Самосовершенствование генерального директора

36. Генеральный директор должен решительно искоренять практику назначения сотрудников исключительно по семейным связям

Если генеральный директор создает клики и назначает на должности только своих родственников, это неизбежно приводит к формированию сети связей, что ведет к упадку нравственности, росту коррупции, неспособности отличать добро от зла, несправедливому применению поощрений и наказаний, а также к накоплению огромного недовольства среди сотрудников. Более того, использование этой сети связей для личной выгоды, мошенничества, торговли властью и деньгами, а также слияния «белого» и «черного» наносит огромный вред обществу.

В последние годы ряд занимающих руководящие должности руководителей предприятий среднего и высшего звена были отстранены от должностей из-за коррупционных скандалов. Причины этого можно проследить до недостатков кадровой системы. Научная система подбора кадров в Китае уже претерпела коренные изменения, однако в некоторых предприятиях по-прежнему наблюдается множество ненормальных явлений: все придают большое значение личным связям и «лицу», при этом отсутствует научное и эффективное управление человеческими ресурсами, в результате чего внутри предприятий образуются многочисленные фракции. На этом фоне, когда «ты — во мне, а я — в тебе», имеет место типичный пример «инбридинга» при подборе кадров.

Говорят, что норвежцы любят свежую сардину, но каждый раз, когда рыбаки возвращались с уловом, сардины по пути в порт всегда гибли, за исключением одной лодки, которая всегда привозила в порт живую рыбу. Секрет заключался в том, что рыбаки этой лодки помещали в рыбные ящики несколько сомов: сардины, чувствуя угрозу, начинали активно плавать, что позволяло им избежать гибели от удушья. Это явление получило название «эффект сома».

Это показывает, что для того, чтобы избежать «удушья» кадрового состава из-за «близкородства», необходимо смело привлекать некоторых «сомов», решительно переводить часть «сардинок» на другие должности, формируя разумную ротацию кадров, внедряя механизм конкуренции и создавая благотворный цикл «выживания сильных и отсева слабых» в системе подбора персонала. Необходимо укоренить концепцию назначения на должности исключительно по заслугам, отдавая предпочтение талантам и отказываясь от посредственности. Следует создать научно обоснованную систему найма персонала, обеспечивающую равенство всех перед законом и равные возможности. Только «имея смелых и дальновидных лидеров, бескорыстно защищающих талантливых специалистов», можно создать полную жизненной силы благоприятную обстановку, когда «едва только верхушка лотоса покажется из воды, как на ней уже сидит стрекоза».

Однако среди руководителей некоторых предприятий и генеральных директоров кадровых подразделений весьма распространено явление, когда при отборе и рекомендации кандидатов они не проводят всестороннюю оценку рекомендуемых или выбранных лиц, а полагаются исключительно на впечатления и степень близости. Такой подход в лучшем случае приводит к провалам в делах, а в худшем — наносит ущерб стране. Поэтому генеральный директор при отборе кадров должен помнить о принципе «выдвигать достойных, не избегая родственников».

Ци Си был дафу государства Цзинь в период Весны и Осени. Однажды Цзинь Пин-гун спросил его, кто мог бы стать уездным правителем Наньяна, и он рекомендовал Цзе, с которым у него была вражда. Цзинь Пин-гун был очень удивлен, но Ци Си ответил: «Вы спросили, кто может стать уездным правителем Наньяна, а не кто мой враг». Жители Цзиня высоко оценили его поступки. Спустя некоторое время Цзинь Пин-гун снова попросил его порекомендовать кандидата на должность военачальника, и он без колебаний предложил своего собственного сына. Причина рекомендации была той же, и жители Цзинь вновь не скупились на похвалу. Позже Конфуций, услышав об этом, назвал его справедливым и бескорыстным человеком.

Люди часто сетуют, что трудно найти «лошадь на тысячу ли», но на самом деле трудно и быть «Боле». Если бы Ци Си не исходил из интересов государства, а думал только о себе, ему было бы трудно выбирать людей исключительно по их способностям. Поэтому «Боле» в первую очередь должен быть человеком высоких нравственных качеств. Во-вторых, чтобы рекомендовать талантливого человека, нужно его хорошо знать. Ци Си очень хорошо знал того, кого он рекомендовал, а не только поверхностно; здесь возникает вопрос о том, как оценивать добродетели, таланты и достижения человека.

Особого внимания заслуживает тенденция, когда некоторые люди под лозунгом «рекомендовать талантливых, не избегая родственников» активно развивают кумовство. Согласно записям, генеральный директор одного предприятия, злоупотребив служебным положением, перевел на государственную службу своего сына, дочь и десятки других родственников, распределив их по различным административным, предприятиям и учреждениям, что произвело крайне негативное влияние на сотрудников.

Сун Цзин, вельможа династии Тан, занимал важные должности при четырёх императорах — У Цзэтянь, Чжунцзуне, Жуйцзуне и Сюаньцзуне — в том числе: среднего цензора, помощника императора, префекта, министра по делам чиновничества, инспектора, военачальника, главного цензора, префекта столицы и министра юстиции. Будучи чиновником, он отличался честностью и прямотой, смело высказывал прямое и откровенное мнение. При императоре Жуйцзуне он был повышен до должности канцлера, но впоследствии был сослан. При императоре Сюаньцзуне он сменил Яо Чун на посту канцлера и сыграл важную роль в «правлении Кайюань», за что вошел в историю как «мудрый канцлер». Во время своего пребывания в должности он решительно выступал против кунтай.

Термин «куньдай» в первоначальном значении означал женскую юбку и пояс, но в данном контексте обозначал людей, связанных родственными узами с женой, дочерьми или сестрами. Сун Цзин выступал против кундайской практики, поскольку осознавал, что, если эта тенденция не будет пресечена, она неизбежно заблокирует путь к привлечению талантов и нанесёт серьёзный ущерб государству. Ради этого он даже осмелился указать на кундайскую практику, которой прибегал император Сюаньцзун, и положить ей конец. Такой дух, ставящий интересы государства превыше всего, достоин того, чтобы генеральные директора брали с него пример.

Кундай — этот вредный обычай, унаследованный от феодального общества, до сих пор существует в определённых кругах: некоторые руководители предприятий, пользуясь служебным положением, помогают своим детям и родственникам в продвижении по службе, поступлении в учебные заведения или переводе на другую работу; дети и родственники некоторых руководителей, пользуясь властью, занимаются коммерческой деятельностью с целью извлечения прибыли; некоторые руководители предприятий намеренно покрывают своих родственников и детей, совершивших ошибки или даже нарушивших уголовный закон — всё это является конкретными проявлениями кундай. Для борьбы с кумовством, безусловно, необходимо опираться на институциональные ограничения, но эти институты реализуются людьми, и ключ к успеху заключается в том, чтобы руководители подавали личный пример, возглавляя борьбу с кумовством и выступая против него; история Сун Цзиня, выступавшего против кумовства, имеет позитивное практическое значение.

Генеральный директор, обладая полномочиями по подбору и назначению кадров, должен обязательно избегать опасности «размножения» близких родственников, а стремиться отбирать талантливых специалистов по различным каналам, чтобы сформировать для организации необходимый коллектив.

37. Генеральный директор должен сначала исправить себя, чтобы исправить других

Генеральный директор должен исправить собственное отношение, действовать осмотрительно и подавать пример собственным поведением. Поскольку все действия лидера неизбежно становятся предметом пристального внимания и образцом для подражания, это и есть смысл поговорки «как наверху, так и внизу». Если генеральный директор сам ведет себя добропорядочно, он, подобно Полярной звезде, окруженной множеством других звезд, сможет завоевать поддержку сотрудников, и управление людьми не представит никаких трудностей; если же он сам ведет себя недобросовестно, какое право он имеет поучать других и исправлять их поведение?

У руководителя есть множество способов влиять на подчиненных: «подчинение силой», «подчинение талантом» и «подчинение добродетелью» — это три разных уровня. Из них подчинение силой может лишь заставить людей подчиниться из страха, подчинение талантом — убедить их своим мастерством, а подчинение добродетелью — завоевать их сердца. В «подчинении добродетелью» самое важное — это «прежде чем исправлять других, нужно исправить себя», «подавать пример, идя впереди всех», а также сохранять образ справедливого и уравновешенного человека.

На работе некоторые руководители говорят одно, а делают другое, не могут исправить свои слова и поступки и не подают личного примера, что зачастую наносит ущерб долгосрочному развитию организации. Например, некоторые генеральные директора постоянно напоминают сотрудникам, что «клиент превыше всего», но в управлении стремятся к быстрой прибыли, и часто случается, что ради краткосрочной выгоды снижается качество продукции. В таком случае, как можно предъявлять строгие требования к подчиненным?

Мэн-цзы говорил: «Основа мира — в государстве, основа государства — в семье, а основа семьи — в человеке самом». Достигая цели «подчинения людей добродетелью» посредством «самосовершенствования» и «подачи личного примера», генеральный директор может укрепить свой личный авторитет в процессе самореализации и эффективно повысить уровень лидерства и практическую результативность в процессе работы. Как гласит пословица: «Яо и Шунь правили миром с помощью добродетели, и народ следовал за ними; Цзе и Чжун правили миром с помощью жестокости, и народ отверг их», — мы должны осознавать огромную силу личного примера руководителя.

Конфуций также говорил: «Если человек честен, ему не нужно отдавать приказы, чтобы его слушались; если он нечестен, его не будут слушать, даже если он отдаст приказ». «Лидер» — это глава стаи драконов, человек, ведущий команду вперёд и направляющий развитие компании. Находясь на самом верху организационной структуры компании, он несёт на своих плечах важную миссию по развитию компании, и каждое его слово и действие влияет на её выживание и процветание. Поэтому компетентный генеральный директор должен стать примером для всех, чтобы эффективно контролировать подчинённых и достичь цели развития: «самосовершенствование и содействие совершенствованию других, самореализация и содействие реализации других».

Американская косметическая компания «Мэри Кэйн» — это транснациональная корпорация с 30-летним опытом продаж. Руководительница компании, г-жа Мэри Кэйн Эйш, всего за несколько десятилетий увеличила число сотрудников с 9 до более чем 5000 человек, а годовой оборот превысил 300 миллионов долларов. В чём же заключается секрет её успеха?

Успех Мэрилин Кей Эйш не является тайной. По её собственным словам, всё это проистекает из золотого правила «человекоцентричности»: «Как хочешь, чтобы к тебе относились, так и относись к другим». Поэтому компания «Мэри Кей» уделяет особое внимание искусству управления людьми. Мэри Кей Эйш придерживалась принципа «личный пример важнее слов», подчеркивая, что лидер должен «совершенствовать себя и быть честным», подавать пример собственным поведением, а также повышать мотивацию всех сотрудников и стимулировать их рабочий энтузиазм с помощью своих идеалов и увлеченности.

Как гласит пословица: «Личный пример важнее слов», «сила примера безгранична». Это похоже на ведение войны: полководец должен идти в авангарде, быть первым среди солдат. Только если он сам идет впереди, солдаты будут смело бросаться в бой. Перед лицом сильного врага, если военачальник первым теряет боевой дух, сдается и бежит, то солдаты будут бежать еще беззаботнее. Поэтому в войсках есть поговорка: «Если солдат слаб — один, то слабы и все его товарищи; если военачальник слаб — слабы и все его подчиненные».

По той же логике, то, каков стиль работы компании, зависит от стиля работы её генерального директора. Если он вял и нерешителен, эта компания ни в коем случае не будет полна жизненной энергии. Дрюкер в своей «Библии менеджмента» отмечает: лидерство — это «искусство подавать личный пример, чтобы другие были готовы бороться за общее видение».

Поэтому, как выше, так и ниже: чтобы исправлять других, сначала нужно исправить себя. Если генеральный директор ведет себя ненадлежащим образом, его легко могут использовать люди с корыстными намерениями, что нанесет ущерб делу.

Точно так же генеральный директор должен быть особенно строг к себе, когда за ним никто не наблюдает.

На протяжении всей своей карьеры генеральный директор должен всегда сохранять дух самоанализа и чувство чистоты совести, стремясь не обманывать ни других, ни самого себя. Тогда, независимо от обстоятельств и изменений во внешней или внутренней среде, он сможет неизменно проявлять должную мудрость в решении вопросов и грамотно урегулировать любые проблемы.

38. Генеральный директор должен применять стратегию «молчание сильнее слов»

Иногда подчиненный может совершить довольно серьезную ошибку, и в этот момент его душа наверняка наполнена страхом: он боится упреков коллег, порицания руководства и живет в постоянном страхе. Если вы, как генеральный директор, замечаете у него такое поведение, то в этот момент вам совершенно не нужно упрекать его за промах. Гораздо эффективнее будет применить стратегию «молчание сильнее слов».

В одном монастыре жил уважаемый старец, у которого был очень непослушный юный монах. Этот юный монах всегда глубокой ночью перелезал через стену, а утром, ещё до рассвета, снова перелезал обратно. Старец всё время хотел отчитать юного монаха, но не мог найти доказательств его проступка.

Однажды глубокой ночью старец, совершая ночной обход по храму, обнаружил у высокой стены стульчик. Он понял, что именно с его помощью юный монах перелезает через стену. Тогда старец незаметно убрал стульчик и остался на месте дежурить.

В полночь маленький монах, выходивший на улицу, вернулся. Он взобрался на стену и прыгнул на «стул». Вдруг он почувствовал, что «стул» не такой твёрдый, как раньше, а мягкий и даже немного упругий. Только приземлившись, маленький монах понял, что на месте стула сидел старец, и, испугавшись, в панике убежал.

В последующие дни юный монах чувствовал, что дни тянутся как годы: он каждый день с трепетом ждал наказания от настоятеля, но тот, как и прежде, ни словом не обмолвился об этом.

Молодой монах почувствовал, что больше не может этого выносить. Тогда он набрался смелости, подошёл к старшему монаху и искренне признался в своей ошибке. К его удивлению, старший монах снисходительно улыбнулся и сказал: «Не беспокойся, об этом знают только Небо, Земля, ты и я. Чего же тебе бояться?»

С тех пор юный монах, воодушевлённый этими словами, с полной самоотдачей посвятил себя духовным практикам. Благодаря усердным занятиям он стал одним из лучших учеников в монастыре. Спустя несколько лет старый монах ушёл из жизни, и юный монах стал настоятелем.

7 декабря 1941 года, после того как японский флот совершил успешный внезапный налёт на Перл-Харбор, несмотря на то что американские войска понесли тяжелые потери, а Тихоокеанский флот был практически полностью уничтожен, в Конгрессе США всё же было немало законодателей, выступавших против объявления войны Японии.

В то время Рузвельт уже очень четко проанализировал ситуацию: он понимал, что если не начать войну, пока японская армия еще не укрепила свои позиции, то в будущем война станет чрезвычайно тяжелой. В то же время он понимал и позицию тех, кто выступал против. Во время Первой мировой войны США вступили в конфликт только на последнем этапе, причём боевые действия не велись на территории страны, а США, напротив, значительно обогатились за счёт войны. Поэтому, если США вступят в войну сейчас, это неизбежно повлияет на внутреннюю экономику, а исход войны предсказать трудно: если ход боевых действий сложится не в пользу США, как тогда завершится конфликт?

Рузвельт понимал опасения этих людей, но своим политическим взглядом он видел, что эти опасения были совершенно необоснованными, и поэтому США должны были вступить в войну. Как же ему выразить своё недовольство по отношению к этим людям и свою уверенность в победе?

На одном из заседаний, когда все без конца спорили о том, вступать ли в войну или нет, Рузвельт внезапно захотел встать. Поскольку он был инвалидом по ногам, он обычно передвигался на инвалидной коляске. Когда он с трудом пытался подняться с коляски, двое служащих Белого дома поспешили подойти, чтобы помочь ему, но, к удивлению всех, Рузвельт в гневе оттолкнул их.

И вот, под удивлёнными взглядами всех присутствующих, Рузвельт, шатаясь и с трудом, медленно поднялся со стула. Затем он, с выражением боли на лице, но упорно удерживая равновесие, молча смотрел на окружающих, не произнося ни слова.

Телезрители по всей стране увидели эту сцену и были тронуты: да, ведь нет таких трудностей, которые нельзя преодолеть! В результате Конгресс вскоре принял резолюцию: объявить войну Японии.

Генеральный директор должен знать: иногда, в определённых обстоятельствах, вам вовсе не нужно много говорить — слова бывают бессильны. Выразите своё недовольство подчинёнными своим молчанием: это заставит их почувствовать себя неловко и заставит задуматься о своих поступках. Достижение цели таким способом — без лишних усилий и без нарушения гармонии в коллективе — является поистине мудрым выбором.

В китайских социальных отношениях стремление сохранить лицо является распространенным психологическим явлением. Если генеральный директор, критикуя подчиненного, не щадит его и бывает чрезмерно строг, это легко вызовет у собеседника чувство бунтарства, что пойдет вразрез с его первоначальными намерениями. Поэтому, сталкиваясь с ошибками подчиненных, генеральный директор должен уметь соблюдать меру и не перегибать палку.

39. Генеральный директор должен уметь эффективно делегировать полномочия

Для генерального директора добросовестное отношение к работе является достоинством, но если он тратит большую часть времени на мелочи, сам работает до изнеможения, а подчинённые при этом скучают и испытывают недовольство, считая, что у них нет перспектив развития, то такой генеральный директор не является компетентным руководителем.

В эпоху Чжэньгуан император Тайцзун династии Тан Ли Шиминь спросил своих министров Фан Сюаньлиня и Сяо Юй: «Как вы считаете, каким императором был император Сюй Вэнь?»

Оба подумали некоторое время, а затем ответили: «Император Сюй Вэнь умел строго контролировать себя, приводя свои поступки в соответствие с требованиями этикета. Он усердно занимался государственными делами: каждый раз, когда собирался на аудиенцию, часто задерживался до захода солнца, прежде чем распускать двор и отправляться на покой. С министрами пятого ранга и выше он всегда обсуждал государственные дела; с солдатами, несущими караульную службу, он всегда обедал вместе. Хотя императора Сюй Вэнь нельзя назвать милосердным и мудрым, он, тем не менее, был монархом, усердно стремившимся к благоустройству страны».

Ли Шиминь, выслушав это, слегка улыбнулся и сказал: «Вы, господа, знаете только одну сторону дела, но не знаете другой. Император Сюй Вэнь был чрезвычайно проницательным человеком, но его намерения были нечисты. Нечистые намерения ведут к недальновидности, а проницательность по натуре легко превращается в подозрительность. Сам он завладел империей, угнетая сирот и вдов прежней династии, и поэтому считал, что ни одному из вельмож нельзя доверять, и во всех делах должен принимать решения самостоятельно. В результате, хотя он и изнурял себя размышлениями, измотав свое здоровье, ему всё равно не удавалось поступать разумно во всём. Поскольку придворные уже знали, каков их повелитель, они не смели больше говорить правду. Начиная с канцлера и ниже, вельможи лишь исполняют приказы. Я же так не считаю. Империя столь обширна, как можно управлять ею, полагаясь лишь на размышления одного человека? Я сейчас широко отбираю талантливых людей со всей империи, чтобы они занимались делами государства. Я доверяю им и в то же время контролирую их, чтобы они добивались успеха. Если каждый из них сможет проявить свои способности, то империя будет управляться хорошо».

Ли Шиминь имел в виду следующее: каким бы мудрым ни был император, у него нет трех голов и шести рук, и управление страной зависит от добросовестных и ответственных чиновников.

В реальной жизни некоторые генеральные директора, обладая высокими способностями, часто думают: «Я могу сделать это сам, и я сделаю это лучше, чем кто-либо другой». Такое отношение, на самом деле, негативно сказывается на результатах их работы. Передав рутинные задачи другим, он сможет освободить руки для более творческой и важной работы.

Назначение подчинённых и распределение задач — дело не простое, оно требует умения и искусства: при правильном подходе генеральный директор обретает свободу и легкость; при неправильном — он будет завален работой, а в итоге его результаты окажутся посредственными.

40. Генеральный директор должен «разжечь три огня»

Как гласит пословица, «всё трудно в начале». «Первые три удара даются с трудом»: когда генеральный директор только вступает в должность, ему, как новичку, предстоит, подобно тренировке кунг-фу, «разогреть площадку» и развернуть ситуацию — и здесь всё зависит от его собственных способностей.

Пройдя определенный период ознакомления с ситуацией и работы, когда все аспекты станут достаточно ясны, новоназначенный руководитель сможет решительно, планомерно и последовательно «разжечь несколько костров», проложить путь и развернуть ситуацию. Итак, как генеральному директору правильно «разжечь эти три костра»?

(1) Необходимо определить цели. В самом начале работы следует прежде всего прояснить следующие вопросы: каким я хочу видеть это подразделение и в каком направлении вести членов команды; в каком направлении должна развиваться моя команда в долгосрочной перспективе; какие задачи необходимо выполнить в среднесрочной и краткосрочной перспективе? Прежде чем «разжечь огонь», необходимо прояснить все эти моменты.

(2) Необходимо уделить особое внимание формированию руководящего состава. На основе тщательного изучения ситуации и анализа текущего положения дел следует оптимально сформировать руководящий состав. При его формировании нужно занимать чёткую позицию, придерживаться принципов, не поддаваться личным симпатиям, исключать постороннее влияние и строго в соответствии с критериями нравственности и профессионализма организовывать новый руководящий состав или пополнять его новыми кадрами. Однако следует избегать ситуации, когда «с приходом нового руководителя меняются и его подчинённые», не следует легкомысленно проводить масштабные кадровые перестановки или применять универсальные решения; нужно уметь объединять членов команды для совместной работы.

(3) Необходимо правильно выбрать «точку прорыва». «Три первых шага нового руководителя» — важно правильно выбрать, где зажечь огонь. Если выбор сделан правильно, то начало будет успешным: один «огонь» озарит половину неба, и дальнейшая работа пойдет полным ходом. Если выбор сделан неточно, то ничего не получится, будут только «холостые выстрелы», и в дальнейшем вы будете постоянно находиться в пассивной позиции.

Конечно, хотя речь идет о «трех первых шагах», на самом деле не обязательно ограничиваться только тремя делами — их может быть больше или меньше, в зависимости от потребностей и возможностей. Но если генеральный директор сразу после вступления в должность предпримет несколько решительных действий, он сможет разблокировать ситуацию и устранить «узкие места» в руководстве всей организации.

Следует отметить, что только что вступивший в должность «новый руководитель» должен заручиться поддержкой вышестоящего руководства. Для генерального директора, стремящегося изменить отсталый облик предприятия и открыть новые горизонты, будет очень сложно добиться успеха без поддержки, терпения и понимания со стороны руководства совета директоров.

Глава 4. Искусство подбора кадров

Что такое «руководство»? Мао Цзэдун дал этому ясное определение, сказав: «Ответственность руководителя, если обобщить, сводится в основном к двум вещам: выдвигать идеи и использовать кадры». «Использовать кадры» означает использовать таланты.

Предпосылкой правильного подбора кадров является научное выявление талантов. Древняя Китайская история сохранила бесчисленные рассказы о «Боле», умевшем распознавать лошадей, а также накопила богатый опыт эффективных методов выявления талантов, которые до сих пор с увлечением обсуждаются потомками. Генеральному директору необходимо овладеть секретами распознавания и использования людей, а также создать рациональный механизм подбора кадров, чтобы все таланты внутри компании могли максимально проявить свои сильные стороны, тем самым способствуя непрерывному развитию компании и достижению первоклассных результатов.