Самосовершенствование генерального директора

Позиция и власть руководителя легко вызывают у человека чувство превосходства и самоудовлетворения, что приводит к неестественному «соперничеству» с подчиненными. Например, при рабочей ошибке он может спорить о том, кто прав, а кто виноват, или же, стремясь отстоять свой авторитет, пойти в ущерб интересам подчиненных.

По этому поводу британский сэр Кардабори отмечал: «Настоящий лидер поощряет подчиненных раскрывать свои таланты и постоянно совершенствоваться. Неудачный руководитель не дает подчиненным права принимать собственные решения, порабощает других и не дает им возможности проявить себя. Разница проста: хороший лидер помогает людям расти, а плохой — препятствует их росту; хороший лидер служит своим подчиненным, а плохой — порабощает их».

Бывший генеральный директор TCL Group Юань Синьчэн также говорил о важности того, чтобы профессиональный менеджер не придирался к подчиненным по мелочам, и выдвинул такие принципы лидерства, как: не бороться с сотрудниками за выгоду, не бороться с подчиненными за власть, не бороться с коллегами за заслуги, не бороться с начальством за славу, быть верным команде и организации, а также помогать другим расти. Обобщая, можно сказать, что в компании генеральный директор должен обращать внимание на то, хорошо ли сотрудники выполняют свою работу и способны ли они эффективно избегать ошибок, а не спорить с подчиненными по поводу каких-то мелочей и не пытаться извлечь выгоду из каждой мелочи.

Помимо внедрения строгой системы управления, генеральный директор в процессе взаимодействия с подчиненными должен научиться помогать им добиваться успеха и хвалить их за достижения, а не пытаться ими управлять или даже соперничать с ними за славу и выгоду. Только достигнув этого, он станет выдающимся лидером. Не придираться к мелким выгодам — это главный принцип, которому должен следовать руководитель.

Человеку, живущему в этом мире, нужно проявлять человечность, и умеренная уступчивость порой приносит больше пользы, чем чрезмерная расчетливость. На самом деле это мудрость в поведении, которая в любой момент может принести неожиданные плоды.

10. В жизни нужно соблюдать свои принципы

В чём заключаются принципы поведения? Если ответить одним предложением, то это: не переступать свои черты.

В жизни нужно иметь черту, и, руководствуясь этой идеей, говорить о поведении следует в форме «не…», например: не жадничать, не преследовать только корысть, не забывать о чести ради выгоды, не менять свои взгляды в зависимости от обстоятельств, не стремиться к славе, не подлизываться, не предавать друзей ради личной выгоды, не унижаться, не распространять слухи и не создавать конфликты, не быть мелочным, не винить судьбу и окружающих, не действовать под влиянием эмоций, не причинять вреда другим и так далее.

Человек, независимо от того, находится ли он в благоприятных или неблагоприятных обстоятельствах, сталкивается ли с приобретением или потерей, позором или славой, возвышением или падением, и особенно когда ему приходится делать выбор между этими противоположностями, должен руководствоваться высокими принципами, понимать высшие ценности и твердо отстаивать справедливость.

После того как Чжуфу Янь был назначен канцлером государства Ци, он созвал своих братьев и приспешников, раздал им по 500 золотых и упрекнул их, сказав: «Когда я был беден, братья не давали мне еды и одежды, а приспешники не пускали меня в дом; теперь, когда я стал канцлером Ци, вы приехали встречать меня за тысячу ли. Сегодня я объявляю о разрыве отношений с вами, и впредь не входите в мой дом!»

Чжуфу Янь был человеком крайне низких нравственных качеств: он придавал слишком большое значение человеческим отношениям и был скуп до мелочей, в результате чего, когда он умер, никто даже не подобрал его тело.

Если не ставить принципы поведения на первое место, это подобно большому кораблю, лишившемуся руля: он плывёт по ветру, бросаемый то на запад, то на восток, и может сбиться с курса.

Например, храбрость — это прекрасное качество, но храбрость без принципов — это опрометчивость, которая может привести к беспорядкам. Один секретарь комитета по политике и праву, стремясь к повышению по службе, осмелился нанять киллера, чтобы убить своего конкурента; такая храбрость превратилась в жестокость. Почтительность — это хорошее качество, но почтительность без принципов — разве не становится льстивостью? Осторожность заслуживает поощрения, но если в деле, требующем инноваций, проявлять чрезмерную осторожность и слепо следовать за другими, то как можно рассчитывать на достижение чего-то значительного? Прямолинейность — это хорошо, но прямолинейность без принципов превращается в опрометчивость.

В жизни или на работе, возможно, ваш подход к некоторым вещам часто не находит одобрения и понимания со стороны окружающих. В такие моменты вам всё равно нужно сохранять уверенность в себе, несмотря на сомнения других, и строго придерживаться своих принципов.

Более трехсот лет назад архитектор Кристофер Рейен получил заказ на проектирование зала заседаний муниципалитета города Уэнзер в Англии. Используя знания в области инженерной механики и опираясь на свой многолетний опыт, он искусно спроектировал потолок зала, поддерживаемый всего одной колонной. Однако год спустя, когда авторитетные представители муниципалитета проводили приемку объекта, они заявили, что поддержка потолка одной колонной слишком опасна, и потребовали от Рейена добавить ещё несколько колонн.

Лейен был уверен, что одной прочной колонны вполне достаточно для обеспечения безопасности зала; его «упорство» раздражало чиновников городской администрации, и из-за этого он едва не оказался в суде. Лейен был в глубоком затруднении: если он будет настаивать на своей первоначальной позиции, чиновники наверняка найдут другого специалиста для изменения проекта; если же он уступит, это противоречило бы его личным принципам. Долгое время мучаясь внутренним конфликтом, Лейен наконец придумал хитроумный выход: он добавил в зале четыре колонны, однако они не соприкасались с потолком и служили лишь для вида.

Прошло более трёхсот лет, и этот секрет так и оставался нераскрытым. Лишь два года назад, когда муниципалитет Венцера готовился к ремонту потолка зала, была обнаружена «хитрость» Лейена. После того как эта новость стала известна, сюда стекались строительные эксперты и туристы со всего мира, и местные власти не стали это скрывать: в конце XX века зал специально открыли для посещения как туристическую достопримечательность, стремясь привить людям веру в науку и уважение к ней.

Как архитектор Лейен не был самым выдающимся. Но как человек он, без сомнения, был великим: это величие проявилось в том, что он всегда оставался верным своим принципам и, даже сталкиваясь с самым сильным сопротивлением, находил способ добиться победы.

То же самое относится и к управлению предприятием: генеральный директор не только сталкивается с жесткой рыночной конкуренцией и сложными внутренними делами, но порой вынужден выдерживать давление со стороны акционеров. Когда правильное решение не разрешают реализовать, должен ли генеральный директор пойти на уступки, чтобы угодить акционерам? Компетентный генеральный директор должен отстаивать свою точку зрения, прилагать все усилия, чтобы убедить акционеров, и стремиться к долгосрочному развитию.

Строгое следование собственным принципам не обязательно должно основываться на отрицании мнения других; можно действовать более ловко, искусно и деликатно. В противном случае давление со стороны окружающих станет для вас серьезным препятствием.

Компетентный генеральный директор должен всегда придерживаться своих принципов; минимальные границы недопустимого не должны быть нарушены. Например, когда подчиненные попадают в затруднительное положение, необходимо оказывать им необходимую поддержку и помощь; при ведении внешних переговоров следует хранить коммерческую тайну компании; когда интересы предприятия вступают в противоречие с общественными интересами, нужно стремиться найти баланс между ними. Для генерального директора соблюдение минимальных моральных норм является минимальным требованием верности себе и компании.

Глава 2. Искусство работы

Настойчивость в работе — ключ к преодолению трудностей и достижению профессиональных высот и успеха. Работа — это искусство и, более того, наука. Способности тех, кто умеет работать и добиваться больших результатов, не являются врождёнными, а приобретаются благодаря усердию, усердному обучению и постепенному совершенствованию.

Генеральный директор находится на вершине власти в компании и вынужден решать бесчисленное множество разнообразных задач. Умение выделять основные противоречия, проявлять гибкость, обращать поражение в победу и действовать постепенно — все это является основными принципами, которые необходимо освоить. Деятельность затрагивает все аспекты реальной жизни и затрагивает интересы многих подразделений, поэтому только рассматривая проблемы с точки зрения общей картины и делая точные прогнозы относительно развития событий, генеральный директор сможет достичь великих свершений.

11. Прежде всего, делайте то, что должны делать

За свою жизнь человек может сменить множество профессий. Независимо от того, какой профессией вы занимаетесь и на какой должности находитесь, вы должны стремиться хорошо выполнять свои прямые обязанности — не ради других, а ради себя самого.

В 1980-х годах тайваньский предприниматель Цай Чантин, путешествуя по всей стране, быстро стал известным «королём обувной индустрии». В чём заключался секрет его успеха? Ответ заключается в том, что при подборе кадров он не делал различий между близкими и далекими людьми: он брал на работу всех, кто был полезен для развития компании, и, взяв на работу, давал им полную свободу действий, ни в коем случае не сдерживая их. По словам Цай Чантиня: «Мой секрет заключается в четырех принципах, выраженных в восьми словах: во-первых, умение разбираться в людях; во-вторых, умение правильно использовать их; в-третьих, делегирование полномочий; в-четвертых, бескорыстность».

Когда предприятие процветало, а его масштабы постоянно росли, Цай Чантин передал полномочия молодым людям, позволив им свободно проявлять свои способности. Такой подход позволил умным и способным управленцам максимально эффективно применять свои навыки, а сам Цай Чантин посвящал большую часть времени поездкам за границу, поиску информации, освоению рынков и налаживанию международных деловых связей, обеспечивая постоянное расширение компании.

Факты свидетельствуют о том, что управленческая деятельность Цай Чантина была чрезвычайно успешной. На руководящей должности он выполнял свои обязанности и достойно исполнял роль лидера команды. В отличие от некоторых руководителей, которые чрезмерно вмешиваются в работу подчинённых, Цай Чантин смело делегировал полномочия, что не только не привело к утрате его авторитета или ослаблению сплочённости коллектива, но, напротив, способствовало развитию предприятия. Одной из важных причин такого положения дел стало то, что, уделяя внимание главному и не зацикливаясь на мелочах, а также разумно делегируя полномочия, он максимально использовал потенциал человеческих ресурсов предприятия и по-настоящему реализовал принцип «каждый по своим способностям».

У генерального директора много рабочих задач, и, несмотря на их сложность и разнообразие, в практической работе необходимо руководствоваться одним важным принципом: хорошо выполнять то, что ему положено. Если генеральный директор нечетко определяет свою роль и отклоняется от курса управления, он будет упускать одно из виду, занимаясь другим, и постоянно переживать из-за возможных потерь.

12. В работе следует использовать свои сильные стороны и избегать слабых, раскрывая свои преимущества

Умные люди, как правило, умеют максимально раскрыть свой талант и достоинства, что придает им непреходящее очарование. Ведь только используя свои сильные стороны, можно повысить ценность своей жизни; наоборот, игнорируя их, можно снизить её ценность. Как гласит известная пословица: «Сокровище, положенное не на своё место, становится бесполезным».

В середине XIX века, с подъёмом волны индустриализации в Европе, потребление картона быстро возросло. В 1865 году на берегу реки на севере Финляндии инженер Фредерик Эдстейн основал завод по производству целлюлозы под названием «Нокиа».

В 1920-е годы целлюлозный завод «Нокиа» поглотил финский завод по переработке каучука, основанный в 1898 году, и этот завод начал использовать «Нокиа» в качестве своего бренда.

В 1922 году финский завод по переработке каучука приобрел большую часть акций финского кабельного завода, и право собственности на все три завода постепенно перешло к одному акционеру.

В 1964 году «Нокиа» создала электронное подразделение кабельного завода и начала заниматься исследованиями в области радиосвязи, заложив тем самым основу для телекоммуникационного направления «Нокиа». К 1967 году «Нокия» объединила три крупных завода в группу компаний «Нокия», в состав которой входили предприятия, работающие в таких отраслях, как бумажное производство, химическая промышленность и резиновая промышленность. Электронное подразделение к тому времени превратилось в крупный отдел, в котором работало 460 человек, а его чистый объем продаж составлял 3 % от общего показателя по всей группе.

В 1969 году компания «Нокия» приняла самое важное стратегическое решение в своей истории — досрочно вступить в цифровую эру за счет внедрения оборудования для передачи данных по стандарту PCM, соответствующего требованиям Национального консультативного комитета по телеграфной и телефонной связи (CCITI). Цель «Нокиа» постепенно сменилась на поставку оборудования для полностью цифровых телекоммуникационных сетей, и компания сосредоточила все усилия на разработке продукта DX200. На этой основе «Нокиа» приступила к разработке систем коммутации, которые впоследствии легли в основу коммутаторов мобильных и фиксированных сетей, а также контроллеров базовых станций «Нокиа». К концу 1970-х годов «Нокиа» начала выходить на мировой рынок.

С тех пор «Нокия» стала мировым пионером в области цифровых коммуникационных технологий, а к началу XXI века, благодаря своему богатому опыту, инновациям и надёжным решениям, бесспорно стала ведущим поставщиком мобильной связи, фиксированного широкополосного доступа и IP-сетей.

Оглядываясь на историю развития «Нокиа», можно сделать вывод, что полное раскрытие собственных преимуществ и умение по-настоящему использовать сильные стороны, а не слабые, является ключом к успеху компании под руководством генерального директора. Всемирно известный «король биржи» Уоррен Баффетт однажды сказал: «Рынок очень похож на Бога: он не обделяет трудолюбивых людей; но рынок — это отнюдь не Бог, потому что он не прощает тех, кто даже сам не знает, чем занимается!»

В условиях глобальной деловой конкуренции никто не верит в слёзы: уважение заслуживают только те, кто добивается успеха благодаря своей силе. Очевидно, что те, кто не осознаёт своих преимуществ, всегда «не знают, что делают», «лишены лидерского духа и широкого кругозора» и в итоге будут вытеснены рынком.

У каждого человека есть свои сильные и слабые стороны. Если генеральный директор умеет использовать свои сильные стороны и скрывать слабые, он также может превратить свои слабости в достоинства. Ведь всё относительно: то, что в одном аспекте является преимуществом, в другом может оказаться недостатком. Иногда слабость человека не обязательно является недостатком, а, напротив, может превратиться в преимущество.

Во второй половине XX века мировая автомобильная промышленность стремительно развивалась, и традиционный велосипед постепенно утратил свою роль средства передвижения, что создавало угрозу его исчезновения со сцены истории.

Британский велосипедный завод «Bluebell», имевший более чем столетнюю историю и прославившийся производством велосипедов под брендом «Phoenix», также столкнулся с огромным конкурентным давлением. К 1982 году завод оказался в ситуации, когда доходы не покрывали расходы, и в итоге был приобретён британской инвестиционной компанией «Dubai». Однако даже «Dubai» не смогла спасти судьбу велосипедов под брендом «Phoenix». К 1987 году убытки завода достигли 9,6 миллиона долларов США, было уволено большое количество рабочих, а значительная часть производственных помещений была продана.

Столкнувшись с угрозой закрытия и банкротства, руководство велосипедной фабрики «Фэнтоу» решило провести смелые преобразования. Проведя научное и тщательное исследование рынка, они пришли к выводу, что в то время велосипед уже не был средством передвижения в традиционном смысле, а рынок гоночных, спортивных и детских велосипедов-игрушек быстро развивался и открывал безграничные коммерческие возможности.

В связи с этим велосипеды марки «Фэнтоу» смело пошли на перемены, заменив прежние модели на те, которые востребованы рынком. В результате эти новые велосипеды соответствовали потребностям потребителей, быстро завоевали их расположение и открыли для велосипедов марки «Фэнтоу» новые перспективы развития.

Когда рынок традиционных велосипедов переживал спад, руководство бренда «Фэнтоу» обнаружило новые рыночные возможности. Используя имеющуюся производственную базу завода, оно превратило слабые стороны в сильные и одним махом переломило ситуацию убыточности. Такое решение, основанное на активном стремлении к переменам, показывает, что в управлении предприятием только адаптация к внутренней и внешней среде и продвижение преобразований позволяют навсегда оставаться непобедимыми.

У каждого есть свои слабые и сильные стороны. Человек должен уметь использовать свои достоинства и сильные стороны, чтобы быстрее достичь успеха; для предприятия же победа в конкурентной борьбе возможна только при использовании своих преимуществ в области ресурсов, технологий и кадров. Поэтому генеральный директор в процессе управления должен уметь подчеркивать сильные стороны и скрывать слабые, а также владеть секретами эффективного использования преимуществ.

13. Успех или провал дела зависит от деталей

Предприятие похоже на бесконечно длинную цепь, а детали — на звенья этой цепи: без звеньев не может быть и самой цепи. Иногда по одной крошечной детали можно проследить всю логику развития событий и увидеть полную картину мировоззрения человека. Успех или неудача многих дел в управлении определяются важными деталями, поэтому ни в коем случае нельзя пренебрегать их значением.

Столкнувшись с жесткой рыночной конкуренцией, руководство британской авиакомпании «Палм Эйр» настаивало на тщательном изучении мельчайших деталей и удовлетворении потребительской психологии клиентов, что позволило создать успешную модель развития.

Проведя тщательное исследование рынка, авиакомпания «Палм» обнаружила, что у занятых профессиональных менеджеров редко бывает время на отпуск. Поэтому компания постаралась поставить себя на место клиентов и приняла ряд мер по улучшению обслуживания: грамотно спланировала маршруты, тщательно подобрала аэропорты приземления, сократив время наземного трансфера пассажиров; удалила один ряд сидений в двух самолетах Boeing 737, чтобы сделать салон более просторным; изучила предпочтения клиентов, тщательно разработала меню и сбалансировала состав блюд; разместила цветы в салоне самолета, чтобы порадовать глаз пассажиров.

Эти тщательно продуманные детали, ориентированные на клиентов, сделали британскую авиакомпанию «Палм» уникальной компанией в сфере авиаперевозок. Многие профессиональные менеджеры приезжают сюда, чтобы воспользоваться этими чрезвычайно гуманными услугами авиакомпании «Палм», и выбор рейсов авиакомпании «Палм» на время стал настоящей модной тенденцией. Авиакомпания «Палм», благодаря внимательному обслуживанию в мелочах и инновационному управлению, стала лучшим выбором для клиентов, желающих насладиться отдыхом.

Детали определяют успех или неудачу. Помимо масштабной стратегии развития, генеральный директор должен уделять внимание мелочам — только так можно успешно достичь целей развития в процессе руководства и управления. Следует отметить, что детали присутствуют повсюду: они не только проявляются в процессе выполнения задач и в организации продуктов и услуг, но и отражаются в словах и поступках самого генерального директора.

Например, манера поведения генерального директора имеет большое значение: клиенты и сотрудники часто оценивают его именно по этим мелочам, что в свою очередь влияет на взаимоотношения между сторонами. Поэтому генеральный директор должен постоянно следить за своими мельчайшими жестами и поступками, стремясь завоевать доверие клиентов и получить возможности для сотрудничества, а также избегать проблем и убытков для бизнеса из-за ошибок в мелочах.

Даже тысячемильная дамба прорывается из-за муравьиной норы. Иногда причиной нашего провала становится не сильный враг, а мелочи, на которые мы не обращаем внимания. Как гласит пословица: «По опавшим листьям узнаешь о наступлении осени», «По одной черте можно судить о целом». Генеральный директор при управлении организацией должен обязательно учитывать взаимосвязь между деталями и общей картиной, только так он сможет действовать гибко и целенаправленно.

14. Работая, воспринимайте неудачи как шанс для успеха

В неожиданных бедствиях, возможно, скрываются неожиданные выгоды. Если вы не теряете веру, временные неудачи на самом деле не так страшны: в них можно приобрести жизненный опыт и даже обрести неожиданное вдохновение.

В 1924 году в доме американского мебельщика Николса внезапно вспыхнул пожар. Огонь сжег дотла всё, что было в доме, в том числе и мебель, которую он готовил к продаже. Пожар оставил Николсу лишь кусок обуглённой сосны. Глядя на разгром вокруг, Николс крепко зарыл руки в волосы — он был в ужасном настроении.

Внезапно внимание Николса привлекли уникальная форма и красивая текстура этой обугленной сосны, и он неожиданно обнаружил в ней шанс на перелом.

Николс осторожно соскреб пепел осколками стекла, затем отшлифовал куски наждачной бумагой до гладкости и покрыл их слоем краски — и на дереве внезапно появился тёплый блеск и очень чёткая текстура красной сосны. Николс в восторге вскрикнул, и так родилась мебель с имитацией текстуры дерева.

Все спешили купить изготовленную им мебель, и дело Николса процветало. Кто-то заметил: «Уникальная мебель Николса возродилась, словно птица Феникс, воскресшая из пепла». Пожар принёс ему беду, но в то же время подарил новый продукт и деньги. Сейчас первый комплект мебели с имитацией текстуры, созданный Николсом, хранится в музее штата Нью-Йорк.

Как правило, каждый раз, когда мы сталкиваемся с серьёзными неудачами, мы получаем ценный опыт. А опыт — это незаменимый компас на жизненном пути, самое ценное богатство человека, которое будет сопровождать вас всю жизнь, принося бесконечную пользу, и никто не сможет отнять его у вас.

Джон — очень известный консультант по управлению. Роскошные предметы интерьера в его офисе, изысканные ковры, непрерывный поток посетителей и список известных клиентов — всё это свидетельствует о том, что его компания действительно добилась выдающихся успехов.

Однако за этой прославленной компанией скрывается бесчисленное количество горестей и слёз. За первые полгода после основания бизнеса Джон полностью израсходовал свои десятилетние сбережения; несколько месяцев подряд он жил прямо в офисе, поскольку не мог позволить себе платить за аренду жилья. Он также вежливо отказывался от бесчисленного количества выгодных предложений о работе, поскольку упорно стремился воплотить в жизнь свою мечту. Его отклоняли клиенты сотни раз — тех, кто отвергал его, было почти столько же, сколько и тех, кто приветствовал.

На протяжении целых семи лет упорного труда Джон ни разу не пожаловался. Он часто говорил: «Я всё ещё учусь. Это неосязаемый, неуловимый бизнес, конкуренция очень высокая, работать действительно нелегко. Но как бы то ни было, я должен продолжать учиться». Джон действительно добился этого, и добился с грандиозным успехом.

Однажды друг спросил его: «Ты, наверное, измотан этим делом?» Но он ответил: «Нет! Я не считаю это тяжёлым трудом, напротив, для меня это бесценный опыт. Достаточно взглянуть на биографии мировых знаменитостей, чтобы понять: все великие люди, чьи достижения вошли в историю, переживали целую череду безжалостных ударов. И только благодаря тому, что они довели дело до конца, им в конце концов удалось добиться блестящих результатов».

Чем богаче опыт человека, тем меньше вероятность того, что он совершит ошибку. Бесчисленные успехи основаны именно на опыте. Даже неудачный опыт имеет неоценимую ценность: он позволяет вам, столкнувшись со схожей ситуацией во второй раз, избежать лишних ошибок.