Самосовершенствование генерального директора

Впоследствии Лю Бан завоевал власть над всем поднебесьем, а Хань Си в конце концов был казнён именно потому, что дважды шантажировал Лю Бана, отказываясь выдвигать войска на помощь в обмен на признание своих заслуг. Хотя Лю Бан в тот момент пошёл на уступки, учитывая реальное положение дел, в душе у него осталась обида. Во-вторых, у Хань Си была обоснованная склонность к провозглашению себя королём, и если бы с этим не разобраться, он стал бы источником беспорядков! Одним словом, Хань Си был великим полководцем, но не понимал, когда нужно наступать, а когда — отступать.

Лао-цзы говорил: «Лучше не доводить до предела, чем переполнять; лучше не заострять, чем сохранять надолго». А «умение наступать, но не умение отступать, умение бороться, но не умение уступать» приводит к беде, поэтому Сима Гуан в «Цзичжи Тунцзянь» с сожалением заметил: «Три величайших героя династии Хань: Сяо Хэ оказался в тюрьме, Хань Синь был казнен, а Цзыфан ушел в отшельничество».

Генеральный директор должен помнить: нельзя полагаться на силу положения. Ведь власть — это лишь временное явление, и никому не суждено оставаться у власти вечно.

В деловых отношениях некоторые генеральные директора пользуются моментом, чтобы усилить свои позиции в переговорах с клиентами; в управлении персоналом — используют увольнения для шантажа сотрудников… Все это — неразумные действия, направленные на то, чтобы воспользоваться своим преимуществом, грабить на пожаре и бить лежачего. Генеральный директор должен четко понимать: хотя шантаж с использованием своего положения и приносит кратковременную выгоду, он лишает его доверия со стороны партнеров и поддержки людей. Как только ситуация изменится, ему придется столкнуться с крайне неловким положением. Такое поведение, приводящее к самоограничению, не должно становиться стилем поведения генерального директора.

26. В работе нужно смело брать на себя ответственность и честно смотреть в глаза проблемам

Франклин однажды сказал: чтобы быть честным и порядочным человеком, прежде всего нужно выполнять свою жизненную миссию и обязанности. Ответственность сопровождает людей на протяжении всей жизни, а чувство ответственности даёт им силу преодолевать трудности, противостоять искушениям и неустанно бороться. Генеральный директор должен помнить: человек, лишённый чувства ответственности, никогда не завоюет доверия окружающих.

Страус — животное с острым зрением и чутким слухом, способное обнаружить врага за несколько километров. Однако, когда его преследует охотник или он видит надвигающуюся опасность, он вытягивает шею, прижимается к земле и даже зарывает голову в песок.

Очевидно, что это типичная стратегия уклонения: страус, в отличие от других животных, не решает бороться изо всех сил, а маскируется с помощью своего тёмно-коричневого оперения и окружающих кустарников и камней, стремясь таким образом спастись. Однако этот метод неэффективен, поскольку страус, зарывая голову, полагает, что его никто не видит, но на самом деле это лишь самообман: его приподнятое тело привлекает ещё больше внимания.

В повседневной управленческой деятельности некоторые генеральные директора, сталкиваясь с неудачами и трудностями, также выбирают подход, схожий с поведением страуса: они не хотят смотреть в глаза реальности, закрывают глаза на опасность или перекладывают ответственность на подчинённых. В результате они упускают оптимальный момент для решения проблемы и теряют способность адаптироваться к окружающей обстановке.

Чтобы добиться успеха в управленческой деятельности и привести команду к победе, менеджер должен смело брать на себя ответственность. Ведь только человек, обладающий чувством ответственности, способен блестяще выполнять свои обязанности на занимаемой должности.

В 2001 году в американской компании «Энрон» разразился скандал века, и тогдашний председатель совета директоров Кеннет Лей, когда компания разваливалась на части, на удивление заявил: «Из всего, что я мог себе представить, что может со мной случиться», «я ни на минуту не думал, что однажды окажусь вовлеченным в судебный процесс и предстану перед судом по уголовному делу».» Очевидно, что это было оправданием и отговоркой, проявлением безответственности. Отсутствие чувства ответственности у генерального директора может привести только к тому, что сотрудники компании понесут значительные убытки.

Каждый день мы сталкиваемся с множеством проблем, требующих решения. Когда сложные ситуации запутываются и не поддаются разрешению, необходимо смело смотреть им в лицо, чтобы найти оптимальный способ их решения.

Однажды генеральный директор одной компании сидел в углу ресторана и в одиночестве пил, утопая в грустных мыслях. К нему подошел один доброжелательный человек и спросил: «У вас, наверное, какая-то сложная проблема? Почему бы вам не рассказать о ней, и я постараюсь вам помочь?»

Генеральный директор бросил на него взгляд и холодно ответил: «У меня слишком много проблем, и никто не сможет мне помочь».

Этот доброжелательный человек тут же достал визитную карточку и предложил генеральному директору зайти к нему в офис на следующий день.

На следующий день генеральный директор пришёл, как и было договорено, и этот доброжелательный человек сказал: «Пойдёмте, я отведу вас в одно место». Генеральный директор не понимал, что тот затеял.

Доброжелатель отвез генерального директора на машине в глушь, они вышли из машины, и, указав на кладбище впереди, сказал предпринимателю: «Посмотрите: только у тех, кто лежит здесь, нет никаких проблем».

Генеральный директор вдруг всё понял и запомнил следующую фразу: пока есть проблемы, есть надежда на выживание. Если смело смотреть в лицо проблемам и решать их, можно двигаться вперёд.

Смело встречать стоящие перед нами вызовы — это правильный подход к делу. Столкнувшись с проблемой, ни в коем случае не поддавайтесь панике, а успокойтесь, ведь только спокойное сердце делает человека мудрее и проницательнее. Не держите все свои переживания в себе — лучше выйдите на улицу, найдите хорошего друга и поделитесь с ним своими переживаниями. Возможно, благодаря мудрости и способностям другого человека вам удастся легко преодолеть трудности.

В этом мире каждый из нас должен нести свою ответственность: ответственность за карьеру, за семью, за отношения, за общество… Те, кто уклоняется от ответственности и перекладывает её на других, являются лишь трусами в жизни. Как генеральный директор, вы должны понимать, что ответственность раскрывает потенциал человека, пробуждает его совесть, а также позволяет завоевать уважение и доверие окружающих.

27. В работе самое главное — не погружаться в бессмысленную суету

Ежедневная суета на работе, многочисленные совещания, мелочные служебные дела — все это заставляет генерального директора крутиться, как волчок, без остановки. Многие генеральные директора считают, что именно так и следует выполнять свои обязанности. Однако они не осознают, что, изнуряя тело и душу, тратя силы и нервы, в итоге они не могут эффективно управлять организацией и не достигают результатов, поскольку не умеют сосредоточиться на ключевых вопросах.

Во времена Воюющих царств канцлер государства Чжэн Цзин Ча славился тем, что любил народ как своих детей. Однажды Цзин Ча выехал на повозке в сопровождении свиты и заметил, что впереди скопилась толпа повозок и лошадей, а дорога заблокирована. Цзин Ча велел своим слугам поехать вперед и выяснить, в чём дело. Оказалось, что на длинном участке дороги скопился ил, повсюду были ямы и углубления; кареты и лошади, добираясь до этого места, с трудом продвигались вперёд: лошади падали на обочину, кареты увязали в грязи, и людям приходилось спускаться с карет, чтобы изо всех сил толкать и тянуть их, что приводило к полной неразберихе.

Цзин Ча приказал своим свитикам спуститься и помочь толкать повозки и тянуть лошадей, а сам тоже сошел с повозки, чтобы руководить работой, благодаря чему хаос постепенно сменился порядком.

В другой раз, когда судебный пристав ехал в повозке мимо берега реки, он увидел, как один простолюдин, закатив штанины, переходил реку. Был разгар зимы, и когда тот вышел на берег, его ноги уже окоченели от холода, а все тело дрожало. Увидев это, Цзин Ча быстро велел своим сопровождающим поддержать этого синеющего от холода крестьянина и усадить его в заднюю повозку, а затем накрыл его ватной курткой. Только спустя долгое время тот пришёл в себя и выразил Цзин Ча безграничную благодарность. Весть о том, как Цзин Ча заботился о страданиях простого народа, разнеслась повсюду, и все хвалили его как выдающегося человека.

Однако вельможа государства Цзинь Шу Сян придерживался противоположной точки зрения. Шу Сян сказал: «Как канцлер, Цзин Ча не справляется со своими обязанностями — он всего лишь посредственность. Если бы он действительно был компетентен в своей работе, то должен был бы досконально знать состояние дорог и мостов. Он должен был бы своевременно ремонтировать размытые дороги, а не ждать, пока они станут непроходимыми, и только тогда давать указания по их расчистке. Что касается мостов, то он должен был бы весной мобилизовать народ, чтобы тот расчистил русла рек и каналов, а осенью — организовать трудовые и материальные ресурсы для ремонта и возведения переправ и мостов. Когда наступает холодная зима, даже скот не может перейти реку, не говоря уже о людях».

Анализ Шусяна был очень точным: с точки зрения руководящей должности «канцлера» Цзинча действительно не имел общего представления о ситуации, не умел мыслить далеко вперед и не мог считаться компетентным канцлером.

Обязанность повара — с помощью одной приправы гармонизировать пять вкусов, а обязанность управляющего рестораном — с помощью отсутствия приправы гармонизировать пять вкусов. Подчинённые считают талантом способность выполнять какую-то конкретную работу, а генеральный директор — умение правильно использовать людей. Подчинённые считают талантом умение предлагать планы и красноречие, а генеральный директор — умение прислушиваться к мнениям подчинённых. Подчинённые считают талантом способность действовать собственными силами, а генеральный директор — умение справедливо награждать и наказывать.

Генеральному директору не нужно беспокоиться обо всём; он должен использовать свои способности для координации работы множества талантливых людей. Проблемы в большинстве случаев носят относительный характер: за исключением тех, которые необходимо решить, большинство из них можно игнорировать. Если же сначала пытаться решить все проблемы, прежде чем приступить к действиям, то ничего не удастся сделать.

28. В работе следует применять стратегию обходных маневров

В военном искусстве говорится: «Знай себя и знай противника — и в ста сражениях не потерпишь поражения». Только выполнив это, генеральный директор сможет взять на себя инициативу в общении. Особенно в современных деловых переговорах степень осведомленности о ситуации у оппонента напрямую определяет положение переговорщика в переговорах и направление их развития. Только применяя тактику обходных маневров, используя определенные стратегии и приемы, можно добиться результата.

Один поставщик, ведя переговоры с менеджером по закупкам одного завода, хотел повысить цену на свою продукцию, но не стал напрямую выяснять реакцию собеседника, а завел разговор на, казалось бы, не имеющие отношения к делу темы.

«Мы хотим повысить качество нашей продукции, поэтому хотели бы узнать, какие у вашего завода замечания по поводу наших товаров. Было бы хорошо, если бы вы помогли нам предоставить некоторые данные, чтобы мы могли своевременно внести улучшения», — сказал поставщик.

«Да, качество вашей продукции действительно хорошее. Что касается данных, я могу собрать их для вас после переговоров. Однако, по отзывам наших лабораторных специалистов, все показатели вашей продукции превосходят показатели тех продуктов, которые мы использовали ранее».

«О, большое спасибо. Говорят, что за последние два года ваш завод демонстрирует отличные финансовые результаты, масштабы производства постоянно растут, а запасов продукции практически нет».

«Это верно, десятки производственных линий работают круглосуточно, спрос на продукцию и сырье превышает предложение, я просто завален работой», — ответил он.

Услышав это, поставщик едва заметно улыбнулся. В этой, казалось бы, бессвязной беседе он уловил две очень выгодные для себя информации: продукция его компании пользуется на этом заводе отличной репутацией; запасы сырья у собеседника уже не удовлетворяют спрос, запасы скоро иссякнут, завод испытывает огромное давление и хочет как можно скорее завершить переговоры, чтобы производство не пострадало из-за нехватки сырья. Незаметно для себя собеседник раскрыл свои «козыри».

Основываясь на полученной информации, поставщик выдвинул требование о повышении цены. Менеджер по закупкам завода категорически отказался и даже несколько раз дал понять, что готов немедленно прекратить переговоры. Поставщик, уже разгадав «козыри» собеседника, остался невозмутим, тверд как скала, и не торопясь вступил с ним в торг. В конце концов, поскольку завод остро нуждался в сырье и дальнейшее затягивание переговоров могло повлиять на производство, менеджер по закупкам был вынужден согласиться с требованиями поставщика.

В ходе переговоров умение слушать часто играет решающую роль: оно позволяет участнику переговоров сразу же разобраться в сильных и слабых сторонах собеседника. Поэтому в процессе обсуждения и общения с собеседником необходимо сосредоточиться на улавливании информации, передаваемой в его речи, и, анализируя полученные сведения, понять то, что собеседник не раскрывает напрямую — именно в этом и заключается цель применения техники «косвенных намеков».

Путешественник, столкнувшись с высокими горами на пути и камнями, мешающими идти, естественно, придумает обходной путь. Применив этот подход к офисным взаимоотношениям, можно достичь цели, действуя окольными путями. Другими словами, идти не по прямой, а по кривой.

Бывший председатель совета директоров японской группы компаний «Сейбу Тетсудо» Йошиаки Цуми однажды заявил, что, прежде чем повысить сотрудника до должности старшего менеджера, он обязательно встречается с его женой; а если речь идет о повышении менеджера до должности члена совета директоров, то ему приходится приглашать на встречу даже детей этого сотрудника.

В чём же заключалась причина такого поведения Йошиаки Цуми? По его мнению, в компании сотрудники по разным причинам скрывают свои сильные и слабые стороны, демонстрируя те качества, которых ожидает от них руководство; в то же время в семейной жизни они, как правило, полностью расслабляются, и все грани их личности проявляются естественным образом. Таким образом, общаясь с членами семей сотрудников, Ти Йошиаки может обнаружить их истинные личностные качества в повседневных мелочах. Следовательно, опосредованный контакт с семьёй сотрудника позволяет увидеть его с той стороны, которую невозможно заметить в компании.

В данном случае Ти Йошиаки, общаясь с родственниками, с одной стороны, демонстрирует заботу компании о сотрудниках, а с другой — косвенно оценивает своих подчиненных; такой подход во всех отношениях является проявлением высокого мастерства.

Существует множество способов получения информации и множество методов работы: будь то общение с людьми или управление персоналом, проявив гибкость и применив косвенный подход, можно получить неожиданные результаты. Благодаря таким ценным открытиям генеральный директор может принимать более обоснованные решения и эффективнее решать проблемы.

Некоторые вещи нельзя говорить прямо, поэтому приходится выражаться в завуалированной форме; если с кем-то трудно установить контакт, приходится прокладывать путь через горы и строить мосты через реки; если непонятно, что у собеседника на уме, нужно «бросить камень, чтобы проверить глубину» и выяснить все подробности; иногда, чтобы снизить враждебность собеседника и ослабить его бдительность, генеральному директору следует идти окольными путями, даже прибегать к тактике «говорить о другом, уходя от темы», чтобы завести его в ловушку.

Глава 3. Овладение властью

Генеральный директор занимает определённую должность и обладает определённой властью. Власть для генерального директора так же важна, как вода для рыбы.

Власть — это палка о двух концах: правильно использованная, она помогает добиться успеха; неправильно использованная — приводит к гибели. Успешный генеральный директор должен правильно владеть методами и способами осуществления власти. Использование власти требует осторожности, а применение власти — искусства. Все понимают эту истину, но не каждый способен быть хорошим руководителем, как гласит пословица: «Искусство применения зависит от одного — от сердца».

29 Генеральный директор должен сформировать правильное представление о власти

Власть — это рычаг общественного развития: только благодаря власти появляется сила справедливости, способная искоренять зло и защищать добро, только так можно приносить пользу и устранять вред, обеспечивать упорядоченность и процветание общества. В то же время власть — это дьявол и источник бедствий: с ней появляются жестокие тираны и всевозможные формы коррупции. Необходимо понимать, что власть — это палка о двух концах, и только сформировав правильное представление о власти, генеральный директор сможет достойно выполнять свою роль, эффективно справляться с руководящими обязанностями и добиваться выдающихся результатов.

Многие генеральные директора, обретя власть, зачастую демонстрируют ослабление воли, не выдерживают испытаний славой, корыстью, властью и страстями, стремятся к наслаждениям и не стремятся к самосовершенствованию; некоторые используют предоставленную организацией власть как инструмент для извлечения личной выгоды, злоупотребляют служебным положением, принимают взятки, вступают в сделки «власть за деньги», ведут роскошный и разгульный образ жизни, подвергаются моральному разложению; некоторые отходят от прежнего стиля поведения и работы, отличавшегося добросовестностью и усердием, и начинают притворяться, говоря одно, а делая другое, их слова и поступки не совпадают, их стиль работы становится поверхностным, они прибегают к обману и фальсификациям, а также создают клики и занимаются корыстными делами.

Правильное отношение к власти заключается в том, чтобы рассматривать власть как ответственность, как обязанность, как органическое единство должности, полномочий и обязанностей. Правильность или неправильность такого отношения к власти влияет на будущее и судьбу страны, а также на выживание или гибель организации.

Формирование правильного взгляда на власть зависит, во-первых, от образования, а во-вторых, от институтов. Генеральному директору предприятия необходимо преодолеть жажду власти. Феодальное представление о власти время от времени проявляется у некоторых руководителей. Они считают, что, получив власть, можно управлять всем, что наличие власти означает авторитет и влияние, позволяющие поступать по своему усмотрению. В результате они сосредотачивают власть над людьми, финансами и материальными ресурсами в руках одного человека, действуют субъективно и деспотично, создавая свой собственный «маленький мир». Такие феодальные пережитки чрезвычайно вредны, и без их устранения невозможно сформировать правильное представление о власти.

Как же сформировать правильное представление о власти?

(1) Чётко определить практическую ценность власти. Каждый генеральный директор должен чётко понимать, для чего предназначена власть, которой он обладает. Власть следует рассматривать как ответственность, а не как вознаграждение, которое организация предоставляет отдельному человеку; как служение, а не как инструмент для личного обогащения; как тяжёлое поручение, а не как почву для стремления к наслаждениям. Если это не так, то генеральный директор оскверняет власть, допускает должностной проступок и совершает преступление.

(2) Следует действовать в пределах полномочий. Полномочия любого генерального директора ограничены сверху и снизу, а также имеют определённые рамки в горизонтальном направлении. Некоторые генеральные директора, чтобы предотвратить и преодолеть превышение полномочий, ставят перед собой задачу преодолеть «четыре излишества» (чрезмерно строгие, высокие, мелочные и поспешные требования к людям и делам); придерживаются «четырёх «меньше» (меньше слушать, меньше спрашивать, меньше говорить и меньше вмешиваться в мелочи); соблюдают «четыре «не» (в отношении людей и дел, как правило, не торопиться, не нервничать, не злиться и не раздражаться); применяют «четыре метода» (метод обсуждений, метод общения, метод откровенных бесед и метод непринуждённых разговоров). Таким образом, они смогут спокойно и уверенно выполнять свою работу.

В то же время нужно часто задавать себе вопрос: от кого, собственно, получена ваша власть? В процессе развития предприятий действительно встречаются генеральные директора, которые не занимаются реальной работой, обманывают вышестоящих и скрывают правду от подчиненных, используя своё положение и власть для извлечения личной выгоды. Эти люди совершенно не понимают, от кого получена власть, в чьих интересах они ею распоряжаются; некоторые из них даже обманывают вышестоящих и скрывают правду от подчиненных, ведя себя как деспоты.

В реальной жизни некоторые генеральные директора обычно смотрят только вверх, держа спину прямо, и не обращают внимания на рядовых сотрудников, давно проведя четкую грань между собой и ними. В современном предприятии генеральный директор назначается или нанимается организацией, и его обязанность заключается в достижении целей развития организации и обеспечении экономической эффективности предприятия. В рамках внутреннего управления необходимо не только равным образом относиться к сотрудникам, но и правильно выстраивать отношения с советом директоров, способствуя достижению целей организации. Только четко осознав свою роль и миссию, постоянно анализируя свои слова и поступки, генеральный директор сможет грамотно использовать свои полномочия, эффективно решать задачи и обеспечить отличное управление предприятием.

30. Генеральный директор должен гибко подходить к просьбам родственников и друзей

Взаимная помощь между родственниками и друзьями — это естественное человеческое чувство. Генеральный директор обладает определенной властью и «может решить вопросы». Поэтому к вам будет обращаться много родственников и друзей с просьбами о помощи.

Как следует относиться к различным просьбам со стороны родственников и друзей? Генеральный директор не должен ни отклонять их все подряд, ни удовлетворять все без исключения, и тем более не должен пассивно «уклоняться» от них. Напротив, он должен, придерживаясь принципов, проводить конкретный анализ и подходить к каждому случаю индивидуально.

(1) Независимо от того, насколько близки отношения с просящим и насколько крепки ваши чувства, следует относиться к нему тепло и радушно, на равных, чтобы собеседник почувствовал дружелюбие. Тогда, даже если его просьба не будет удовлетворена, у него не возникнет ощущения «пренебрежения» или «разочарования».

(2) Не следует создавать впечатление «высокомерности» или «безразличия к близким». Независимо от того, является ли просьба родственников или друзей обоснованной и разумной, генеральный директор должен терпеливо выслушать их, дать им время и возможность высказаться. Даже если просьба родственников или друзей не соответствует принципам и требует объяснений или критического разъяснения, следует сохранять объективный подход и использовать мягкий тон; ни в коем случае нельзя резко отклонять просьбу, поскольку это не только не способствует изменению мнения собеседника, но и может легко задеть его чувства.

(3) В отношении просьб родственников и друзей, если они не противоречат принципам, следует делать всё возможное, чтобы помочь; ни в коем случае нельзя относиться к ним небрежно или отмахиваться от них. Таким образом, даже если порученное родственниками или друзьями дело не удастся выполнить в полной мере, но вы приложили все усилия, они будут вам благодарны и проявят понимание.

(4) Если с просьбой обращаются «неразлучные друзья» или старые друзья, которые когда-то много помогали вам, следует в первую очередь взять на себя инициативу в разговоре и в ходе беседы наблюдать за собеседником и выяснять его намерения. Если вы почувствуете, что просьба собеседника противоречит принципам, следует «нанести упреждающий удар», дав собеседнику понять свои затруднения и извиниться, чтобы достичь психологического взаимопонимания и сочувствия. Это позволит избежать пассивной ситуации, когда собеседник неожиданно выдвигает просьбу, ставя вас в затруднительное положение, из которого трудно найти выход. Конечно, в зависимости от характера и нрава собеседника можно также проявить инициативу и спросить о цели его визита, одновременно «раскрыв карты». В любом случае, независимо от того, сможете ли вы удовлетворить просьбу собеседника, постарайтесь сделать так, чтобы он почувствовал, что вы придерживаетесь принципов, но при этом цените дружбу.