Управление по правилам. Как выстроить работающие процессы

(6) Относитесь к сотруднику спокойно, объективно и серьезно

Вынесение предупреждения — это действие, основанное на полномочиях. Руководитель должен проводить его спокойно, объективно и серьезно, чтобы обеспечить авторитетность этого действия. Не следует выносить предупреждение в шуточной манере или в форме непринужденной беседы; в то же время нельзя проявлять эмоциональные реакции, такие как гнев или резкие упреки, поскольку это также не соответствует серьезному характеру ситуации. Цель предупреждения — побудить сотрудника изменить свое поведение, а не вступить в ссору.

Не помешает «показать пример»

Одна компания, стремясь укрепить дисциплину и искоренить нежелательные явления, ввела правило: любой, кто играет в карты в рабочее время, подлежит увольнению. Однажды в полдень, за десять минут до конца рабочего дня, менеджер Лю проходил мимо столовой и вдруг услышал, как оттуда доносится громкий гомон. Он догадался: наверняка кто-то нарушил правила и спрятался в столовой, чтобы поиграть в карты, — и тут же подошел, приоткинул занавеску и вошел внутрь. Но кто бы мог подумать, что те, кто играл в карты, оказались настолько ловкими: не дав менеджеру Лю разобраться, кто это, они бросились бежать через другую боковую дверь.

Невысокий и полный менеджер Лю бросился в погоню, но к тому времени, как он поднялся по лестнице, нарушители уже растворились в толпе. Однако у менеджера Лю был свой способ справиться с ситуацией. Он немедленно вызвал начальника цеха и объявил о приостановке работы всего цеха для проведения собрания, посвященного наведению дисциплины. Едва ли потратив время, он выяснил имена тех сотрудников. На собрании он с большим убеждением прочитал лекцию всем работникам о том, что они должны строго требовать от себя, сознательно соблюдать дисциплину компании и способствовать развитию «двух цивилизаций» предприятия посредством строгого управления. Затем он публично объявил: те сотрудники, которые были уличены в нарушении дисциплины на месте, немедленно увольняются. Таким образом, менеджер Лю, воспользовавшись этим типичным примером для наказания одного и предупреждения сотен, быстро исправил ситуацию с ослаблением дисциплины в компании. С тех пор среди сотрудников предприятия больше не происходило подобных инцидентов, а производственные планы выполнялись с перевыполнением месяц за месяцем.

Когда организация погружается в хаос, а приказы руководства теряют силу, стоит применить к всей организации «терапию пробуждения». Один из способов — строго отчитать конкретного сотрудника, нарушившего дисциплину. Ведь если упрекнуть весь отдел, у всех возникнет ощущение, что каждый совершил ошибку, и ответственность размывается; точно так же все могут прийти к выводу, что никто не виноват. Поэтому наказание виновного в серьезном проступке заставляет остальных сотрудников думать: «Хорошо, что я не совершил ошибку», что побуждает их сдерживать себя и стараться не допускать ошибок. В результате подчиненные будут соблюдать правила и дисциплину, а также обязательно удвоят свои усилия в работе, и организация сама по себе вернется к упорядоченному состоянию.

Глава 4. Разумность и справедливость: уметь управлять и при этом оставаться гибким

Адаптация правил и положений к современным условиям

В различных отраслях устанавливаются разнообразные правила и нормы, цель которых — обеспечить их соблюдение; если они остаются лишь формальностью, то теряют всякий смысл. Поэтому помимо самих правил необходимо установить отдельные положения о наказании за их нарушение, чтобы заставить людей их соблюдать.

Однако в современном деловом мире до сих пор существуют некоторые неразумные положения, и если их не реформировать или не отменить, то их действительно будет трудно соблюдать и применять на практике.

Независимо от того, какие правила и положения разрабатываются, прежде всего необходимо детально изучить реальную ситуацию, систематизировать и проанализировать различные проблемы, а уже потом формулировать правила — только в этом случае они будут иметь смысл. Если же положения носят лишь благозвучный характер, но противоречат реальности, они превращаются в пустую бумагу.

Одним словом, создание и разработка правил и положений постоянно меняются по мере развития производства и прогресса предприятия, а не должны оставаться неизменными. При прежних масштабах производства и условиях труда те или иные правила и положения могли быть вполне совершенными, однако в связи с необходимостью адаптации к новой обстановке и новым методам производства и управления многие старые правила могут обрести различные лазейки и стать неактуальными. В таком случае от руководства требуется своевременно отменить их, изыскать пути улучшения, внести обоснованные дополнения или разработать новые правила и положения, соответствующие современным требованиям. Ни в коем случае нельзя зацикливаться на старом, иначе данное правило со временем утратит связь с реальностью и в итоге повлияет на развитие дела.

При разработке правил нельзя слепо следовать старым канонам

Большинство сотрудников часто игнорируют различные правила и положения своей компании. Поэтому руководители должны регулярно спрашивать сотрудников: «Какие положения действуют в компании в настоящее время? Пожалуйста, подробно объясните».

Если этого не делать, сотрудники вообще не будут интересоваться этим вопросом, не говоря уже о том, чтобы руководствоваться этими правилами и положениями в своей работе. В таком случае некоторые сотрудники будут выполнять лишь формальные обязанности, игнорируя истинный смысл правил.

Еще одна проблема касается самих правил и положений. Цель разработки правил и положений заключается в том, чтобы по результатам четкого анализа определить общие стандарты для вопросов, которые не были достаточно ясны. Таким образом, правила и положения носят временный характер и устанавливаются с учетом требований времени и окружающей среды, поэтому они ни в коем случае не являются вечными законами. По мере развития общества и изменения окружающей среды правила и положения неизбежно теряют свою обоснованность. Поэтому одна из важнейших задач руководителя — обеспечить соответствие корпоративных правил реальным потребностям.

Правила и положения должны разрабатываться гибко, меняясь в соответствии с изменениями времени и окружающей среды; они не должны оставаться неизменными. Если управлять современным предприятием методами 20-летней давности, оно обречено на гибель.

Одним словом, руководитель должен постоянно проверять, нет ли в установленных на предприятии правилах и положениях неразумных или нереалистичных моментов, и, как только проблема обнаружена, проявить решимость и провести реформу — этот момент ни в коем случае нельзя игнорировать. Однако следует также обратить внимание на то, что правила и положения нельзя менять слишком часто; категорически следует избегать постоянных изменений, так как это только подорвет доверие сотрудников к руководству предприятия и, как следствие, повлияет на их мотивацию.

Решение новых проблем с помощью новых методов

Управление предприятием — это, по сути, процесс эффективного применения принципов организации.

Чтобы компания добилась успеха в своей деятельности, ей нужны не только отличные сотрудники, но, что еще важнее, — высококлассные руководители, которые не только обладают высоким профессионализмом, но и хорошо разбираются в основных принципах управления.

Человеческое мышление всегда подвержено инерции: люди привыкли рассматривать проблемы с одной и той же точки зрения и всегда предпочитают использовать готовые, знакомые ответы для решения разнообразных и постоянно возникающих задач. В результате легко формируются стереотипы мышления, которые сковывают человеческое сознание.

Однако в реальной жизни ситуация меняется в мгновение ока, постоянно возникают новые проблемы, и мы не можем решать все проблемы с помощью одной фиксированной модели.

Если в нашем мышлении уже сформировались стереотипы и мы упорно используем один и тот же метод для решения разных задач, то мы не сможем понять суть проблемы и, следовательно, не сможем решить эти проблемы в корне.

То же самое касается и управления: в разные периоды времени особенности и психологическое состояние людей меняются; поскольку объективная социальная среда находится в постоянном изменении, а отдельные личности значительно различаются по характеру и способам поведения, это неизбежно требует от руководителя изучения новых проблем в зависимости от конкретной ситуации и корректировки методов управления.

Если руководитель, увидев, что его метод управления в течение некоторого времени эффективно работает с определенной группой сотрудников, будет упорно придерживаться этого метода, не желая вносить ни малейших улучшений, то его «панацея» очень скоро перестанет действовать.

Управление похоже на вождение автомобиля: водитель, находясь за рулем, должен внимательно следить за приборами и дорогой; если на дороге появляются новые изменения, стрелки приборов соответственно меняют положение, и ему приходится поворачивать руль, чтобы не перевернуться и не сбить кого-нибудь — это правило, знакомое каждому водителю, — реакция на обратную связь.

Руководитель при управлении должен поступать точно так же: он должен направлять сотрудников по заданной траектории, внимательно наблюдая за ситуацией и постоянно корректируя курс, чтобы избежать непредвиденных ситуаций.

Независимо от размера предприятия, управление должно быть гибким

В стабильных крупных компаниях основная задача руководителя — выступать в роли «стража», ограничивающего действия подчиненных. Они должны обеспечивать нормальный порядок в компании, чтобы производство шло бесперебойно.

Такой тип работы требует от руководителя пристального внимания к изменениям в поведении сотрудников и гибкого применения различных методов управления подчиненными в рамках базовой управленческой структуры.

Что же касается руководителей активно развивающихся малых и средних предприятий, то их ответственность ещё более велика. Они не только не могут управлять подчинёнными, слепо следуя устаревшим правилам, но и не могут использовать фиксированные шаблоны при разработке стратегии развития компании.

Эти руководители должны уметь самостоятельно прокладывать путь в будущее и обладать стремлением и способностью перенастраивать курс развития. Это требует от них не физического труда, а умственного. Они должны обладать чрезвычайно сильным духом инноваций.

Известный американский эксперт по управлению Айкока, занимая должность генерального директора компании «Форд», активно продвигал инновации и проводил радикальные реформы, что привело к конфликту с придерживавшимся старых традиций президентом компании Фортом-младшим.

В результате этого конфликта Айкока покинул компанию, а идеология Форта-младшего возобладела в «Форде». В результате в конце 1970-х — начале 1980-х годов из-за все более консервативной управленческой философии показатели компании постепенно ухудшались, и в конце концов она оказалась на грани убыточности.

Позже Айкока перешел в компанию «Крайслер» на должность президента. В то время «Крайслер», из-за сильной инерции и нежелания проводить реформы, уже была по уши в долгах и находилась на грани банкротства. После вступления в должность Айкока активно стимулировал энтузиазм сотрудников, руководил постоянными реформами устаревших систем и активно продвигал инновационные продукты компании. Менее чем за два года «Крайслер» чудесным образом возродился: его показатели стремительно росли, и компания демонстрировала явные признаки того, что может обогнать «Форд» и занять второе место на рынке.

Столкнувшись с жесткой конкуренцией, компания «Форд», проанализировав свои ошибки, решительно взялась за реформы, создала новую гибкую систему управления и, вновь продемонстрировав былую мощь, сохранила свою долю рынка.

Преобразования, произошедшие в этих двух компаниях, показывают, что даже руководители крупных компаний не должны слепо придерживаться старых традиций, а должны постоянно внедрять инновации в системы управления и производственные технологии — только так можно проложить путь к успеху компании.

Система мертва, а человек жив

Зачастую чрезмерно строгие правила вызывают беспокойство у подчиненных. Иногда руководитель не может сразу изменить существующие правила, но он, по крайней мере, может в пределах своих полномочий сделать их более гибкими, чтобы устранить беспокойство подчиненных.

Строго говоря, «обеспечение спокойствия сотрудников» является конечной целью управления.

Хотя правила и важны, факторы, выходящие за рамки правил, также оказывают значительное влияние. Например, правила не могут предписывать руководителю проявлять заботу о подчинённых, своевременно оказывать им поддержку, признавать и поощрять их хорошие результаты, однако именно эти моменты, не закреплённые в правилах, зачастую оказывают на подчинённых огромное стимулирующее воздействие.

Если вы хотите, чтобы подчиненные хорошо выполняли свою работу, в первую очередь необходимо решать их практические проблемы. Проблемы подчиненных проистекают из их желаний, а человеческие желания постоянно растут. Поэтому решение проблем подчиненных руководителем — это процесс, подобный «подъему лодки при подъеме воды», который, кажется, никогда не заканчивается. Успокоение людей носит общий характер, тогда как конкретные требования, выходящие за рамки этого, относятся скорее к частным случаям и могут решаться индивидуально; только так можно добиться разнообразного мотивационного эффекта.

Только когда руководитель ставит себя на место подчиненного, чтобы понять его чувства, потребности и переживания, подчиненный сможет принять его заботу и откликнуться на неё соответствующим образом. Некоторые, услышав выражение «поставить себя на место другого», думают, что это означает «требовать, чтобы мнения другого совпадали с моими» или «отказаться от своей точки зрения, чтобы принять точку зрения другого». Обе эти точки зрения неверны. Настоящее «поставить себя на место другого» — это «согласие в разнообразии»: понимать чувства другого, но не обязательно принимать их. Сочувствие не обязательно означает согласие, но только после достижения взаимопонимания можно приступать к оказанию влияния на него.

Когда руководитель признает и хвалит хорошие результаты подчиненного, тот начинает доверять руководителю; если же руководитель далее даст подходящие подсказки или рекомендации, подчиненный сможет продвинуться ещё дальше и проявить свою мудрость. Хвалить результаты подчиненного — это не просто хвалить его самого: когда хорошее дело заслуживает похвалы, он будет продолжать его делать, а другие последуют его примеру.

Кроме того, справедливое повышение по службе или перевод на другую должность являются эффективными мерами мотивации. Ключевым моментом является общее восприятие: действительно ли это справедливо? Поэтому решение руководителя становится центром внимания, от которого зависит, убедит ли оно всех. Если все сочтут его справедливым, это будет иметь огромный мотивационный эффект; если же сочтут несправедливым, никакие объяснения и разъяснения не помогут.

Правила — это нечто статичное, а люди — динамичны — помните об этом, это очень поможет вам в руководящей работе.

Необходимо учитывать как правила, так и человеческие отношения

Силос Мейкок, основатель американской компании International Agricultural Machinery & Commercial Company и изобретатель первой в мире комбайна, был известен как универсальный талант в деловом мире. За несколько десятилетий своей карьеры в бизнесе он пережил взлеты и падения, но благодаря своим выдающимся качествам он снова и снова добивался успеха.

Будучи владельцем компании и ее главным руководителем, Мейкок, хотя и обладал всей полнотой власти в компании и имел право решать судьбы сотрудников, никогда не злоупотреблял своими полномочиями. Он всегда ставил себя на место сотрудников и в практической работе строго соблюдал правила, не задевая при этом их чувств.

Например, однажды один из старых сотрудников нарушил трудовой дисциплину: злоупотреблял алкоголем, устраивал беспорядки, опаздывал и уходил с работы раньше времени. Согласно соответствующим положениям правил компании, он должен был быть уволен. Руководство приняло такое решение, и Мейкок с ним согласился.

Как только решение было объявлено, этот старый сотрудник сразу же пришёл в ярость и с обидой сказал Мейкоку: «В те времена, когда компания была по уши в долгах, я вместе с вами пережил три месяца лишения зарплаты и не высказал ни слова недовольства, а теперь за эту небольшую ошибку меня увольняют — вы совсем не учитываете наших прежних заслуг!» Выслушав рассказ старого сотрудника, Мейкок спокойно ответил: «Вы же понимаете, что это компания, место, где действуют правила… Это не личное дело между вами и мной, я могу только действовать в соответствии с правилами, без каких-либо исключений».

Позже Мейкок узнал, что у этого старого сотрудника умерла жена, оставив двух детей: один сломал ногу, а другой плакал от того, что не мог покормиться материнским молоком. Старый сотрудник, пребывая в крайней скорби, утопал в алкоголе, чтобы забыть о горе, и в результате опоздал на работу. Он утешил старого сотрудника, сказав: «Сейчас не думай ни о чём, поспеши домой, позаботься о похоронах твоей жены и о детях. В душе мы по-прежнему остаемся друзьями».

Сказав это, Мейкок достал из сумки пачку купюр и всунул её в руки старого сотрудника. Тот, тронутый щедростью босса, прослезился и, с трудом сдерживая рыдания, сказал: «Не мог и представить, что ты так добр ко мне». Однако Мейкок считал, что по сравнению с той помощью, которую ему оказывали сотрудники в тяжелые времена, когда они вместе переживали все невзгоды, это было ничто. Он напутствовал старого сотрудника: «Возвращайся домой и спокойно заботься о семье, не беспокойся о своей работе».

Услышав слова босса, старый сотрудник, сменив грусть на радость, спросил: «Ты хочешь отменить приказ об увольнении?»

«Ты хочешь, чтобы я так поступил?» — ласково спросил Мейкок.

«Нет, я не хочу, чтобы ты нарушал правила компании ради меня».

«Вот это мой настоящий друг. Возвращайся домой без опасений, я всё улажу».

Впоследствии Мейкок устроил этого старого сотрудника управляющим на одну из своих ферм.

Силос Мейкок никогда не поддавал себя эмоциям в работе. Например, несколько сотрудников, проработавших с ним много лет, отвернулись от него, когда компания переживала трудности; спустя несколько лет, когда положение компании улучшилось, эти люди снова пришли к нему.

Таких людей трудно терпеть кому бы то ни было, и даже тогда Мейкок был глубоко опечален этим и в гневе воскликнул: «Надеюсь, я больше никогда вас не увижу!» Позже, когда компания процветала и дела шли на подъёме, Мейкок уже давно забыл о своей клятве и с радостью принял этих сотрудников обратно. Этот случай стал для них хорошим уроком, и с тех пор они работали рука об руку с Силосом Мейкоком, прилагая все усилия для процветания Международной компании по производству сельскохозяйственной и коммерческой техники.

Уцель «слабое место», тронь душу

Один из сотрудников, недавно пришедший в компанию, опоздал на работу. Согласно правилам компании о поощрениях и взысканиях, этому сотруднику грозило дисциплинарное взыскание. Однако руководитель не стал прибегать к простому наказанию, а нашел «слабое место» этого сотрудника — то, что больше всего волновало его в работе, — и «затронул» его перед тем, как применить наказание. Больше всего сотрудника волновала возможность карьерного роста в компании. Поэтому руководитель сказал сотруднику: «Если ты не исправишь ситуацию, через два года у тебя могут возникнуть серьезные препятствия на пути к повышению». Цель такого подхода заключалась в том, чтобы мотивировать сотрудника приложить усилия для исправления ситуации и больше не опаздывать. В то же время руководитель добавил: «Пожалуйста, договорись со мной о следующей встрече в течение недели. Если ты будешь по-прежнему опаздывать, я буду говорить с тобой совсем по-другому. Если же ты больше не опоздаешь, я занесу это в протокол. Это станет лучшим основанием для твоего будущего повышения».

Такое наказание — это то, что мы обычно называем «последующим контролем». Опоздания сотрудников на работу — явление довольно распространенное. Однократное опоздание — не беда, страшно, когда это происходит регулярно. Руководитель, указывая сотруднику на его «слабое место» при первом же опоздании и стимулируя его стремление к самосовершенствованию, добивается того, что в дальнейшем опозданий больше не будет. Если руководитель не уделяет должного внимания искусству «последующего контроля», то искоренить проблему опозданий сотрудников может оказаться весьма сложно.

«Сдаться — значит признать поражение. Если вы не можете заставить сотрудника исправиться и стать более продуктивным, вы обречены на провал». Искусно наложенное наказание позволяет достичь цели — заставить сотрудника исправиться и стать более продуктивным.

Один высокопоставленный сотрудник японской компании «Мацушита» допустил ошибку, и руководство решило выдать ему «предупредительное письмо» в качестве предупреждения. Однако учитывая его многолетний вклад в развитие компании, перед наложением наказания его пригласили на беседу и с серьезным тоном сказали: «В связи с допущенной вами ошибкой я хотел бы выдать вам „предупредительное письмо“. Если ты считаешь, что наказание несправедливо и тебя обидели, то мне не нужно его зачитывать, и я не буду тратить время на этот „уведомление о наказании“. Но если ты считаешь, что наказание за твою ошибку заслужено, и в будущем будешь постоянно анализировать свои промахи, это сделает тебя успешным человеком, и сегодняшнее наказание обретет смысл. Что ты об этом думаешь?»

Тот влиятельный человек ответил: «Господин Мацушита, я понимаю ваши благие намерения: вы действуете ради всей компании „Мацушита“, а не для того, чтобы наказать меня».

Мацушита ответил: «Если вы действительно это понимаете, я с удовольствием отдам вам этот „акт о наказании“».

Такой подход Мацушиты, сочетающий наказание и уважение, пробуждает у сотрудников искреннее самоанализ и размышления, а также стимулирует их рабочий энтузиазм и стремление к карьерному росту. Когда давление, вызванное наказанием, и притяжение, вызванное уважением и заботой, одновременно воздействуют на человека, это позволяет ему не только самодисциплинироваться, но и обрести сильную внутреннюю мотивацию.

Только наказание, которое заставляет людей признать его справедливость и принять его, по-настоящему воплощает искусство наказания.

Стимулирование самосознания

Человек — это «социальное существо» из плоти и крови, обладающее чувствами, а не холодная машина. Машина начинает работать, как только её запускают, а человеку для работы нужны энтузиазм и даже страсть.

Американская компания «Crown Cap» — крупная международная корпорация, которая после многих лет убыточной деятельности была наконец приобретена Джоном Коннали.

Став генеральным директором, Конрали благодаря своей простой философии управления вернул к жизни эту «старую и изношенную» корпорацию. Секрет Конрали заключался в том, чтобы без лишних затрат заставить сотрудников работать с полной отдачей.

На самом деле во многих предприятиях есть сотрудники с пониженной мотивацией и крайне нерадивые, особенно в убыточных компаниях. Можно себе представить, насколько широко распространены пассивность и нерадивость в такой компании, как «Crown Bottle Caps», которая на протяжении многих лет терпела убытки. Уже в первый день работы Конрали заметил, что в комнате охраны группа охранников играла в карты; в других отделах компании, в том числе и в производственных, также широко распространены пассивность, нерадивость и невыполнение служебных обязанностей.

Конрали решил полностью искоренить атмосферу халатности, царившую во всех уголках компании, пробудить у сотрудников энтузиазм к работе и внедрить свою концепцию упрощенного управления.

Конелли считал, что эти сотрудники не обязательно по-настоящему ленивы, а просто не находят причин продолжать работать: они не видят смысла в своей работе и чувствуют, что их способности остаются незамеченными и не могут проявиться. Что ещё важнее, они не видят, к каким положительным результатам приводит их работа. Если работа не приносит положительных результатов, невозможно заставить людей работать с энтузиазмом, не говоря уже о чувстве ответственности. Кому понравится работа, которая не приносит прибыли?