Самосовершенствование генерального директора

При принятии решений нельзя полагаться на удачу. Одно слепое решение ни в коем случае не принесет ничего хорошего, а, напротив, сбивает компанию с правильного пути. С другой стороны, иногда слабости не так страшны и не так трудно изменить, как кажется. Хотя они и упрямы, но не обладают непреодолимой силой и не являются непоколебимыми. Неспособность преодолеть слабости во многом обусловлена нашим страхом перед ними. Некоторые вещи могут показаться весьма странными: зачастую неудачи или неблагоприятные обстоятельства возникают из-за того, что люди не могут выразить или показать другим свои страхи и недостатки, не могут набраться мужества и принять решение преодолеть их.

61. Лидеры должны обладать деловой хваткой, отличающейся от других

Помню, как «купец с красной шапкой» Ху Сюэянь однажды сказал: «Если у тебя взгляд на один уезд, ты сможешь вести дела в пределах одного уезда; если у тебя взгляд на одну провинцию, ты сможешь вести дела в пределах одной провинции; если у тебя взгляд на весь мир, ты сможешь вести дела по всему миру». На самом деле, заработать или потерять деньги зависит именно от этого «взгляда».

Американский экономист, лауреат Нобелевской премии Бьюкенен сказал: «Для бизнесмена XXI века ум — это самый большой капитал, потому что делать правильные вещи гораздо важнее, чем просто делать вещи правильно». Умелый бизнесмен — это не тот, кто во всём действует опрометчиво, а тот, кто обладает острым взглядом, умеет использовать ситуацию в своих интересах и применять разные стратегии в зависимости от обстоятельств и условий.

Перед выходом на китайский рынок компания «Кендаки» направила в Китай исполнительного директора для изучения ситуации. Попав на улицы Пекина, он увидел непрерывный поток людей, одетых не слишком изысканно, и доложил: «У жареной курицы в Китае есть потребители, но она не принесет большого прибыли, потому что уровень потребления в Китае низкий: хотеть есть хотят многие, но платить готовы немногие». В компании посчитали, что он сделал этот прогноз, опираясь лишь на свои ощущения и опыт, и в головном офисе его признали некомпетентным и понизили в должности.

Затем компания направила для изучения рынка другого директора. Этот господин сначала измерил с помощью секундомера интенсивность пешеходного движения на улицах Пекина, а затем предложил 500 людям разного возраста и профессий попробовать образцы жареной курицы и подробно расспросил их о вкусе, цене, дизайне заведения и других аспектах. Более того, он провёл подробное исследование пекинских отраслей, связанных с поставками курицы, масла, муки, соли и т. д., и, проанализировав все данные в целом, пришёл к выводу: если KFC выйдет на пекинский рынок, то, несмотря на небольшую прибыль с каждой курицы, благодаря огромной потребительской аудитории компания всё равно сможет получить значительную прибыль. И действительно, первый ресторан KFC в Пекине принёс прибыль в размере более 2,5 миллиона юаней менее чем за 300 дней после открытия.

Именно так и определяется победа или поражение. Дело не в том, каковы условия, а в том, как вы к ним относитесь. Разные люди, по-разному подходя к одной и той же ситуации, получают разные результаты.

Один и тот же бизнес в руках разных людей приносит разную прибыль. В чём же причина? Просто в разном видении. Умелое принятие бизнес-решений зависит не только от тщательного исследования и научного планирования, но и от уровня деловой интуиции. Генеральный директор должен расширять кругозор, больше общаться с миром — тогда его мировоззрение кардинально изменится.

62. Лицо, принимающее решения, должно учитывать риски, с которыми может столкнуться в будущем

В деловой среде ситуация постоянно меняется, различные обстоятельства следуют одно за другим; конечно, необходимо уметь ориентироваться в сложившихся условиях, но чтобы «оставаться невозмутимым перед надвигающейся бурей» и с обычным спокойствием справляться с переменчивыми обстоятельствами, требуется определенная смелость. В этой связи участник деловой борьбы должен досконально понимать общую картину и точно предвидеть будущие тенденции, только тогда он сможет стоять твердо на ногах и решать проблемы с учетом долгосрочной перспективы и общего контекста.

Компания «Моторола» начинала с производства радиоприемников. Её основатель, Гоулвин, обладал исключительной способностью к инновациям и в то же время сохранял острую интуицию, позволявшую ему предвидеть опасности и предотвращать их, благодаря чему компания благополучно преодолевала один кризис за другим и в итоге стала мировым лидером на рынке мобильных телефонов.

В 1932 году, уловив некоторые признаки экономического спада, Голвин за неделю до банкротства банка вывел из компании наличные средства. Эта сумма, не слишком большая, но и не слишком малая, обеспечила нормальное функционирование компании, что позволило ей благополучно пережить тот кризис. И вот теперь он вновь предчувствовал, что может произойти что-то неблагоприятное, и решил своевременно принять меры, чтобы «избежать беды».

Оценив ситуацию, Гоулвин немедленно принял решение и приложил все усилия, чтобы сократить свои запасы. Он отправил телеграммы дистрибьюторам, приглашая их небольшими группами по три-пять человек в свой офис для проведения серии совещаний. На встречах он отдал дистрибьюторам строгий приказ: «Сейчас же, поспешите продать свои запасы!»

Многие дистрибьюторы поначалу не поверили предчувствию Гоулвина. Но Гоулвин не оставил им места для сомнений: «Грядет сильная буря, и своевременное снижение цен спасет нас от грядущей распродажи, которая продлится от 60 до 90 дней».

Большинство дилеров, хотя и с некоторым скептицизмом, всё же последовали указаниям Гоулвина, благодаря чему объем продаж «Моторолы» в 1937 году достиг 7 миллионов долларов.

Факты вскоре подтвердили сверхчеловеческую дальновидность Гоулвина. В следующем году радиоиндустрия всей Америки погрузилась в кризис: многие компании обанкротились практически в одночасье, а объем продаж «Моторолы» резко сократился до 4,5 миллиона долларов; компания была вынуждена уволить две трети из 1000 сотрудников, а оставшиеся могли работать только три дня в неделю. Несмотря на столь серьёзный удар, нанесённый компании, благодаря исключительной дальновидности Голвина и его решительным действиям, направленным на предотвращение беды, компания в итоге избежала полного краха.

Контроль после события хуже контроля в процессе, а контроль в процессе хуже контроля до события. К сожалению, большинство руководителей предприятий не осознают этого и начинают искать способы исправить ситуацию только тогда, когда ошибочные решения уже привели к значительным убыткам. Часто бывает так, что даже пригласив известного «специалиста со стороны», не каждый обладает медицинским мастерством Пянь Цзе, поэтому в итоге это оказывается бесполезным. Поэтому генеральный директор должен обладать даром предвидения и способностью к предварительному контролю, чтобы избежать возможных кризисов и «лечить болезнь до того, как она проявится».

63. Лица, принимающие решения, должны понимать, что «у входа в новую сферу есть свои тонкости»

По мере расширения масштабов компании, расширения охвата рынка и обострения конкуренции руководители будут всё чаще сталкиваться с целым рядом проблем. Например, нужно ли открывать новый бизнес? Стоит ли открывать именно этот новый бизнес, или лучше тот? При выходе в новую сферу деятельности самое главное — найти удачную точку входа.

Чтобы эффективно предотвратить риски, вызванные изменениями в отрасли, компания должна иметь подробное представление о состоянии отрасли. Как гласит пословица: «Знай себя и знай врага — и в ста сражениях не потерпишь поражения». Только обладая подробным пониманием всей отрасли, можно разработать правильный план развития, принимать верные решения, вести эффективную производственную и хозяйственную деятельность и добиться устойчивого роста. При анализе состояния отрасли основное внимание уделяется таким аспектам, как размер и количество компаний в отрасли, уровень технологий и отраслевые стандарты.

Если в какой-либо отрасли очень много компаний, это означает, что её рыночный потенциал практически исчерпан. Компания, входящая в такую отрасль, столкнётся с жестокой конкуренцией, и в случае значительных колебаний на рынке ни одна из компаний отрасли не сможет избежать негативных последствий. Как, например, в текстильной отрасли Китая: количество компаний огромно, и большинство из них — частные. Если войти в эту отрасль, то при появлении колебаний компания столкнется с риском банкротства. Поэтому частным компаниям при входе в отрасль следует выбирать те, где количество компаний относительно невелико, чтобы избежать значительных рисков.

Размер компании также является важным фактором при анализе состояния отрасли. Если компании в отрасли имеют значительные размеры, то эти крупные компании обладают различными преимуществами, такими как затраты, объемы продаж, льготные условия и т. д. Частные компании не могут конкурировать с этими крупными компаниями, особенно с так называемыми «корпоративными гигантами», которые в определенной степени даже монополизируют всю отрасль. Например, в современной автомобильной отрасли внутренний рынок уже поделен между несколькими сверхкрупными компаниями — «Фавт-Групп», «Донгфэн Групп» и «Шанхайская автомобильная промышленная корпорация», — и частные компании не в состоянии составить им достойную конкуренцию. Если частная компания войдет в эту отрасль, то при малейших колебаниях в деятельности этих сверхкрупных компаний наибольший удар придется именно на нее. Поэтому можно сказать, что развитие частных компаний в одной отрасли с крупными корпорациями напоминает «жизнь рядом с тиграми»: если эти «тигры» окажутся на грани гибели, останется ли у частных компаний какая-либо надежда? Поэтому необходимо выбирать отрасли с небольшими компаниями, такие как общественное питание, развлечения, мелкая бытовая техника и т. д. Кризис в одной компании не означает кризиса для всех компаний в отрасли, то есть не вызовет цепной реакции.

При проведении отраслевого анализа необходимо также понимать отраслевые нормы. Многие отрасли уже достигли значительной зрелости, имеют единые нормы поведения и правила конкуренции, отличаются хорошей самодисциплиной и стабильным развитием. При вхождении в такие отрасли частные компании, при условии грамотного управления, непременно получат широкие возможности для развития — например, в таких сферах, как химическая промышленность и транспорт. Однако есть и многие отрасли с очень низким уровнем самодисциплины, где хаос на внутреннем рынке приводит к беспорядку на внешнем рынке, например, в сфере розничной торговли.

Частные компании, уделяя внимание отраслевым нормам, должны также понимать государственную политику в отношении данной отрасли, что фактически является одним из аспектов отраслевых норм. В некоторых отраслях государство оказывает активную поддержку, поэтому вхождение в них частных компаний будет весьма выгодным и позволит получить определенные преимущества; даже в случае отраслевого кризиса государство не останется в стороне. Однако если частная компания входит в отрасль, которая находится в фокусе государственной реструктуризации, это может вызвать огромные потрясения в данной отрасли, особенно в отсталых отраслях, которые государство больше не поддерживает. Когда в отрасли наступает кризис, государство ни в коем случае не будет вмешиваться для спасения ситуации; кризис в одной компании затронет все остальные, что неизбежно приведет к эффекту домино.

Когда предприятие выходит в незнакомую сферу деятельности, при определении стратегии профессиональные знания не имеют большого значения — главное — понять основные закономерности. Чтобы избежать лишних ошибок при выходе в новую сферу деятельности, генеральный директор должен уделять особое внимание следующим трем аспектам.

(1) Приложить все усилия для укрепления основного бизнеса.

(2) Выборочно выходить на рынок в нескольких отраслях.

(3) Обеспечить совместное использование ресурсов между существующим и новым бизнесом.

64. Лица, принимающие решения, не должны слепо следовать за модой

Существует три основных способа ведения бизнеса: во-первых, инновации; во-вторых, усовершенствования; в-третьих, следование за модой. Инновации — это «один удачный ход»: хотя это и нелегко, но, однажды реализовав его, можно с минимальными усилиями получить огромную выгоду; усовершенствования — это улучшение того, что уже сделали другие; хотя они и не вызывают сенсации, но обладают большим потенциалом; следование за модой — это шаг за шагом идти по стопам других; это относительно легко и сопряжено с меньшим риском, но похоже на то, как есть остатки чужого обеда, и приносит ограниченную выгоду. Если вы хотите вырасти из малого в большое, вам следует, как минимум, стремиться к совершенствованию, а не постоянно следовать за другими; при наличии возможности не помешает и внедрить инновации, чтобы «один удачный ход обеспечил успех во всём».