Самосовершенствование генерального директора

Влияние высшего руководства компании на развитие среднего звена проявляется во всех аспектах: стиле управления, манере поведения, личностных качествах и т. д. Как максимально ослабить негативное воздействие этих факторов и сократить количество случаев, когда собственные действия руководителей сдерживают развитие среднего звена?

(1) Умеренное снижение концентрации власти в компании

Например, если генеральный директор осознает, что ему трудно изменить свой авторитарный стиль управления, ему следует умеренно снизить степень концентрации власти и передать те полномочия, которые могут привести к чрезмерному взаимодействию с руководителями среднего звена, своим заместителям, чтобы ослабить негативное влияние, вызванное частыми контактами с ними.

(2) Уменьшить частоту личного вмешательства

Если генеральный директор уже страдает сильной подозрительностью, из-за чего в компании царит атмосфера постоянной тревоги, ему следует реже вмешиваться лично, а вместо этого поручать доверенным лицам незаметно передавать информацию.

По сравнению с тем, когда генеральный директор выдвигает лозунг «подозревать во всём», влияние подозрений со стороны других сотрудников на профессиональный рост руководителей среднего звена может оказаться гораздо меньшим.

(3) Защита авторитета среднего звена

Чтобы добиться больших успехов и развития, руководитель должен заручиться поддержкой подчиненных. Для этого ему необходимо понимать их мысли и потребности, давать им чувство безопасности, уважения и удовлетворения от достигнутого. Генеральный директор должен сосредоточиться на защите авторитета тех руководителей среднего звена, которым стоит делегировать полномочия, а не демонстрировать свою власть посредством неуместной критики, принятия отчетов в обход непосредственных начальников и управления в обход иерархии.

(4) Делегирование полномочий — это не безразличие

Генеральный директор должен не только совершенствовать структуру управления, обеспечивающую сбалансированность полномочий в компании, но и сам подчиняться установленным правилам. Только в этом случае, начиная с самого генерального директора, принцип «управление людьми через правила» будет реализовываться более эффективно.

Кроме того, генеральному директору не помешает временно покинуть компанию на некоторое время, чтобы сознательно укрепить способность руководителей среднего звена самостоятельно осуществлять управленческие полномочия.

(5) Не изолировать отдельных руководителей среднего звена

Генеральный директор ни в коем случае не должен, из-за того что какой-то руководитель среднего звена когда-то выразил незаинтересованность в досуге и развлечениях, переставать приглашать его на совместные мероприятия, организуемые для руководителей среднего звена. Зачастую даже вежливый вопрос генерального директора: «Ты пойдешь с нами?», может оказать благотворное влияние на развитие «изолированного» руководителя среднего звена.

В то же время генеральный директор может компенсировать негативное влияние на профессиональный рост того или иного руководителя среднего звена, вызванное своей обычной отстранённостью, с помощью премий, подарков и активного общения.

(5) Противостоять давлению со стороны клана и развивать понравившегося руководителя среднего звена

Если в компании существуют сильные влиятельные группы, такие как семейные кланы, генеральный директор должен своевременно разъединять их; если это пока невозможно, он должен изо всех сил противостоять давлению со стороны этих групп и воспитать выбранных им руководителей среднего звена в качестве альтернативной силы, способной вступать в конструктивную конкуренцию с влиятельными группами, а не легко подвергать их риску стать жертвами внутренней борьбы за власть в компании.

Что касается молодых руководителей среднего звена, не обладающих достаточным стажем, но имеющих отличный потенциал, генеральный директор должен назначить им помощников, способных эффективно координировать работу подчиненных, а не бросать их на произвол судьбы в море, кишащее акулами, где они будут подвергаться ударам ветра и дождя и сталкиваться с опасностями на каждом шагу. В противном случае генеральный директор рискует понести последствия «попытки ускорить рост».

Глава 5. Совершенствование навыков принятия решений

Сохранение генеральным директором ясности ума и избегание ошибок при принятии решений является ключом к повышению лидерского потенциала. Древние говорили: «Тот, кто не видит общей картины, не способен управлять отдельной областью; тот, кто не думает о будущем, не способен решать проблемы настоящего». Генеральный директор должен видеть общую картину и рассматривать развитие компании с долгосрочной перспективой. В противном случае, стремясь к быстрой выгоде, полагаясь на интуицию, а не на разум, на опыт, а не на науку, он легко может сделать неверный выбор, что приведет к провалу компании.

55. Ошибка в принятии решений — самая большая ошибка

Решение определяет направление действий и служит ориентиром; ошибочное решение напрямую приводит к растрате последующих вложений, к потере времени и альтернативных издержек, а также является самой большой ошибкой. Для повышения уровня управления необходимо в первую очередь обеспечить надежность, эффективность и научную обоснованность принимаемых решений; в противном случае о чем-либо и говорить не приходится.

Из каждых 100 крупных компаний, обанкротившихся в мире, 85 % потерпели крах из-за неосторожных решений руководства.

Для частных компаний ошибочное принятие решений является самой серьезной ошибкой. Поскольку оно является «головой» всего процесса: если «голова» пошла не в ту сторону, ситуацию трудно исправить, и одна ошибка приводит к полному краху.

Компания «Метаг» — американская компания со столетней историей. На протяжении многих лет «Метаг» занимала абсолютно доминирующее положение на рынке. С 1970 по 1980 год «Метаг» постоянно удерживала 15 % доли рынка стиральных машин в США, а её прибыль почти вдвое превышала прибыль аналогичных конкурентов. В 1991 году президент компании «Метаг» Крум приобрел чикагскую компанию «Хувер» за 1 млрд долларов; однако после поглощения «Хувер» в том же году не принесла прибыли. Из-за этой ошибки в принятии решений «Метаг» обременялась долгом в 500 млн долларов.

В августе 1992 года компания «Хувер» запустила чрезвычайно заманчивую рекламную акцию: все, кто до конца января 1993 года приобретёт продукцию компании «Метаг» на сумму свыше 100 фунтов стерлингов, получат право на две бесплатные поездки в Европу; при покупке на сумму свыше 250 фунтов стерлингов — на две бесплатные поездки в Нью-Йорк или Орландо.

Под влиянием этого огромного соблазна среди местных жителей сразу же разразился ажиотаж: покупатели бросились скупать продукцию компании «Hoover», поскольку, подсчитав, пришли к выводу, что стоимость поездок в эти места намного превышает сумму, потраченную на покупки. В течение нескольких дней в магазинах бытовой техники компании «Hoover» пылесосы были полностью раскуплены, а на заводах компании в Камберленде и Шотландии, где ранее пылесосы производились только три дня в неделю, теперь перешли на круглосуточное производство. Судя по всему, эта рекламная акция, организованная компанией «Hoover», можно сказать, увенчалась полным успехом.

Однако менеджеры компании были полны беспокойства. Они и не предполагали, что отклик будет столь массовым: изначально они рассчитывали, что число людей, имеющих право на поездку, не превысит 50 тысяч, причем многие покупатели, участвующие в акции, могли не соответствовать критериям для поездки. А теперь не только более 200 тысяч человек откликнулись на рекламную акцию компании, но и все они имеют право на бесплатную поездку! В итоге в середине апреля возможность поехать в поездку получили лишь 6 000 человек, а тысячи и тысячи других так и не увидели ни билетов, ни приглашений; некоторые подавали заявки в течение нескольких месяцев, но так и не получили ответа от компании. Компания специально открыла горячую линию для приема жалоб клиентов, и ежедневно поступало более 2 000 звонков с жалобами.

Вскоре разразилась волна недовольства клиентов, которые обвинили компанию «Гувер» в мошенничестве и стали требовать компенсации. Компания «Метаг» оперативно мобилизовала основные ресурсы для решения этой проблемы, чтобы не допустить дальнейшего ухудшения отношений с клиентами. Эта неудачная рекламная акция компании «Гувер» нанесла значительный ущерб имуществу компании «Метаг». В первом квартале 1993 года компания «Метаг» потратила 30 миллионов долларов на устранение проблем, вызванных рекламной акцией компании «Гувер», а окончательные расходы фактически превысили 50 миллионов долларов.

Если бы эта выходящая за рамки плана рекламная акция способствовала укреплению отношений компаний «Метаг» и «Хувер» с клиентами и улучшению имиджа компаний, эти расходы не были бы напрасными. Однако на самом деле, несмотря на огромные затраты, компании «Метаг» так и не удалось успокоить недовольство общественности и опровергнуть выдвинутые обвинения; из-за утраты доверия компания в итоге оказалась в беспрецедентной кризисной ситуации.

Фактически, главной причиной этих проблем стали ошибочные решения руководства компании. Решение компании «Метаг» о поглощении компании «Хувер» привело к тому, что головной офис обременен огромными долгами, а проведение компанией «Хувер» акции «бесплатные поездки за покупки» — к неожиданным убыткам в размере нескольких десятков миллионов долларов из-за собственных ошибок в маркетинговых решениях.

Принятие решений — это процесс рационального, субъективного анализа и оценки, то есть на него влияют различные субъективные факторы. Поэтому вполне нормально, что разные люди приходят к разным решениям по одному и тому же вопросу. Руководитель должен уметь, основываясь на мнениях всех сторон, анализировать, оценивать ситуацию и принимать правильные решения.

56. При принятии решений важна не только страсть, но и рациональность

Возглавлять команду и завоевывать мир — это, безусловно, дело, наполненное энтузиазмом. Однако в реальной жизни, когда речь идет об управлении инвестициями, энтузиазм, несмотря на всю его ценность, в конечном счете должен уравновешиваться рациональностью. В некотором смысле именно рациональность является основной темой лидерства и управления.

Чжан Шусинь из «Инхайвей», Ши Ючжу из «Гиганта» и Ван Суйчжоу из «Азии» — все они являются яркими примерами предпринимателей, движимых энтузиазмом. Компания «Инхайвей», стремясь привлечь внимание к актуальным новостям, могла игнорировать законы рынка; «Гигант» за один раз выпустила на рынок 30 новых продуктов в трех крупных сериях: компьютеры, биологически активные добавки и лекарства; «Азия» разработала почти безумный «План развития на 1994–1999 годы» — и все это в полной мере демонстрирует предпринимательский энтузиазм этих лидеров.

Для предприятия страсть и рациональность — это палка о двух концах, способная оказать решающее влияние на его ментальную модель и, следовательно, на его устойчивое развитие. С одной стороны, страсть — это ценное достояние: без неё предприятие упустит коммерческие возможности и лишится движущей силы для инноваций; с другой стороны, одной только страсти недостаточно — она должна перерасти в рациональность, иначе страсть может стать не источником успеха, а ловушкой.

В сфере бизнеса доходность инвестиций всегда сопутствует риску: высокая доходность означает высокий риск — это истина, которую не может отрицать ни один мастер инвестирования. Если руководители проявляют чрезмерный оптимизм и пренебрегают рисками, привыкают считать высокую доходность само собой разумеющейся и игнорируют наличие рыночных рисков, то в случае кризиса они легко потерпят поражение.

На этапе запуска стартапа энтузиазм бесценно ценен; когда стартап достигает огромного успеха, во всех звеньях компании обычно царит высокий энтузиазм, люди переоценивают свои возможности и теряют трезвый взгляд на вещи, а рациональность в этом случае становится ценным «отрезвляющим средством». Для устойчивого развития компании любой импульсивный порыв должен возвращаться к рациональности.

57. Лидеры должны твердо верить: «Неблагоприятная общая ситуация не обязательно означает, что у вас дела идут плохо»

Руководители должны анализировать общие тенденции в мире и стремиться следовать этим тенденциям для обеспечения развития и роста. Однако понимание общих тенденций не означает слепого подчинения и тем более слепого подражания. Для генерального директора ключевым моментом является умение делать выбор в соответствии с изменением ситуации и находить пути прорыва в общих тенденциях. Когда другие прогнозируют падение рынка, для вас это не обязательно означает отсутствие возможностей. Умение ориентироваться на общие тенденции, не следуя слепо за мнениями других, — это самое ценное качество.

Изучив экономику нашей страны, нетрудно заметить, что большинство китайских компаний развивались в условиях неясного понимания рынка.

Когда Интернет только начинал становиться известным, основатели таких компаний, как Sohu и Sina, тоже не знали, как именно следует создавать веб-сайты, и даже прошли через некоторые ошибки, прежде чем наконец вернулись на правильный путь. В то время Интернет ещё не достиг значительных масштабов и не был понятен и оценен большинством людей. Несмотря на неблагоприятную обстановку, Чжан Чаоян и его коллеги благодаря своему уму сумели создать эпоху процветания Интернета. Компании быстро расширялись и успешно выходили на биржу.

Но, как гласит пословица, «всё, что доходит до крайности, обращается в свою противоположность», и вслед за этим наступила так называемая «интернет-зима». Однако именно в эту зиму другая компания сумела совершить мощный поворот в своём развитии. Ма Юнь из «Алибабы» даже заявил: «Пусть интернет-зима продлится подольше».

Известный предприниматель Ван Лунь говорит: «Когда ажиотаж в отрасли постепенно спадает, в кругах бизнеса начинают ходить разговоры о приближении зимы. Но если это действительно зима, то чья же это зима?»

По мнению Ван Луня, причины неблагоприятной общей конъюнктуры, как правило, можно разделить на следующие категории.

(1) Слепое увлечение и инвестиции. Многие, просто услышав, что какая-то отрасль приносит большие доходы, слепо следуют за модой, что приводит к насыщению рынка, снижению качества продукции и краху большого числа компаний.

(2) Неустойчивость отрасли, приводящая к появлению новой идеи и слепому следованию за ней, что в итоге ведет к краху. Приведу пример: в одном городе внезапно появляется более десяти тысяч магазинов «XX», и товары, которые они продают, практически не отличаются друг от друга, что приводит к серьезному переизбытку предложения. В итоге, разве не обанкротится часть из них?

Неблагоприятная общая конъюнктура и массовые банкротства компаний — это вовсе не наступление «зимы», а, напротив, благоприятные условия для здорового развития отрасли. Именно крах этих компаний служит тревожным сигналом для многих слепо следующих за модой, позволяя компаниям более ясно и глубоко осознать суть проблемы. Именно их крах положил конец атмосфере преувеличений и хаоса в отрасли, и в настоящее время выжили только те компании, которые обладают достаточным потенциалом и имеют больше перспектив развития.

58. Принятие решений должно быть всесторонним

Процесс принятия решений представляет собой комплексный и непрерывный процесс; его нельзя рассматривать как изолированную и одностороннюю деятельность. Сегодняшние решения связаны с сутью вчерашних решений и результатами вчерашних действий, а завтрашние решения, в свою очередь, связаны с сегодняшними действиями; все аспекты принятия решений взаимосвязаны, и изменение одного из них влечет за собой цепную реакцию, затрагивающую все остальные. Поэтому необходимо всесторонне учитывать ситуацию со всех сторон, чтобы принимать комплексные решения. Если решения компании не будут всесторонними, это может привести к тому, что производственная и хозяйственная деятельность компании окажется в пассивной ситуации.

Как правило, некомплексность принятия решений включает следующие ситуации.

(1) Одностороннее принятие решений, при котором учитывается только один фактор, а остальные игнорируются, что приводит к упущению важных аспектов.

(2) Непоследовательное принятие решений, когда, рассмотрев один шаг, не продумывается следующий.

(3) Негибкость. При изменении внешних условий решение не корректируется соответствующим образом.

Проект по производству легковых автомобилей «Пежо» был запущен в начале 1980-х годов, когда соответствующие руководители города Гуанчжоу воспользовались возможностями развития, открывшимися в начале периода реформ и открытости в Китае, и, проявив исключительную стратегическую дальновидность, приняли решение о внедрении французских технологий автомобилестроения для развития производства отечественных автомобилей. Благодаря значительным усилиям государство признало «Пежо» одним из национальных производственных центров по выпуску легковых автомобилей в рамках программы «Три больших и три малых».

Без сомнения, общий курс решения о развитии «легковых автомобилей» в то время был абсолютно правильным. Поскольку после начала реформ и открытости в Китае основной акцент в работе был перенесен на экономическое строительство, по всей стране развернулся бум активного развития производства и постоянного улучшения жизни населения. Автомобиль стал основным средством передвижения в производстве и повседневной жизни людей, в то время как автомобильная промышленность Китая была крайне отсталой, а рынок испытывал острую потребность в этом товаре, причем этот рынок был огромным. Поэтому решение города Гуанчжоу о развитии производства легковых автомобилей соответствовало потребностям рынка и было в полной мере обусловлено тогдашними условиями в стране.

Однако одного лишь правильного направления принятия решений недостаточно: необходимо всесторонне учитывать как субъективные, так и объективные факторы, а также комплексно учитывать принятие решений в рамках всего процесса управления компанией и всей ее хозяйственной деятельности, ни в коем случае не упуская из виду одни аспекты в ущерб другим. Процесс принятия решений в компании «Пежо» прямо противоречил этим требованиям: руководствуясь идеей «правильного направления», руководство игнорировало множество других связанных факторов и принимало односторонние решения, что в итоге привело к тому, что в условиях ожесточённой конкуренции в автомобильной отрасли «Пежо» оказалась в пассивной позиции.

Односторонний характер принятия решений проявился главным образом в следующих аспектах: во-первых, выбранные «Peugeot» модели были устаревшими и не обладали новыми отличительными чертами. Дело в том, что мотивацией французской стороны было в основном сбытие комплектующих, которые в то время вытеснялись с европейского рынка, а наша сторона в то время находилась под влиянием «инвестиционного голода», когда «в голоде не выбирают еду»; во-вторых, инвестиции и рекламные кампании не позволили достичь экономии за счёт масштаба, к тому же на рынке разразилась ожесточённая конкуренция: в Шанхае при инвестициях в 8 млрд юаней производство седанов «Сантана» за тот же период вышло на годовой объём 300 000 автомобилей, причём модели этой марки явно превосходили «Пежо». По сравнению с представительным «Сантана» «Пежо», с его годовым объёмом производства в 30 000 автомобилей, выглядело слишком «мелко».

Из-за односторонности принятых решений, не учитывавших в полной мере особенности автомобильной промышленности и её перспективы развития, «Пежо» в итоге был безжалостно вытеснен с рынка, характеризующегося жесткой конкуренцией.

На примере провала «Пежо» видно, что при принятии решений компания должна руководствоваться комплексным подходом, а не односторонними соображениями; в противном случае, как и в случае с «Пежо», единственным выходом станет начать всё с нуля, чтобы преодолеть неблагоприятное положение, вызванное односторонними решениями.

Принятие всесторонних решений является ключом к разработке правильной стратегии развития. Генеральный директор, принимая всесторонние решения, должен исходить из следующих двух аспектов:

① Тщательно изучить ситуацию и уметь проводить анализ и исследования.

② Чтобы предотвратить ошибки в принятии решений, необходимо трезво оценивать степень риска различных вариантов, а также уровень риска, который компания способна выдержать. При принятии решений в условиях неопределенности следует уделять особое внимание подходу «прощупывая путь», то есть при проведении пилотных экспериментов следует одновременно прорабатывать несколько вариантов, чтобы накопить больше опыта и извлечь уроки для уменьшения вероятности неудач. Кроме того, необходимо уделять внимание обратной связи, собирать информацию и быть готовым к оперативным изменениям.

59. Перед принятием решения должна быть четко сформулирована стратегия компании

Чтобы предприятие смогло выделиться на фоне конкурентов и развиваться на рынке, полном рисков, в первую очередь необходимо иметь четкое стратегическое видение. Наличие четкой стратегии, а не пассивное ожидание удачи, сопряжено с большим риском и делает процесс принятия решений чрезвычайно опасным.

Самая важная задача руководителя — думать о будущем и планировать его: председатель совета директоров должен уделять этому 75 % своего времени, генеральный директор — 50 %, а заместитель генерального директора — 25 %. Руководители должны постоянно ставить перед менеджерами вопросы, заставляя их думать о будущем компании.

Независимо от того, идет ли речь о крупной, средней или малой компании, все они действительно сталкиваются со стратегической проблемой. Если вчера компания могла, «пробираясь вслепую», полагаясь на самостоятельные поиски владельца, постепенно превратиться из головастика в лягушку, то сегодня это уже невозможно: времени нет, а возможностей больше не существует.

Для развития компании необходима чёткая и целенаправленная стратегия; нельзя слепо мчаться вперёд. Во многих компаниях, как только они начинают зарабатывать деньги, стратегия становится размытой, а размытость стратегии неизбежно приводит к сложностям и неопределённости на низовом уровне, что в итоге заканчивается полным крахом.

Что такое стратегия? Это общий курс, выбор направления развития предприятия. В ведении бизнеса также необходимо иметь чувство ориентации — только так можно действовать с уверенностью, с силой и сосредоточенно, чтобы добиться успеха.

Генеральный директор, ведя компанию вперёд, должен очень чётко формулировать стратегию: что нужно делать, чего не следует делать, в чём мы сейчас сильны — ясно объяснять это нашим сотрудникам. Тогда сотрудники будут точно знать, что им нужно делать, в чём они сильны, чего мы сейчас не должны делать и что, возможно, нам предстоит делать в будущем.

60. Лидеры должны преодолевать свои фатальные слабости

Выдающиеся лидеры и успешные люди похожи друг на друга: они знают сильные стороны других, используют их в своих интересах, а также осознают, чего они сами не знают, и понимают свои слабости. Более того, они способны постепенно преодолевать свои слабости и сотрудничать с другими для решения стоящих перед ними сложных задач. Генеральный директор должен четко понимать: наличие недостатков — не повод для стыда; по-настоящему постыдно — скрывать свои недостатки, что мешает взаимопониманию с партнерами.

Каковы же фатальные слабости руководителей компаний?

(1) Недостаток знаний о современном рыночном управлении

Руководители не разбираются в экономических законах, не обладают рыночными навыками и допускают ошибки в рыночной деятельности компании.

(2) Неточность в принятии решений

Руководители не умеют принимать решения или принимают решения «наобум», что приводит к серьезным ошибкам в принятии важных решений.

(3) Неумение управлять

Руководители вынуждены работать в одиночку, не обладая управленческими навыками, что приводит к неясной кадровой ситуации в компании и полному хаосу в производстве и управлении.

(4) Недальновидность

В погоне за краткосрочной выгодой руководитель нарушает принципы добросовестности, обманывает клиентов и, в результате, сам перекрывает себе источник дохода.

(5) Замыкание в себе

Добившись небольшого успеха, руководитель перестает стремиться к новому, в результате чего, не развиваясь, он отстает и оказывается отвергнутым рынком.

(6) Необдуманные решения

Как только компания достигает определённых масштабов, предприниматель теряет трезвый рассудок, начинает слепо расширяться и в итоге терпит полное фиаско.