Управление по правилам. Как выстроить работающие процессы

Однажды во время подготовки к открытию, когда нужно было накрыть большой стол, с которым одному человеку было трудно справиться, он обратился за помощью к старшему официанту, который в тот момент обсуждал рабочие вопросы с менеджером. В результате менеджер тут же остановил его и спросил: как групповой руководитель может давать указания своему непосредственному начальнику? Вечером об этом узнал генеральный директор ресторана «Максим» господин Кадан и тут же принял решение немедленно уволить его и отправить обратно во Францию. Только после многократных просьб со стороны китайской стороны этот сотрудник смог сохранить свою работу, но все же получил строгое предупреждение, в результате чего ему пришлось неоднократно обращаться к этому старшему официанту с извинениями.

Позже Кадан в шутку говорил: «Как китайцы могут терпеть правило „не более трёх ошибок“? Если бы я позволял своим сотрудникам совершать по три ошибки, моя компания уже давно бы закрылась». Хотя его слова и были сказаны в шутку, они указывают на одну проблему: в условиях конкурентной борьбы за выживание ошибки недопустимы, и даже одна единственная ошибка может поставить крест на карьере. Принцип «самодисциплина в первую очередь, строгое наказание», который Кадан применял при управлении рестораном «Максим», оказался весьма эффективным: все сотрудники его компании работали добросовестно и инициативно, что приносило прибыль предприятию.

Личные отношения — это одно, а дело — другое

По сравнению с традиционным управлением в современном менеджменте личные отношения являются огромным фактором, создающим проблемы. В традиционном управлении всегда в первую очередь учитываются личные связи, а родственники занимают самые почетные должности; такое управление, можно сказать, основано только на чувствах, а не на разуме.

Современное предприятие, стремящееся к развитию, должно создать справедливую и разумную конкурентную среду, поэтому ни в коем случае нельзя больше ставить традиционные «личные связи» на первое место. Однако к любому вопросу нужно подходить с учетом двух сторон. В конце концов, человек — существо эмоциональное, и полностью игнорировать личные связи тоже нельзя; в этом и заключается истинный смысл «управления с учетом человеческих отношений», к которому стремятся современные руководители.

Но чрезмерное внимание к «личным связям» без учета принципов легко приводит к тому, что становится трудно отличить поощрение от наказания. Не хватает решимости наказать тех, кого следует наказать; не хватает мужества уволить тех, кого следует уволить — на самом деле это чрезвычайно вредная «женская мягкость». На самом деле нужно проявлять решительность и резать по-русски. Кого нужно уволить — того и увольняйте; увольнение некомпетентных сотрудников выгодно обеим сторонам: для самого сотрудника это возможность проанализировать свои ошибки, понять, где он оступился, и снова встать на ноги; для предприятия — возможность привлечь новых, более талантливых и ответственных сотрудников, что обновит кадровый состав и придаст компании новую энергию.

«Личные отношения» звучат как термин, наполненный теплотой и добротой, но при неправильном применении они могут привести компанию к «гибели». Если руководитель, не учитывая обстоятельств, произвольно раздает «личное отношение», даже исходя из благих намерений (хотя эти намерения и являются неосведомлёнными и слепыми), это приведёт к неблагоприятным последствиям.

«Личное отношение» может принести пользу только в том случае, если его применять в меру. Проявление «личного отношения» по отношению к тем, кто усердно работает и вносит вклад, является проявлением заботы и моральной поддержки, способной породить огромную мотивацию. Опыт уже доказал, что поощрение с помощью улыбки оказывает гораздо большее влияние на человека, чем строгие наставления. В такой ситуации использование «личного отношения» со стороны руководителя можно назвать эмоциональной инвестицией, которая позволяет получить в ответ более сильную мотивацию и, следовательно, создать больше богатства.

Однако если «доброжелательность» проявляется по отношению к тем, кто не усердствует и не прилагает усилий, это не только приводит к растрате ресурсов, но и влечет за собой более серьезные последствия: у таких людей еще больше ослабляется чувство ответственности, и они становятся более склонными к лени. В отношении таких людей единственным правильным решением будет без церемоний вынести предупреждение, оказать давление или вовсе уволить их. Это не означает, что предприниматель должен быть безжалостным и бесчувственным: человек может быть сердечным, но рынок безжалостен, и только предъявляя к сотрудникам требования в соответствии с рыночными стандартами, можно добиться наилучших результатов в управлении персоналом.

Управление должно быть четко иерархическим

Если вы хотите, чтобы работа компании шла упорядоченно, управление должно быть иерархическим. Современное управление имеет четкое иерархическое деление: в компании, например, есть уровень принятия решений, управленческий уровень и исполнительный уровень. Каждый уровень имеет соответствующие обязанности и полномочия: уровень принятия решений отвечает за стратегию развития предприятия, планирование и распределение производственных задач; управленческий уровень отвечает за управление планами и организацию производства; исполнительный уровень отвечает за конкретное выполнение операций. Если руководитель предприятия не сможет правильно отнестись к этому объективному факту в управлении, при управлении неизбежно возникнут те или иные проблемы.

Некоторые руководители, увидев опоздание рабочего, выговаривают ему, а заметив недоброжелательное отношение официанта, подвергают его критике. На первый взгляд он кажется ответственным руководителем, но на самом деле он нарушает принцип управления, гласящий: «В любой работе сотрудник должен подчиняться указаниям только одного руководителя», и совершает ошибку, выходя за пределы своих полномочий. Контроль за посещаемостью рабочих входит в сферу ответственности начальника цеха, а отношение официантов — в сферу ответственности начальника офиса. Задача директора завода заключается в разработке стратегии развития предприятия и планов производства, а в его ведении находятся руководители цехов и функциональных подразделений.

Как руководитель, чрезмерное и слишком детальное вмешательство часто нарушает нормальный порядок управления, приводит к хаосу в управлении и негативно сказывается на прибыльности компании. С точки зрения сотрудников, когда то руководитель говорит одно, то начальник другого, а указания противоречат друг другу, исходят из разных источников, пересекаются и дублируются, это приводит к тому, что они теряются и не знают, как поступать. Поэтому управление должно быть иерархическим, и руководители предприятия должны отражать эту иерархию в своей управленческой деятельности, избегая явления «выхода за рамки своих полномочий».

Умные люди любят самостоятельно думать и действовать, а только посредственные люди готовы слепо подчиняться чужим указаниям в мельчайших деталях. Если руководитель предприятия выходит за рамки своих полномочий, берёт всё на себя, ни в чём не доверяя подчинённым — от стратегии развития компании до производственных планов цеха и даже до того, насколько чисто вымыты окна — он контролирует всё, — это как раз соответствует психологическим привычкам ленивых людей: они не хотят напрягать мозги, не хотят думать, им достаточно просто протянуть руку, чтобы выполнить работу, а в случае проблем им не придётся нести ответственность, ведь начальник берёт всё на себя. Кому не понравится такой «хороший» начальник?

Два принципа разработки правил и положений

Как правило, руководители предприятий при разработке совершенных правил и положений должны руководствоваться следующими двумя основными принципами.

(1) Обеспечение обоснованности и нормативности правил и положений

Любая компания, стремящаяся обеспечить эффективное соблюдение дисциплины, должна гарантировать обоснованность и нормативный характер своих правил и положений. Ведь цель разработки таких правил — их соблюдение сотрудниками; если они остаются лишь на бумаге, то теряют всякий смысл.

Например, в одной компании по производству игрушек действует следующее правило: за любую задержку поставки, независимо от обстоятельств, компания взимает штраф. Однако на практике задержки поставки чаще всего происходят по уважительным причинам, таким как стихийные бедствия, чрезвычайные ситуации или задержки со стороны завода. Поэтому данное правило невозможно выполнить, и его следует немедленно исправить, разработав компромиссное решение, соответствующее реальной ситуации.

При разработке правил, регулирующих поведение сотрудников, предприятие должно провести тщательное исследование, провести скрупулёзный анализ и изучение, а также учесть производственно-хозяйственную ситуацию предприятия и реальные условия работы сотрудников. На основе сбора мнений сотрудников необходимо разработать разумные и обоснованные правила и положения, только тогда они будут работать и будут широко применяться; в противном случае положения, оторванные от реальности, несомненно, останутся пустыми словами.

(2) Принцип идти в ногу со временем

При разработке правил и положений по управлению предприятие должно проявлять гибкость: они должны меняться в соответствии с изменением времени и окружающих условий и ни в коем случае не оставаться неизменными.

Некоторые правила и положения уже давно устарели, и нецелесообразно в неизменном виде требовать от сотрудников их соблюдения. Ведь любые правила и положения являются продуктом своего времени и разрабатываются с целью адаптации к потребностям эпохи и окружающей среды. Общество развивается, время идет вперед, окружающая среда меняется, и некоторые старые правила и положения неизбежно теряют свою обоснованность.

Если руководитель обнаружит, что некоторые правила и положения являются необоснованными, он должен как можно скорее отменить их или внести в них разумные поправки, ни в коем случае не следует слепо придерживаться старых норм. В противном случае эти устаревшие правила и положения с течением времени будут всё больше отрываться от реальности и в итоге превратятся лишь в жесткие положения, сдерживающие инициативу сотрудников.

Одной из важных задач руководителей предприятия является постоянная проверка установленных ими правил и положений на предмет наличия в них несовершенств и неразумных моментов; как только обнаруживаются какие-либо проблемы, следует своевременно и смело проводить реформы с учётом реальной ситуации. Способность идти в ногу со временем — обязательное качество каждого хорошего руководителя.

При разработке правил и положений необходимо привлекать всех сотрудников

В большинстве компаний правила и положения разрабатываются несколькими руководителями; даже конкретные стандарты ведения бизнеса устанавливаются руководством — это, похоже, стало привычкой. Однако такой подход сопряжён с несколькими проблемами: во-первых, руководители могут не разбираться в рабочих процессах на местах; во-вторых, они не в состоянии разработать системные нормы управления, например, касающиеся взаимодействия между подразделениями и распределения полномочий и ответственности, а именно это является основной причиной перекладывания ответственности между отделами; в-третьих, некоторые руководители, возможно, хорошо знают, «как обстоят дела сейчас», но имеют довольно смутное представление о том, «как должно быть», то есть о том, какие изменения необходимо внести для повышения эффективности.

Учитывая вышеперечисленные причины, руководство предприятия должно привлечь к разработке правил и положений сотрудников из разных подразделений и разных уровней, а также определить лицо, которое в будущем будет отвечать за оперативное управление их выполнением, чтобы обеспечить их совместное участие в этом процессе. Только в таком случае разработанные правила и положения будут более стандартизированными и простыми для практического внедрения.

По сути, разработка эффективных правил и положений — это процесс постоянного поиска, а также процесс непрерывного совершенствования, включающий обобщение опыта, выявление проблем и их своевременное устранение. Поэтому при разработке управленческих норм в первую очередь необходимо учитывать различные влияющие и сдерживающие факторы, включая цели организации, конкурентную среду, правовые и политические ограничения, внутренние условия ведения деятельности, внутренний опыт и традиции, бизнес-процессы, тип производства, продукцию и рынок, ситуацию с кадровыми ресурсами, условия технических систем и т. д., поскольку разработка управленческих норм происходит именно в этой сложной внутренней и внешней среде.

Исходя из комплексного учета всех вышеперечисленных факторов, при определении состава персонала, ответственного за разработку нормативных документов, руководство предприятия должно совместно с экспертами по управленческому консалтингу провести углубленное изучение предприятия; после проведения управленческой диагностики эксперты по управленческому консалтингу и сотрудники предприятия совместно разрабатывают нормы для управленческих кадров.

Почему для разработки следует привлекать экспертов по управленческому консалтингу? Во-первых, это позволяет сохранить независимость в процессе разработки управленческих норм, легче преодолеть барьеры, связанные с корыстными интересами внутри организации, и без учета личных отношений продвигать разработку этих норм; во-вторых, как профессиональные консультанты по управлению, они лучше понимают, как добиться лучших результатов; в-третьих, они рассматривают всю систему управления в целом, а не отдельные звенья или подразделения.

Однако у экспертов по управленческому консалтингу есть недостаток: они не знакомы с конкретной ситуацией в компании, поэтому успех их услуг зависит от глубокого понимания компании и совместной работы с её сотрудниками.

В частности, при разработке и внедрении правил и положений предприятие должно обратить внимание на следующие моменты.

① Четко сформулировать концепцию разработки правил. Разработать четкий управленческий план с учетом функций, структуры предприятия и стандартов управления. Это позволит не только организовать управление в следующей последовательности: «что делать», «кто делает», «как делать», «по каким стандартам» и «кто отвечает за правильное или неправильное выполнение», но и конкретно распределить ответственность между каждым компетентным сотрудником.

② Разработка управленческих стандартов. Основной акцент при разработке стандартов делается на создании различных управленческих стандартов на основе проектирования процессов и анализа взаимодействий. Несомненно, функции выполняются организационными структурами, а нормальное функционирование организации обеспечивается рядом механизмов работы. Управленческие стандарты являются основным содержанием этих механизмов.

③ Стандартизация рутинной работы. Планирование управления рутинной работой и разработка систематических управленческих стандартов способствуют налаживанию отношений между руководством и подчинёнными, предприятием и специалистами, а также между специалистами и клиентами. Как правило, управленческие стандарты в основном включают в себя стандарты деловой деятельности, стандарты работы и стандарты выполнения операций; их основное содержание состоит из: сферы функций (работы), полномочий и ответственности, бизнес-процессов и рабочих интерфейсов, лиц, ответственных за выполнение работы, критериев качества выполнения работы и условий оценки, условий ведения деятельности, а также порядка разрешения споров, возникающих в ходе деятельности.

④ Обеспечить практическую значимость и всесторонность правил и положений. Разработка норм управления талантами направлена на более эффективное упорядочение внутренних отношений в компании и содействие её долгосрочному развитию. Поэтому для оценки качества разработанных стандартов необходимо учитывать следующее:

Во-первых, отражены ли в стандартах все интерфейсы (точки взаимодействия между бизнес-процессами).

Во-вторых, включены ли в стандарты способы решения проблем, таких как противоречия и перекладывание ответственности, возникавшие в ходе предыдущей работы.

В-третьих, четко ли определены в стандартах задачи и порядок выполнения работы для каждого подразделения и должности.

Глава 2. Деловой подход: не позволяйте правилам оставаться пустым звуком

Если правила есть, но их не выполняют,

это хуже, чем их отсутствие

Создание научно обоснованной системы правил и положений является предпосылкой для успешной производственной и хозяйственной деятельности предприятия, однако после введения этих правил гораздо важнее строго их соблюдать и действовать в соответствии с ними. Создать правила легко, а действовать по ним — сложно, а заставить каждого способного сотрудника действовать в соответствии с правилами — ещё сложнее. Поэтому руководство предприятия должно неустанно уделять внимание этим вопросам, обеспечивая наличие четких правил и обязательное исправление нарушений. Способность действовать в соответствии с правилами определяет авторитет руководителя и его способность эффективно управлять коллективом. Каждый сотрудник должен сознательно действовать в соответствии с правилами и положениями. Особо следует подчеркнуть, что руководители должны первыми выполнять эти правила, подавая личный пример.

Одной из проблем, которую нельзя игнорировать при выполнении правил и положений, является необходимость серьезного и ответственного отношения со стороны исполнителей. Такое отношение само по себе должно стать частью дисциплины и одной из норм. Кроме того, необходимо регулярно проводить проверки соблюдения правил. Чтобы правила и положения организации более эффективно выполняли свою управленческую функцию, при их выполнении необходимо следовать правильной последовательности действий. В целом, эта последовательность включает следующие аспекты.

(1) Заблаговременная подготовка

Подготовительная работа является прелюдией к выполнению правил и положений; только при тщательной подготовке процесс выполнения может пройти гладко и принести ожидаемый результат. Как правило, подготовительная работа включает в себя два аспекта: идеологическую мобилизацию и определение требований. Идеологическая мобилизация в основном подчеркивает важность и необходимость выполнения правил, а также результаты, которые будут достигнуты после их выполнения; определение требований же в основном касается сферы применения (в каких областях будут выполняться правила), сроков (время выполнения) и ответственных лиц (кто будет выполнять).

(2) Внедрение

Как правило, перед внедрением необходимо правильно понять содержание правил, затем разработать меры и тщательно их реализовать. Одновременно следует внимательно наблюдать за ситуацией в процессе внедрения, вести записи, а также заниматься сбором и управлением данными.

(3) Проверка хода выполнения

В ходе реализации необходимо проверять, выполняются ли все работы в соответствии с требованиями системы, а также выявлять отклонения и их причины. Кроме того, следует оценивать эффективность реализации и проверять, достигнута ли конечная цель. Нужно опираться на факты, а не на субъективные впечатления.

(4) Обеспечение обратной связи

Обратная связь является важным звеном в нормальном функционировании любой экономической системы. Благодаря обратной связи можно получить представление о ходе выполнения правил и положений, выявить закономерности на основе анализа информации, а затем на их основе разработать новые положения, что позволяет постоянно совершенствовать систему.

(5) Комплексная оценка

Как правило, оценка является важным средством укрепления правил и положений. Содержание оценки включает отношение к работе, рабочие способности, уровень технической и профессиональной подготовки, а также результаты работы. Благодаря оценке технических и профессиональных навыков сотрудников можно точно определить рабочее состояние и профессиональные способности каждого из них. В то же время оценка может служить важным основанием для определения уровня должности, понижения в должности, повышения по службе и присвоения званий.

(6) Обобщение опыта

На основании результатов проверок и оценок руководство предприятия может обобщить успешный опыт и уроки неудач, стандартизировав их (введя в систему и нормировав). Таким образом, при выполнении аналогичной работы в следующий раз не потребуется заново обсуждать, изучать и запрашивать указания — можно будет действовать непосредственно в соответствии со стандартами, что также позволит предотвратить повторное возникновение проблем. Что касается нерешенных вопросов, следует выяснить их причины и включить их в работу по доработке на следующем этапе.

Не превращайте правила в «декорацию»

В современном обществе многие предприятия разработали целые комплексы систем управления, правил и стандартов — от заводских правил и дисциплины до положений о выдаче материалов и режима работы и отдыха — и их нельзя назвать несовершенными. Если бы все эти системы действительно выполнялись и внедрялись, это принесло бы предприятию огромную пользу.

Однако в реальности можно наблюдать следующую картину: в некоторых предприятиях существует множество правил и положений, но они являются лишь «декорацией» — созданы для видимости, чтобы произвести впечатление на окружающих, получить похвалу от вышестоящего руководства или лестные отзывы от посетителей. Эти правила просто висят на стенах или сшиты в брошюры, но не предназначены для реального применения.

Несомненно, даже если правил и положений разработано очень много, они являются исчерпывающими и совершенными, но если они остаются лишь «декорацией», это, напротив, приведет к негативным последствиям. Более того, факты ошибок или неудач многих предприятий в сфере управления также свидетельствуют о том, что наличие правил и положений, которые не выполняются, является одной из важнейших причин успеха или провала в деятельности предприятия.

Финансовый отдел одной компании обнаружил, что дверь финансового кабинета была взломана, а сейф у стены — открыт; 200 000 юаней наличными, находившиеся внутри, были полностью похищены. При этом эти средства были крайне необходимы компании на следующий день для закупки материалов. Однако непонятно, как взломщики смогли опустошить сейф, который считается одним из самых современных в стране: он был оснащен сигнализацией, электрошоковым устройством и кодовым замком, причем система кодового замка управлялась компьютером и могла наносить электрошоковые удары. Возникает вопрос: как же ворам удалось ограбить такой сейф?

Оказалось, что кассир, ответственный за сейф, был «небрежным человеком». Хотя в компании был разработан целый комплекс правил и положений по охране финансового отдела, этот кассир игнорировал их. По его мнению, сейф был действительно хорош, но пользоваться им было слишком хлопотно, поэтому он надолго забросил его. Лишь недавно, когда он случайно потерял ключ от старого сейфа, он вспомнил о этом простаивающем в углу современном «устройстве». Боясь поражения электрическим током, он не подключал его к источнику питания; опасаясь забыть пароль, он набрал цифры от 1 до 6 в порядке возрастания; а чтобы не потерять ключ, просто бросил его в ящик стола в офисе. В результате вор, совершая кражу, достал из ящика ключ от сейфа и инструкцию по эксплуатации, бегло изучил их и без труда открыл сейф, после чего тут же унес 200 000 юаней наличными, находившиеся внутри.

После кражи компания немедленно обратилась в полицию. Хотя в итоге подозреваемый был задержан, компания в течение короткого времени не смогла собрать средства, необходимые для закупки материалов, в результате чего была вынуждена приостановить производство. В конце концов, из-за невозможности своевременно поставить товар по заказу она упустила выгодную сделку, и крупный клиент перешел к конкурентам.

Ослабление дисциплины приводит к непоправимому ущербу

Из вышесказанного видно, что крах этой компании был вызван тем, что её сотрудники не соблюдали правила и нормы, однако, в конечном счёте, причиной этого стало нестрогое соблюдение системы управления со стороны руководства компании. Давайте представим себе следующее: если бы компания серьёзно относилась к внедрению соответствующих систем управления, постоянно осуществляла надзор за финансовым отделом и проводила регулярные проверки, то, возможно, такого случая кражи и не произошло бы.