Самосовершенствование генерального директора

(3) Поиск подходящих кадров

Основатель компании «Мацушита» Коносуке Мацушита придерживался своего уникального критерия: достаточно специалиста, набравшего 70 баллов. При найме сотрудников следует ориентироваться на то, насколько они подходят компании; слишком высокий уровень не всегда полезен. Сотрудник с чрезмерно высоким уровнем квалификации может посчитать работу в такой компании пустой тратой времени, тогда как человек со средним уровнем квалификации будет за это благодарен.

Перед уходом сотрудника обычно появляются многочисленные признаки, и если присмотреться внимательнее, их можно заметить. Если сотрудник в течение определенного времени время от времени отвечает на личные звонки, часто берет больничные, его настроение резко меняется на 180 градусов или он молчит на совещаниях, то генеральному директору следует обратить на это внимание. Своевременное принятие мер — будь то попытка удержать сотрудника или поиск замены — позволит обеспечить нормальную работу компании.

48. При подборе персонала нужно ставить подходящего человека на подходящую должность

Международный гуру менеджмента Том Питерс сказал: «Единственный настоящий ресурс компании или предприятия — это люди, а управление заключается в полном раскрытии потенциала человеческих ресурсов для эффективной работы». Это подчеркивает важность человеческих ресурсов — они являются самым ценным стратегическим ресурсом. Ключ к успешному управлению персоналом заключается в том, чтобы ставить подходящих людей на подходящие должности и максимально использовать их таланты.

В сегодняшних условиях, когда рынок труда напоминает океан и конкуренция чрезвычайно высока, успех компании в основном зависит от того, сможет ли она эффективно развивать человеческие ресурсы, раскрыть потенциал всех сотрудников и добиться максимальной прибыли.

Совершенствование эффективного развития человеческих ресурсов заключается в том, чтобы нужные люди занимали нужные должности. Холман, руководительница крупнейшего в ФРГ завода по производству холоднокатаной стали, признанная в западной отрасли одной из лучших женщин-менеджеров, во время своего визита в Китай в 1979 году сказала: «Менеджер должен уметь разбираться в людях и правильно распределять обязанности, понимать рабочие способности и сильные стороны каждого подчиненного. При распределении работы следует назначать нужных людей на должности, соответствующие их способностям и сильным сторонам».

Чтобы «поставить нужного человека на нужную должность», необходимо тщательно заниматься развитием и планированием человеческих ресурсов. Это позволит не только обеспечить соответствие деятельности по управлению человеческими ресурсами стратегическому направлению и целям компании, способствуя координации и взаимосвязи всех звеньев и этапов управления, но и увеличить нематериальные активы компании. Управление человеческими ресурсами, в свою очередь, делится на два основных этапа: до прихода в компанию и после прихода в компанию. Для эффективного управления человеческими ресурсами необходимо качественно выполнять работу на обоих этих этапах.

Как правило, руководителю вряд ли удастся с первого раза назначить сотрудника на наиболее подходящую должность, поэтому после завершения набора персонала руководство компании должно продолжать проводить оценку сотрудников и вносить корректировки по итогам этой оценки.

Именно так поступает компания «Пепси-Кола». По словам генерального директора компании Карлоуи, задача руководителей компании заключается в том, чтобы «управлять рулем людей». Карлоуи разработал стандарты компетенций для различных категорий сотрудников; ежегодно он проводит инспекционные поездки по филиалам, общается с подчиненными и проводит около 600 оценок эффективности работы.

Если в ходе оценки выясняется, что какой-либо сотрудник не соответствует требованиям своей должности, компания дает ему рекомендации по улучшению результатов. Через некоторое время проводится повторная оценка, и если требования выполняются, на следующий год, согласно сложившейся практике, требования повышаются.

Управление на самом деле очень просто: нужно просто поставить нужного человека на нужное место. Для этого генеральный директор, прежде всего, должен научиться распознавать таланты, понимая как выдающиеся качества и специализацию сотрудника, так и его недостатки; затем, исходя из потребностей должности и основных требований к кандидату, необходимо скоординировать эти факторы, что позволит легко достичь цели — максимально эффективного использования потенциала каждого сотрудника.

49. При подборе кадров необходимо готовить высококвалифицированных специалистов, необходимых для развития организации

Подготовка и использование талантов — это системный процесс, и нельзя заниматься подготовкой кадров исключительно с целью выращивания высокопоставленных менеджеров. Для предприятия потребность в кадрах зачастую носит междисциплинарный и разнообразный характер, поэтому генеральный директор должен в повседневной работе предоставлять молодым сотрудникам больше возможностей для практики, позволяя им раскрыть свой максимальный потенциал. Это не только будет способствовать развитию предприятия, но и позволит постоянно выявлять перспективных сотрудников.

Многие известные крупные компании сталкиваются с серьезными препятствиями в развитии из-за «разрыва поколений» в кадровом составе, а также существует множество примеров неудач, связанных с использованием профессиональных менеджеров.

Менеджеры — это «профессионалы», отличающиеся высокой мобильностью: если они хорошо справляются со своими обязанностями, то остаются, а если нет — уходят. Есть также менеджеры, которые просто хотят нажиться на этой работе. «В любом случае я здесь всего лишь прохожий, какое мне дело до того, что с компанией что-то не так?» Менеджеры, руководствующиеся такими мыслями, очень легко могут нанести компании смертельный ущерб.

Правильный подход заключается в том, чтобы после периода адаптации превратить «профессиональных менеджеров» в «своих людей», заставить их воспринимать работу как дело всей жизни. Это не только позволит избежать ошибок в управлении, но и будет способствовать быстрому развитию компании.

Один из основателей Lenovo Group, Лю Чуаньчжи, когда-то сформулировал шесть критериев для высококвалифицированных специалистов, которые сегодня стали руководством для отбора высшего руководства в Lenovo. Эти критерии включают:

(1) Стандарт общих убеждений и ценностей;

(2) Лояльность и дух самопожертвования;

(3) способность правильно оценивать ситуацию и самостоятельно принимать решения;

(4) Управленческие навыки по формированию команды и созданию коллектива;

(5) Способность к координации, позволяющая объединить большинство и обеспечить слаженную работу членов коллектива;

(6) способность неустанно учиться, отбрасывая старое и усваивая новое.

Только соответствие этим шести критериям позволяет стать лидером, способным руководить боевыми действиями и разрабатывать стратегии.

Предприятие должно иметь определённую стратегию в области подготовки кадров. Например, необходимо сопоставлять сложность задачи с текущим уровнем подготовки сотрудника: если задача слишком проста, это не способствует его росту; если же она слишком сложна и значительно превышает его возможности, это серьёзно подорвёт его инициативу и энтузиазм. В этом вопросе следует придерживаться принципа «дотянуться, подпрыгнув», то есть при делегировании полномочий или поручении задач они должны представлять определённую сложность, но при приложении усилий их выполнение должно быть возможным. Предприятие должно постоянно предоставлять различным кадрам возможности для работы и создавать площадку для проявления способностей растущих специалистов — это одновременно и процесс подготовки кадров, и условие удержания выдающихся специалистов.

50. При подборе кадров необходимо обеспечить плавный уход некомпетентных сотрудников

Энергичное предприятие должно установить принцип «возможного продвижения и ухода» в вопросах использования кадров. Это позволяет не только выявить талантливых сотрудников, но и обеспечить плавный уход некомпетентных. Благодаря такому кадровому механизму уровень управления персоналом генерального директора поднимается на новый уровень.

Если компания предоставила сотруднику возможности для развития, но он не достиг ожидаемых целей или допустил непоправимые ошибки, его необходимо уволить. В этом отношении подход компании Lenovo можно назвать оптимальным.

Чтобы члены организации могли уйти, когда они не соответствуют требованиям, необходимо соблюдать следующие два принципа.

(1) Говорить открыто: если есть замечания, их необходимо обсуждать открыто. Во многих компаниях, увольняя сотрудников, не соответствующих требованиям организации, руководство из-за заботы о репутации не озвучивает проблему напрямую. В результате человек, которого необходимо уволить, не зная, в чём именно заключается его вина, даже при крайне плохой ситуации по-прежнему считает, что поступает правильно и хорошо справляется со своими обязанностями, и поэтому чувствует себя несправедливо обиженным и испытывает огромное недовольство. В этом вопросе необходимо действовать правильно: при увольнении каждого сотрудника причины должны быть четко изложены ему лично.

(2) Предоставьте ему «парашют». Поскольку он пришел в компанию с амбициями и ранее занимал высокие должности, но в интересах компании ему приходится уйти, вы должны предоставить ему «парашют», чтобы он смог мягко приземлиться. Лучше всего предоставить ему «золотой» парашют — это обеспечит ему ещё большее спокойствие и уверенность.

Чтобы организация сохраняла высокую боеспособность, необходимо «избавляться от старого и привлекать новое». В плане «привлечения нового» многие компании уже добились успеха, но «избавление от старого» — это более сложный этап, который легко приводит к конфликтам, поэтому следует уделять особое внимание методам и подходам. Поиск подходящих каналов ухода для талантливых сотрудников — это важная задача, которой генеральный директор должен уделять особое внимание.

51. При подборе кадров следует учитывать, что и диплом, и профессиональный уровень одинаково важны

Что важнее — диплом или профессиональный уровень? Это похоже на вечный спор о том, «что было первым: курица или яйцо». Мы не можем отрицать важность «способностей», но не следует, опираясь на единичные примеры успеха людей с низким уровнем образования, преуменьшать значимость профессиональных знаний в современных условиях; в то же время нельзя придавать чрезмерное значение диплому, пренебрегая развитием способностей в процессе практической работы. Генеральный директор должен выйти за рамки стереотипного мышления «или-или» и, исходя из реальных потребностей, найти точку соприкосновения между дипломом и профессиональным уровнем.

Компания, которая ценит людей, должна уметь правильно использовать их, то есть «знать людей и уметь правильно распределять обязанности». Если не задействовать таланты каждого там, где они могут проявиться наиболее эффективно, это станет препятствием для развития талантов и огромной потерей для развития бизнеса. Руководители должны по-настоящему «знать людей и уметь правильно распределять обязанности».

«Умение правильно оценивать людей и правильно их использовать» — важный фактор в управлении современной компанией, который нельзя игнорировать. Японский магнат Йошиаки Цуки за более чем 20 лет превратил группу «Сейбу», которая изначально демонстрировала посредственные результаты, в группу «Сейбу», которую сегодня можно назвать лидером Японии. Одним из важных факторов его успеха стало именно умение «правильно оценивать людей и правильно их использовать», что позволило различным талантам внутри компании максимально раскрыть свои сильные стороны, тем самым способствуя непрерывному развитию компании и достижению первоклассных результатов.

У Цуми Йосиаки есть почти абсурдный взгляд на подбор кадров: он не желает нанимать так называемых «умелых» людей. Он требует, чтобы человек, занимающий важную должность, обладал практическим знанием дела, скромным отношением к жизни и высокими моральными качествами. Кроме того, не слепое доверие к дипломам — ещё один важный принцип Цуми Йосиаки при подборе кадров.

То, что Цуми Йошиаки не придаёт значения дипломам, — общеизвестный факт в отрасли. Он неоднократно заявлял: «Диплом — это лишь подтверждение продолжительности обучения человека, но не доказательство его реальных способностей». Все новые сотрудники, прошедшие отбор и принятые в компанию, в течение первых трёх лет направляются на самые низкие должности, где выполняют мелкие поручения. По словам Цуми Йошиаки, им необходимо пройти трёхлетний испытательный срок, прежде чем они смогут перейти на работу в другие подразделения.

Эта разработанная Цуки Йошиаки методика отбора кадров, основанная на трёхлетнем испытательном сроке, из года в год применяется в группе «Сейбу». В результате многие сотрудники, которые до прихода в компанию учились в престижных университетах и были востребованными кандидатами для многих крупных компаний, после трёх лет испытаний по-прежнему не лишены умственных способностей. К сожалению, из-за неправильного использования своих умственных способностей и недостаточной самоотдачи в работе их результаты остаются посредственными, и им не удаётся завоевать доверие начальства и коллег. В то же время немало обычных людей, не обладающих высоким образованием, но демонстрирующих профессиональную преданность делу, освоили навыки, необходимые для работы на более высоких должностях, и благодаря этому добились лучших карьерных перспектив и более выгодных должностных назначений, чем так называемые «умники».

В группе «Сейбу» широко распространена следующая реальная история:

Один из старших директоров группы «Сейбу» однажды сказал Йошиаки Цуми: «У меня два сына, и можно сказать, что один из них хороший, а другой — плохой. Дружище, я собираюсь отправить того сына, у которого хорошие оценки, в крупную компанию, чтобы он там пробился, а того, что закончил третьесортный университет, придется передать тебе на воспитание!» Йошиаки Цуми с радостью согласился: он предложил «плохому сыну» того директора пройти вступительные испытания по стандартам «Сейбу», а затем направил его в небольшой отдел, где тот начал с должности рядового сотрудника.

Отец-директор не стал из-за этого винить Цуми, считая, что его сын сам не оправдал надежд, не сумел занять хорошую должность, и, конечно, не мог винить других в том, что ему не оказали поддержки. Этот «плохой сын» работал очень добросовестно, активно участвовал во внутренних корпоративных тренингах, преданно выполнял свои обязанности и постоянно стремился к самосовершенствованию. Спустя несколько лет он неожиданно занял кресло руководителя отдела и стал человеком, которого все уважали.

Этот член совета директоров был глубоко тронут этим. Он не мог и представить, что его «хороший сын», по его мнению, до сих пор оставался никому не известным и бездеятельным в крупной компании, в то время как этот «плохой парень», которого считали третьесортным, под руководством Тии Ясуаки стал одним из опорных столпов компании.

Секрет успеха Тии Ясуаки в подборе кадров заключался в том, что после прихода в его компанию ни у кого не было возможности получить повышение благодаря образованию, деньгам, родственным связям или другим личным отношениям. Каждый под его руководством имеет равные шансы на повышение и даже на избрание в совет директоров. Такой подход привёл к появлению внутри группы «Сейбу» весьма необычного явления: никто не хвастается тем, в каком университете учился, и никто даже не упоминает о своём прошлом образовании. Все они прекрасно понимают: как только переступают порог группы «Сейбу», диплом об образовании сразу же превращается в кусок бумаги.

Чжан Руйминь из группы «Хайер» говорит: «Молодость — не проблема, способности говорят сами за себя». Это показывает, насколько важны способности для человека. В эпоху экономики знаний образование заняло равное с способностями положение и стало важным ориентиром при оценке талантов. Особенно в сфере высоких технологий ценность образования приобретает еще большее значение.

52. При найме персонала следует стремиться к состоянию управления, при котором сотрудники «ничем не заняты»

В 2002 году в программе «Диалог» на телеканале CCTV генерального директора Nokia Оллилу спросили, как ему удалось обеспечить высокие темпы роста компании на протяжении десяти лет подряд. Он с большой уверенностью изложил три принципа своего успеха, одним из которых было предоставление сотрудникам максимального пространства для развития. Для лидера личное участие во всех делах — это признак неудачи, а настоящий талант заключается в том, чтобы заставить подчиненных действовать самостоятельно.

В реальных условиях работы сотрудникам нелегко проявить свои таланты и добиться выдающихся результатов. Дело в том, что люди часто сталкиваются с ограничениями со стороны организационной среды, внутренних правил и внешнего давления, в результате чего теряют пространство для самореализации, и о высоких результатах не может быть и речи.

Руководитель завален работой, а подчиненные не имеют чем заняться — такая ситуация встречается довольно часто. Как должен поступить генеральный директор в такой ситуации?

(1) Самопозиционирование руководителя

Как руководитель, мы не можем беспокоиться и переживать по каждому мелочному вопросу, «забирая» на себя работу, которую должны выполнять подчиненные, и «взяв на себя» ответственность, которую должны нести они. Ведь нас ждут более важные дела.

Билл Уэлч, бывший генеральный директор General Motors, говоря о своём стиле руководства, также отмечал: «Моя работа заключается в том, чтобы предоставить лучшим сотрудникам самые широкие возможности и одновременно наиболее рационально распределить средства, направляя их туда, где они нужнее всего. Вот и всё — донести идею, распределить ресурсы, а затем уступить дорогу».

(2) Доверие, предоставление свободы действий, контроль и анализ

Независимо от результата, нужно давать сотрудникам свободу действий и позволять им выполнять свои обязанности. Конечно, в процессе работы руководитель несет ответственность за контроль, чтобы сотрудники могли постепенно расти в реальной рабочей обстановке, становиться компетентными и выполнять поставленные задачи.

Но как поступать руководителям в отношении тех сотрудников, которые, казалось бы, ничего не умеют делать и не стремятся к самосовершенствованию?

Нам нужно напомнить себе, что в этом мире нет сотрудников, которые не имеют ни одной полезной черты, а есть только руководители, которые не замечают особенности и достоинства своих сотрудников. Вспомните, какие именно качества вы оценили в этом сотруднике, когда принимали его на работу? Задумайтесь: выполнили ли вы свои обязанности руководителя, обеспечив сотруднику целенаправленное обучение и поддержку?

Если вы это сделали, но результата не добились, можно попробовать перевести их из своего отдела и порекомендовать на должность, соответствующую их способностям.

(3) Займите сотрудников работой

Даже если временно нет заданий, нужно найти подчиненным чем заняться, чтобы они были заняты. Например, руководитель отдела маркетинга может в «свободное время» подчиненных поручить им провести исследования по каналам сбыта, потребительскому рынку, конкурентам и т. д., попросить их подготовить отчеты с предложениями по разработке продуктов или реорганизации рынка, а также отправить их вместе с коллегами из отдела продаж на рынок, чтобы они почувствовали более реальную атмосферу и обстановку на передовой.

В рамках таких мероприятий мы также можем установить для подчиненных соответствующие показатели в отношении сроков, конкретного содержания работы, контроля за процессом и результатами, а также оценки, связанной с вознаграждением.

Чтобы в полной мере раскрыть потенциал сотрудников и добиться высоких результатов команды, руководитель должен обеспечить подчиненным пространство для свободного самовыражения. Обеспечивая постоянную занятость подчиненных и заставляя их активно работать, руководитель повышает их боеспособность, позволяет им в полной мере проявить свои способности и реализовать свой потенциал, а также освобождает себя от лишней нагрузки.

53. При управлении персоналом следует четко применять систему поощрений и наказаний, чтобы эффективно мотивировать подчиненных

В реальной жизни до сих пор существует немало предприятий, где заработная плата зависит от стажа, повышение по службе — от количества отработанных лет, а премии распределяются поровну, причем не учитываются ни способности сотрудников, ни объем выполняемой работы, ни степень их вклада. Это приводит к снижению эффективности предприятия, массовой утечке кадров, недовольству сотрудников и подрыву их мотивации. В некоторых компаниях часто наблюдается явление, когда «поощрения не мотивируют», а «наказания не сдерживают». Как же с помощью методов мотивации повысить активность подчиненных? Генеральный директор должен понимать: «пряник» и «кнут» играют одинаковую роль.

Есть такая история: один крестьянин вел осла, держа в одной руке дубинку, а в другой — морковку. Когда осел бежал вперед, он кормил его морковкой, а когда осел оглядывался по сторонам и не шел как следует, он бил его дубинкой по заднице. Таким образом, он быстро добрался до места назначения.

На самом деле, с древних времён выдающиеся полководцы и лидеры всегда придавали большое значение роли поощрений и наказаний. В «Трёх стратегиях Хуанши-гона» говорится: «Методы управления государством и армией должны заключаться в том, чтобы завоевать сердца «героев», вознаграждать заслуживших и донести свою волю до всех людей».» Цао Цао, живший в эпоху «Трёх царств», всегда придерживался принципа «за заслуги — награда, за преступления — наказание». Когда он выводил войска в поход, каждый раз после взятия вражеского города он, в зависимости от обстоятельств, распределял все добытые ценности в качестве награды заслужившим солдатам и генералам. Поэтому воины Цао Цао всегда проявляли большую храбрость в бою и стремились прославиться.

Что же касается тех, кто предал своего господина ради личной выгоды, то Цао Цао всегда испытывал к ним глубокую ненависть. Один из его подчинённых, чиновник Хуан Куй, вступил в сговор с Ма Тэном с целью убить Цао Цао. Швёй Хуан Куя, Мяо Цзе, донёс об этом. Цао Цао не только не наградил Мяо Цзе, но и счёл, что тот ради одной женщины погубил семью своего шурина, и сказал: «Зачем мне держать такого неправедного человека?» В конце концов он приказал обезглавить Мяо Цзе вместе с наложницей Хуан Куя. Конечно, сами по себе награды и наказания не являются самоцелью, но награждаемого поощряют за его преданность и готовность отдать жизнь, заставляя его испытывать благодарность и еще усерднее служить своему господину; а наказанного осуждают за его безнравственное поведение, обнародуя его позор, чтобы это послужило предупреждением для подчиненных. В этом и заключается уникальность подхода Цао Цао к управлению людьми.

Поощрение — это признание и одобрение определённого поведения человека, направленное на то, чтобы он сохранил и развил это поведение. Наказание же — это отрицание и критика определённого поведения человека, направленное на то, чтобы он избавился от него. И поощрение, и наказание являются средствами мотивации: поощрение — это положительная мотивация, а наказание — отрицательная. Мотивация является важным средством мобилизации активности людей и пронизывает весь процесс руководства генерального директора.

В управлении крупными предприятиями правильность применения поощрений и наказаний в отношении подчинённых зависит от того, насколько генеральный директор предан своим обязанностям, придерживается принципов, справедлив и честен, не поддаётся личным симпатиям. При применении поощрений и наказаний генеральный директор должен относиться ко всем одинаково, независимо от должности, близости отношений или личных симпатий; он не должен заменять политику личными чувствами и тем более не должен использовать свои полномочия для мести. Только так можно чётко различать добро и зло.

54. Содействовать скорейшему профессиональному росту руководителей среднего звена

Как известно, руководители среднего звена являются опорой в управлении компанией: перед руководством они несут ответственность за выполнение решений, эффективное использование ресурсов, достижение ожидаемой доходности инвестиций и обеспечение выполнения плановых показателей компании; перед подчиненными они отвечают за распределение, использование и управление человеческими ресурсами, а качество их работы напрямую влияет на уровень и эффективность управления компанией. Проблема заключается в том, что многие руководители часто жалуются на свою загруженность, что на самом деле является результатом их неспособности способствовать росту руководителей среднего звена.