Управление по правилам. Как выстроить работающие процессы

Управление по правилам. Как выстроить работающие процессы

Предисловие

Предисловие

Говорят: «Без правил нет порядка». Как государству нужны законы, так и предприятию необходимы понятные правила, на которые можно опереться в повседневной работе. Эффективная система внутренних норм и процедур — признак слаженно работающего коллектива. Без общих требований к поведению сотрудников коллектив теряет единство и сплочённость.

Строгие правила не всегда оставляют руководителю полную свободу действий, зато помогают обеспечить стабильность и эффективность работы предприятия. Пока компания невелика, а её деятельность проста, руководитель может во многом полагаться на личный опыт и интуицию. Но когда штат вырастает до сотен, тысяч и даже десятков тысяч человек, а активы компании увеличиваются, руководитель уже не в состоянии лично контролировать всё.

Управление компанией нельзя строить на том, что руководитель ежедневно следит за каждым сотрудником. Оно должно опираться на разумно устроенные процессы и чёткие должностные инструкции, чтобы каждый знал, что ему поручено, как выполнять свою работу и чего делать нельзя. Это признак зрелой организации и залог её устойчивого развития.

Эффективное управление требует научного подхода: людьми руководят с помощью ясных правил, а работу организуют по установленным процедурам, не полагаясь исключительно на волю начальника. В управлении, зависящем только от личности руководителя, есть ряд существенных недостатков.

Во-первых, ввиду ограниченности индивидуального интеллекта и уровня подготовки в процессе «правления личностью» возникают те или иные проблемы. «Правление личностью» носит явно произвольный характер, лишено научной обоснованности, что затрудняет адаптацию сотрудников.

Во-вторых, «правление личностью» носит авторитарный характер, лишенно демократичности, что приводит к частым ошибкам в принятии решений и напряжённости в межличностных отношениях. Поскольку в «правлении личностью» главную роль играет человек, неизбежно возникает явление «какой правитель, такие и подданные», что вызывает у сотрудников ощущение несправедливости и не способствует «гармонии в коллективе».

В-третьих, «правление личностью» часто не может преодолеть барьер личных связей: вознаграждение близких и наказание чужих, а также назначение на должности исключительно по семейным соображениям приводят к тому, что руководитель постепенно теряет авторитет и способность объединять коллектив.

В-четвертых, «правление личностью» решает лишь симптомы, но не устраняет причины. Из-за «правления личностью» невозможно сформировать четкие правила и нормы, что не способствует формированию корпоративной этики и корпоративной культуры.

Западные предприятия прошли долгий путь в области институционализированного управления: от теории и практики научного управления «отца менеджмента» Тейлора в эпоху промышленной революции до создания Вебером теоретической системы институционализированного управления — они накопили огромный запас ценного теоретического и практического опыта. Несмотря на то, что сегодня появляется множество теорий гуманистического управления, и многие известные крупные компании на их основе постоянно внедряют институциональные инновации, добиваясь обнадеживающих результатов, сформировавшаяся система управления по-прежнему остается основой для их инноваций.

Конечно, система управления не является чем-то неизменным: по мере развития и изменений в обществе в компаниях часто возникают новые правила; в то же время с течением времени старые правила также необходимо постоянно пересматривать и совершенствовать с учетом обстоятельств. В процессе внедрения правил необходимо не только подчеркивать их строгость, но и проявлять искусство, гибкость и человечность. Управление людьми с помощью правил и выполнение дел в соответствии с положениями не обязательно означают, что руководство и управление будут жесткими и скучными, ведь управление людьми требует не только соблюдения правил, но и применения соответствующих методов и навыков.

«Заточка ножа не мешает рубить дрова». Найдя немного времени среди множества повседневных дел, чтобы прочитать эту книгу, вы сможете повысить эффективность своей работы, укрепить профессиональные навыки и научиться управлять людьми с большей лёгкостью.

Часть 1. Соблюдать правила и законы

Глава 1. Управление людьми должно опираться на правила

В стране есть законы, в семье — свои правила

Как гласит пословица: «В стране есть законы, в семье — свои правила». Это означает, что любая организационная форма — будь то государственные органы, предприятия, учреждения, общественные организации или даже семья — должна иметь свой набор правил, и именно этот набор правил — нормативные акты в сфере управления различными организациями — и является тем «законом» в управлении, о котором пойдет речь в этой книге.

Следует пояснить, что правовая система в государственном смысле не входит в сферу охвата данной книги, поскольку она основана на принудительной силе государства, на которую воля отдельного человека не может повлиять. В данной книге речь идет о том, как в рамках, установленных государственным законодательством, создать наши собственные «законы» управления, то есть разработать ряд строгих, научно обоснованных и эффективных систем управления, обеспечивающих рациональное и эффективное функционирование организации. Именно здесь возникает понятие «система управления».

Система управления — это система, определяющая рамки деятельности по основным аспектам нормального функционирования организационной структуры и регулирующая коллективное взаимодействие. Система управления является основой для внедрения институционализированного управления в организации. Государство может прогрессировать только при соблюдении верховенства закона, а различные организации могут устойчиво развиваться только при соблюдении «верховенства закона»; это «верховенство закона» и есть институционализированное управление.

В романе «Сон в красном тереме» рассказывается: умерла Цинь Кэцин, жена Цзя Жуна из Нингоуфу, и в Нингоуфу устроили грандиозные похороны. Каждый день в дом стекались скорбящие, как рыбы в реке, и как внутри, так и снаружи было чрезвычайно много дел, поэтому срочно потребовался человек с управленческими способностями, который помог бы все организовать. Отец Цзя Жуна, Цзя Чжэнь, пригласил Ван Сифэн из Ронгоуфу, чтобы она занялась делами Нингоуфу.

Первым делом, которое Ван Сифэн сделала по прибытии в Нингоу-фу, было введение системы управления персоналом. У каждого была своя работа, каждый нес свою ответственность, никто не перекладывал обязанности на других: кто что делает, кто за что отвечает, кто проводит проверку, как поступать в случае ненадлежащего выполнения работы — всё было ясно и упорядочено. В этом коллективе из ста-двухсот человек без чётких правил и положений неизбежно царил бы хаос. Затем Ван Сифэн ввела систему учета рабочего времени и систему управления материальными ценностями, четко определив, когда проводится перекличка, когда подается завтрак, когда выдаются и принимаются вещи, когда необходимо обращаться за разрешением, кто за что отвечает и кто что получает. Благодаря введению систем управления персоналом, рабочим временем и материальными ценностями удалось избавиться от таких недостатков управления в Нингоуфу, как беспорядок, суматоха, перекладывание ответственности и бездельничанье.

«Правление людьми» уступает «правлению законом»

Для достижения целей организации система управления является одним из эффективных средств и методов. Корпоративные правила, служащие нормой поведения сотрудников, позволяют упорядочить различные виды деятельности предприятия. На поле боя войска с суровой военной дисциплиной объединяются в единое целое, а отряды с распущенной дисциплиной превращаются в беспорядочную толпу и зачастую терпят полное поражение. Точно так же некоторые предприятия часто придумывают гениальные ходы и неиссякаемые идеи, но без строгой системы управления даже самые гениальные ходы и идеи остаются лишь мимолетным явлением. А для внедрения «правления законом» в рамках институционального управления необходимо покончить с концепцией «правления людьми».

Поскольку ум и уровень подготовки отдельных людей ограничены, в процессе «правления людьми» возникают те или иные проблемы, а именно:

① «Правление людьми» носит явно произвольный характер, лишен научной обоснованности, что затрудняет адаптацию сотрудников.

② «Правление личностью» носит авторитарный характер и лишено демократичности, вследствие чего очень легко допускать ошибки при принятии решений, а межличностные отношения легко становятся напряжёнными. «Правление личностью» ставит человека во главу угла, что неизбежно приводит к появлению явления «какой правитель, такие и подданные», что вызывает у сотрудников ощущение несправедливости и не способствует «гармонии в коллективе».

③ «Управление личностью» часто не может преодолеть барьер личных связей: как только возникают случаи «поощрения близких и наказания чужих» или «назначения на должности исключительно по семейным связям», руководитель постепенно теряет авторитет, а коллектив — сплоченность.

④ «Правление людьми» может устранять лишь симптомы, но не устраняет причины. «Правление людьми» не способно сформировать четкие правила и нормы, что не способствует формированию корпоративных традиций, корпоративной культуры и корпоративной этики.

Некоторые считают, что образование может заменить институты, однако на самом деле эти два элемента дополняют друг друга. Обучение и подготовка сотрудников необходимы, но не являются панацеей; образование не может заменить институты.

Система — это правила. Известные предприятия как в стране, так и за рубежом придают большое значение «праву», и все они обладают совершенными и разумными правилами и механизмами обеспечения их соблюдения. Например, одна из важных причин, по которой электроника японской компании «Тошиба» выглядит «сияющей, изящной и привлекательной» и пользуется огромной популярностью во всем мире, заключается в строгих требованиях к чистоте в сверхчистых цехах: женщинам-работницам строго запрещено наносить пудру, мужчины должны быть гладко выбриты, а во время работы категорически запрещено разговаривать, кашлять или чихать, чтобы не вызвать колебания воздуха и не поднять пыль. На американском заводе по производству зубчатых станков «Глиссен» действуют очень строгие правила техники безопасности: при входе в цех, независимо от того, идет ли речь о работе или просто о прохождении мимо, необходимо носить защитные очки, обувь с жесткой подошвой и заправлять галстук за рубашку; за несоблюдение правил техники безопасности предусмотрены очень суровые наказания.

Пусть правила говорят сами за себя

Есть одна история о «одном кнуте». Суть этой истории заключается в следующем: в старинном британском Кембриджском университете был один известный ректор, который умело управлял учебным заведением и воспитал множество студентов, прославившихся на весь мир. Кто-то спросил его, почему ему удается так хорошо управлять университетом, и этот знаменитый ректор ответил, что это потому, что он использует «один кнут» для наказания непослушных и нестремящихся к успеху студентов, а также строго соблюдает принцип «награда и наказание». История о «одном кнуте» встречается и во многих других источниках; возможно, главным героем там был не ректор Кембриджа, а кто-то другой, но общий смысл остаётся тем же: если существует строгая и научно обоснованная система, которая неукоснительно соблюдается, то можно гарантированно обеспечить эффективное управление учебным заведением и подготовить хороших студентов. «Один кнут» в данном контексте фактически является синонимом разумной системы, способной обеспечить строгое соблюдение правил. Это касается не только управления учебными заведениями: в определённой степени для управления предприятием также необходим такой «один кнут».

Что такое корпоративная система? Это совокупность письменных или неписаных правил, или, иными словами, различные «подходы» к управлению и ведению бизнеса, отмеченные индивидуальным «почерком» компании. Система не только регламентирует поведение сотрудников, очерчивая разумные рамки, в которых оно должно укладываться, но и одновременно гарантирует и поощряет свободу действий в этих рамках; или, говоря проще, система — это своего рода метка или символ, который разделяет поведение сотрудников на «соответствующее интересам компании» и «несоответствующее интересам компании». Руководители и лица, принимающие решения в компании, могут на этом основании принимать меры по поощрению трудолюбивых и наказанию ленивых, вознаграждая «поведение, соответствующее интересам компании», и наказывая «поведение, не соответствующее интересам компании», тем самым эффективно стимулируя сотрудников к самодисциплине и повышению эффективности управления организацией. Благодаря такой системе поощрений и наказаний различные правила и положения компании также внедряются и укрепляются.

В работе должны быть четкие правила

В деловых кругах популярно модное выражение «управление по принципу ящика». Что такое управление по принципу ящика? Представьте себе конструкцию ящика: со всех четырех сторон имеются перегородки, а посередине — пространство для хранения. Такая конструкция, с одной стороны, предотвращает выпадение предметов из ящика за верхний или нижний край или выскальзывание за его пределы; с другой стороны, внутри ящика имеется определённое пространство, представляющее собой зону свободного перемещения предметов. «Управление по принципу ящика» заключается в том, чтобы рассматривать компанию как ящик: менеджеры и высшее руководство компании разрабатывают набор правил, процедур, организационной структуры и ценностей, которые затем используются в качестве критериев оценки эффективности сотрудников.

Фактически, у каждой компании может быть своя «коробка», окружённая различными правилами, а степень строгости этих правил определяется «материалом», из которого она построена. Разные «коробки» могут оставлять разное пространство, но пространство для проявления инициативы сотрудников должно быть достаточным.

Китайские компании и предприятия издавна привыкли к «правлению личности», а не к «верховенству закона», то есть в любых делах, больших и малых, последнее слово остается за руководством, и практически нет четких правил, которым можно было бы следовать. Верховенство закона же подразумевает разработку компанией полного свода правил и положений, благодаря которому для любого вопроса найдется соответствующая норма. После принятия этих правил и положений еще более важным моментом становится «неукоснительное соблюдение закона». В «Военном искусстве Сунь-цзы» отмечается: необходимо установить чёткие правовые нормы и строго дисциплинировать войска с помощью тщательной подготовки; чрезмерная мягкость и излишняя мягкость по отношению к солдатам приведут к тому, что солдаты не будут строго выполнять приказы, в результате чего войска погрузятся в хаос и станут неуправляемыми. Конкуренция, с которой сталкиваются современные компании, по своей жестокости не уступает сражениям на поле боя, и без строгой дисциплины и безусловного выполнения приказов победа невозможна.

В древности, когда Шан Ян проводил реформы, он вывесил объявление: тот, кто сможет перенести этот брусок к южным воротам города, получит 5 лиан золота. В то время люди относились к этому скептически и в частных беседах активно обсуждали это. В этот момент из толпы выступил один сильный мужчина, взвалил бревно на плечи и доставил его к южным воротам. Шан Ян немедленно вручил ему награду, и только тогда люди осознали всю серьезность законодательства Шан Яна. С тех пор понимание людьми серьезности закона достигло определенного уровня.

Правила и положения компаний и предприятий также должны отражать справедливость и строгость. С целью повышения оборота один из торговых центров Пекина ввёл политику щедрого вознаграждения сотрудников с очень высокими показателями продаж. В то время сотрудники центра не осознавали в полной мере серьёзность этих правил, но когда один из сотрудников, показавший результаты, значительно превосходившие результаты обычных сотрудников, получил за это щедрую награду в размере 20 000 юаней, сотрудники впервые по-настоящему оценили вес этих правил, и с тех пор все правила компании стали предметом пристального внимания сотрудников. Сознание сотрудников в отношении строгого соблюдения правил и положений значительно укрепилось, что привело к повышению эффективности работы всего центра. Положения правил и положений не воспринимаются сотрудниками на слух, а должны быть осознаны, запомнены и выполнены ими от всего сердца. Внедрение правил и положений компании с помощью типичного примера, позволяющего сотрудникам различать добро и зло, понимать, что можно, а что нельзя, оказывает гораздо большее убедительное воздействие, чем бесконечные нравоучения.

Без правил нет порядка

«Без правил не бывает порядка» — эта древняя пословица хорошо иллюстрирует важность порядка. Все мы знаем, что при отсутствии четких правил, положений и процедур в работе очень легко возникает хаос. Если приказы не выполняются, а правила игнорируются, и каждый действует по своему усмотрению, это приводит к беспорядку и расточительству, а это очень плохо. Ниже приведены несколько типичных ситуаций беспорядка и хаоса, с которыми часто сталкиваются предприятия.

(1) Беспорядок, вызванный неясным распределением обязанностей

Во многих компаниях часто возникают ситуации, когда из-за нерациональных систем и организационных решений какая-то работа, казалось бы, находится в ведении двух отделов, но на самом деле ни один из них не несет за неё реальной ответственности. При этом оба отдела постоянно спорят и перекладывают ответственность друг на друга, что превращает изначальный порядок в хаос и приводит к огромным потерям.

(2) Беспорядок, вызванный низким уровнем профессиональной подготовки

Низкий профессиональный уровень и несоответствие компетенций требованиям работы также приводят к беспорядку. В одном случае отдел и сотрудники, которые должны выполнять определенную работу, из-за недостаточной компетентности приводят к хаосу и беспорядку в работе; в другом случае, при смене отделов или персонала, неэффективная передача дел и недостаточное взаимодействие приводят к тому, что сложившиеся рабочие процессы часто нарушаются, что искусственно увеличивает время, необходимое для восстановления «порядка» после «беспорядка».

(3) Беспорядок в бизнес-процессах

Поскольку большинство предприятий используют вертикальную структуру подразделений, основанную на линейно-функциональной системе, это приводит к серьезному разрыву в горизонтальных бизнес-процессах. Большинство подразделений в первую очередь задумываются о том, удастся ли добросовестно выполнить ту или иную задачу в рамках своего отдела, и редко задумываются о том, как помочь соответствующим подразделениям в ее успешной реализации; при этом в центре внимания обычно находится собственное подразделение, а не сама работа: процессы не поддерживают подразделения, а, наоборот, должны подстраиваться под них, что приводит к хаосу в процессах, затрудняет выполнение работы, требует постоянной координации и увеличивает управленческие издержки.

(4) Беспорядок, вызванный недостаточной координацией

В некоторых случаях четко не определено, какой отдел должен нести ответственность за ту или иную работу, и она оказывается в «сегменте разрыва» между отделами. В таких ситуациях между отделами отсутствует дух сотрудничества и стремление к взаимодействию: каждый из них занимает выжидательную позицию, полагая, что ответственность лежит на другом отделе. В результате никто не берет на себя ответственность за работу, и изначально незначительные проблемы превращаются в серьезные.

Неэффективная координация является одной из самых значительных причин растраты ресурсов в управленческой деятельности; она не позволяет всей организации сформировать сплоченность, приводит к отсутствию коллективного духа и координации, что, в свою очередь, ведет к низкой эффективности работы.

(5) Беспорядок, вызванный несоблюдением правил

Поступая по своему усмотрению, рассматривая правила и положения компании как нормы, которые должны соблюдать другие, не проявляя самодисциплины, не подавая личного примера и не проводя оценку эффективности управления в соответствии с установленными правилами, создается хаос в управлении, что негативно сказывается на инициативе и творческом потенциале других сотрудников, а также на общей эффективности и качестве работы отдела.

Если эти пять видов беспорядка возникают слишком часто, это приводит к хаосу в управлении предприятием. Эффективный руководитель должен анализировать причины беспорядка, стремиться выявить основные противоречия и обдумывать, как в условиях такого беспорядка с помощью эффективных методов превратить хаос в относительный порядок, чтобы таким образом интегрировать ресурсы и обеспечить их максимальную эффективность.

Строгое соблюдение правил

В ресторане «Максим» существуют строгие правила, касающиеся всего: от гигиены до обслуживания и даже ответов на различные вопросы гостей. Содержание правил конкретно и подробно, и никто не имеет права их нарушать. Например, в общих положениях есть такое заметное правило: на любой вопрос, заданный посетителем, ни в коем случае нельзя отвечать: «Не знаю». Если возникает вопрос, на который вы не знаете ответа, следует объяснить это гостю, немедленно уточнить информацию и дать посетителю удовлетворительный ответ. Не нужно долго размышлять, чтобы понять: это отнюдь не новое «изобретение» ресторана «Максим». В большинстве высококлассных отелей и ресторанов за рубежом подобные правила существуют уже давно. Однако в ресторане «Максим» они выполняются на высшем уровне, а обслуживающий персонал уже приучился к тому, что необходимо делать всё возможное, чтобы дать гостю удовлетворительный ответ.

Создать правила и нормы несложно, сложно — обеспечить их долгосрочное соблюдение. В этом плане ресторан «Максим» имеет свои особенности. Хотя у них, как и у других предприятий, существуют строгие правила наказания, они, похоже, уделяют больше внимания стимулированию инициативы персонала, чтобы сотрудники могли более сознательно соблюдать все правила. В основном это достигается за счет чувства чести сотрудников предприятия.

Достижение долгосрочного соблюдения и добросовестного выполнения правил зависит в основном от двух факторов: во-первых, от гарантий благосостояния сотрудников предприятия, во-вторых, от заботы о репутации и добром имени предприятия. Ресторан «Максим» отлично справляется с обеими задачами.

Во-первых, сотрудники ресторана «Максим» получают на 10–20 % более высокие социальные гарантии, чем в аналогичных заведениях. Обслуживающий персонал может бесплатно обедать и ужинать в ресторане, а также ежегодно отправляется в отпуск. Что касается поддержания репутации предприятия, то здесь, можно сказать, приложено немало усилий: все правила ресторана без исключения направлены именно на это. Особое внимание уделяется тому, чтобы в каждом жесте и движении при обслуживании учитывалась репутация ресторана, и постоянно подчеркивается, что обслуживающий персонал является «хозяевами» ресторана. Со временем у обслуживающего персонала сформировалось психологическое чувство «гордости». Поэтому подавляющее большинство обслуживающего персонала способно работать на благо ресторана с полной самоотдачей.

По словам обслуживающего персонала ресторана «Максим» в Париже, увольнения в этом заведении происходят довольно редко. Однако это ни в коем случае не означает потакания сотрудникам: они считают, что строгое наказание за серьезные проступки также является эффективным средством защиты репутации предприятия. Когда открылся ресторан «Максим» в Пекине, среди приехавших из Франции сотрудников был один молодой бригадир; несмотря на свой юный возраст, он обладал богатым опытом работы. В общении с китайскими коллегами, которые ещё не до конца освоили особенности работы в ресторане, он не мог избавиться от некоторой гордости, постоянно давал указания, из-за чего сотрудникам было трудно с ним сотрудничать, и у всех к нему было много претензий.