадлежал к «морскому» типу: он уделял большое внимание расширению внешних рынков, часто тратил средства на представительские расходы и позволял сотрудникам действовать по своему усмотрению, что резко контрастировало со стилем управления Ито.

Ито придерживался традиционного, консервативного подхода: для него на первом месте всегда стояли клиенты; он не особо общался с оптовиками и розничными торговцами и не участвовал в светских мероприятиях; к сотрудникам он предъявлял очень строгие требования, требуя от них полного раскрытия потенциала, и ставил в основу управления четкую организационную структуру. Ито, будучи человеком такого типа, естественно, не мог принять смелый и грубоватый стиль Казуо, поэтому он потребовал от него изменить отношение к работе и действовать в соответствии с методами управления «Ито Йоко».

Однако Казуо вообще не обращал на это внимания и продолжал действовать по-своему, при этом результаты его работы не только оставались на высоком уровне, но и демонстрировали скачкообразный рост. Переполненный уверенностью в себе Казуо тем более не желал менять свой подход. Он говорил: «Всё идёт так хорошо — это доказывает, что наш путь верный. Зачем что-то менять?»

Таким образом, разногласия между сторонами становились всё более серьёзными и в конце концов дошли до точки, когда ситуацию уже было невозможно уладить, и Ито был вынужден принять решение об увольнении Казуо.

Этот случай — не просто вопрос личных отношений и не совсем то, о чём говорят в общественном мнении, а вопрос, касающийся выживания всего предприятия. Для Ито, который больше всего ценит порядок и дисциплину, рост показателей отдела продуктов питания, безусловно, был важен, но он не мог допустить «внезаконности»; если бы такая ситуация продолжалась, это разрушило бы с трудом выстроенную корпоративную структуру и организационные основы. Если рассматривать этот случай с этой точки зрения, поступки Ито были правильными: дисциплину действительно нельзя игнорировать.

«Если ты пришёл ко мне, ты должен соблюдать мои правила»

В древности полководцы, ведя войска в бой, всегда считали военную дисциплину ключом к поддержанию порядка в армии и повышению боеспособности. Полководцы издавна сдерживали солдат строгой военной дисциплиной, считая, что в армии любовь к солдатам должна выражаться прежде всего в строгости; если же проявлять чрезмерную мягкость, то боевой дух войска ослабнет, а солдаты станут недисциплинированными и нерадивыми, поэтому ни в коем случае нельзя идти на уступки талантам только из-за того, что их трудно найти. Отступать от военных приказов ради талантов — все равно что отказываться от основного ради второстепенного, и в итоге таланты все равно не удастся удержать.

В прошлом многие известные полководцы придавали огромное значение боевому духу войска, и Цзэн Гофань из династии Цин был одним из них. Он крайне не любил тех, кто бродил по миру с мечом, и гораздо больше ценил железную дисциплину в армии. Когда он находился в Цимине, к нему пришёл человек, представившийся известным рыцарем провинции Аньхуэ по имени Сюй Иньцю. Он владел боевыми искусствами на высшем уровне, но Цзэн Гофань, учитывая, что в армии царит железная дисциплина, а рыцари-манджуры привыкли к беспорядочному и кочевому образу жизни, не принял его в свои ряды. Когда его советники спросили о причине, он ответил, что такие рыцари-манджуры в большинстве своём — это бездельники и хулиганы, не поддающиеся контролю, в которых больше зла, чем добра, и не знающие, как соблюдать законы государства; хотя они и обладают высоким мастерством в боевых искусствах, их пребывание в армии приведёт к нарушению военной дисциплины и негативно повлияет на дух в войсках. Цзэн Гофань никогда не нарушал своих правил, даже в отношении своих любимых генералов.

Когда Цзэн Гофань только начал командовать войсками, Ли Хунчжан присоединился к нему в качестве советника. Ли Хунчжан считал, что, будучи импинсом, он может не участвовать в утренних учениях, и поэтому каждый день просыпался только тогда, когда солнце уже высоко стояло над горизонтом. Три дня подряд Цзэн Гофан наблюдал за этим, но из соображений такта пока молчал. На четвёртый день ещё не рассвело, как Цзэн Гофан послал человека сообщить Ли Хунчжану: «Господин Цзэн говорит, что ежедневная утренняя зарядка — это единое военное правило; даже если ты болен, тебе нужно вставать, и все будут ждать, пока ты не придёшь, прежде чем сесть за стол».

Только тогда Ли Хунчжан почувствовал беспокойство, поспешно накинул на себя одежду, вскочил с постели и, шатаясь, поспешил в столовую, испытывая сильное волнение. Цзэн Гофан бросил на Ли Хунчжана строгий взгляд, поднял чашку и начал есть, и только тогда его помощники последовали его примеру. Покончив с едой, Цзэн Гофан отложил чашку и палочки и, обращаясь ко всем, произнес, отмеряя каждое слово: «Раз вы пришли ко мне, вы должны соблюдать мои правила. Здесь почитается единый военный приказ, и никто не может быть исключением».

Сказав это, он резко развернулся и вышел из столовой. Эти слова подействовали на Ли Хунчжана как удар по голове, и он долго не мог прийти в себя.

С того дня Ли Хунчжан действительно строго соблюдал военные приказы, с открытым сердцем учился всему, что его окружало, и избавился от высокомерных и надменных привычек интеллигента. А благодаря хорошей дисциплине и атмосфере в рядах «Сянцзянь» превратилась в сильную и боеспособную армию, влияние которой в стране становилось всё больше.

Из этого видно, что правила и нормы чрезвычайно важны как для предприятий, так и для армии или других организаций. Без правил ничего не получится. Если нет строгих правил и норм, ограничивающих поведение сотрудников, и они поступают по своему усмотрению, предприятие становится разрозненной группой людей, лишенной конкурентоспособности и неспособной создавать большую ценность.

При выполнении правил необходимо руководствоваться принципом «служебное дело — служебным образом»

В настоящее время при решении дел всегда возникают самые разные трудности: некоторые вопросы можно решать строго по служебному порядку, а некоторые — в частном порядке; иногда даже служебные дела решаются в частном порядке, а частные — в служебном. По мере совершенствования системы управления практика решения служебных дел в частном порядке и частных дел в служебном порядке становится невозможной, а строгое соблюдение служебного порядка становится общим принципом, которого должны придерживаться сотрудники предприятия.

Руководителю предприятия, стремящемуся наладить нормальный рабочий порядок, необходимо придерживаться принципа «служебное — служебное». В принципе, все ресурсы предприятия могут использоваться исключительно в служебных целях, а использование рабочего времени, принадлежащего предприятию, для решения личных дел должно быть запрещено.

Руководство должно разъяснить сотрудникам, что использование рабочего времени для личных дел является недопустимым. Однако многие сотрудники не уделяют должного внимания этим мелочам и легко допускают такие промахи, как чтение газет, личные телефонные звонки, беседы и т. п., которые следует полностью искоренить. Если по неотложной необходимости возникает необходимость выйти из офиса по личным делам, об этом следует сообщить руководству и покидать рабочее место только после получения разрешения.

В некоторых компаниях действуют строгие правила, запрещающие прием посетителей во время работы. Если действительно возникло срочное дело, требующее личной встречи с посетителем, необходимо пройти официальную процедуру получения разрешения, чтобы пойти на встречу. После получения разрешения встречу следует завершить как можно раньше. Если время встречи превышает заранее одобренный срок, необходимо вновь сообщить об этом руководству и получить согласие, прежде чем продолжать.

В древних военных трактатах говорится: «Доверяй тому, кого нанял, и не доверяй тому, кого не нанял». Несмотря на это, руководитель должен сохранять трезвый ум. Если никогда не верить словам сотрудников или слепо полагать, что они абсолютно лояльны к вам, это может незаметно поставить вас в пассивное и невыгодное положение. Конечно, подозрения руководителя по отношению к сотрудникам могут вызвать враждебность, а в худшем случае — разочаровать сотрудников и привести к собственной изоляции, что принесет больше вреда, чем пользы. Поэтому руководитель должен уметь незаметно оценивать характер сотрудников и другие аспекты их личности, проявляя при этом проницательность.

Руководителю неизбежно приходится сталкиваться с отдельными «проказниками», и самыми сложными в управлении и самыми неприятными являются те, кто отвечает мягкостью на жесткость. В отношении таких «мягких сопротивляющихся» ни в коем случае нельзя проявлять мягкость и снисходительность — нужно быть жестким, когда это необходимо.

Нарушение правил обязательно должно караться

Наличие жестких правил означает, что они являются основой для выполнения работы. Финансовые правила — это основа для эффективной работы бухгалтеров, и действовать необходимо в строгом соответствии с ними; маркетинговая политика — это закон, который обязаны соблюдать сотрудники отдела маркетинга: составление бюджета мероприятий, прием клиентов и т. д. — всё должно осуществляться в соответствии с правилами; отдел кадров выплачивает премии и заработную плату в соответствии с системой вознаграждений…

Если бы всё шло по установленным правилам, жизнь менеджеров была бы гораздо проще. Однако всегда найдутся те, кто нарушает правила. Что делать, если кто-то нарушил систему? Необходимо привлечь его к ответственности. У каждого своя должность, у каждого свои обязанности. Если задача не выполнена или не достигнуты требования должностной инструкции, необходимо выяснить причину: недостаток компетенции или неподходящая должность — и принять адекватное решение.

В отношении лиц, виновных в халатности при исполнении служебных обязанностей или в неэффективном выполнении обязанностей по вине самого сотрудника, а также в отношении лиц, чьи действия, хотя и вызванные другими факторами, привели к значительным убыткам, следует публично «подвести итоги» их халатности и объявить о решении о наказании. Цель такого шага заключается не столько в наказании виновных, сколько в том, чтобы показать всем подчиненным, что вы придерживаетесь принципов в вопросах принципиальной важности, и это служит стимулом для каждого из них. Конечно, открытое и честное наказание должно быть обоснованным и аргументированным, чтобы виновный и все подчиненные признали его справедливость и приняли его с пониманием; только так можно добиться эффекта предупреждения для подчиненных.