КНИГА РЕСТОРАТОРА 10 смертных грехов мамкиного бизнесмена

Спасение в инвестировании в качество. Ресторатор-праведник не снижает качество сырья ради экономии. Он ищет иные пути снижения себестоимости: оптимизация логистики, снижение отходов, правильное порционирование. Но он никогда не заменяет качественный продукт дешевым, ибо знает, что качество есть основа лояльности гостей, а лояльность есть основа прибыли.

Расчет инвестиции в качество. Использование сливочного масла вместо маргарина стоит две тысячи рублей в день дополнительно. Но сия сумма сохраняет тридцать постоянных гостей, приносящих сорок восемь тысяч рублей в месяц. Возврат на инвестицию — семь к одному. Кроме того, качество продукта позволяет поддерживать средний чек на высоком уровне. Гости, уверенные в качестве, готовы платить больше. Поддержание среднего чека на десять процентов выше рынка приносит дополнительные сто тысяч рублей в месяц. Качество есть не расход, а главный актив заведения.

Стих девятый. О жадности в обмане поставщиков и гостей.

Мелкая жадность владельца не ограничивается работниками. Она распространяется и на поставщиков, и на гостей. Владелец, обманывающий поставщиков в расчетах, задерживающий оплаты, требующий скидок без оснований, теряет их доверие и в конечном счете лишается лучших поставщиков. Владелец, обманывающий гостей, недокладывающий в порции, разбавляющий напитки, уменьшающий граммовки, теряет их лояльность и в конечном счете лишается бизнеса.

Владелец малого кафе часто полагает, что обман поставщика есть признак деловой сметки. Он задерживает оплату за продукты на неделю-две, полагая, что поставщик не заметит. Но поставщик замечает и начинает включать задержку в цену, повышая стоимость продуктов на пять-десять процентов. Или поставщик перестает поставлять лучшие продукты, отсылая их тем, кто платит вовремя. Владелец, задержавший оплату на десять тысяч рублей, получает надбавку к цене в пять тысяч в месяц, или шестьдесят тысяч в год.

Обман гостей ещё более пагубен. Владелец, решивший уменьшить граммовку блюда со ста пятидесяти граммов мяса до ста двадцати, полагает, что гости не заметят. Но гости замечают, особенно постоянные. Они чувствуют, что порция стала меньше, что мясо стало тоньше, что соуса стало меньше. И они уходят.

Математика обмана поставщиков и гостей. Задержка оплаты поставщику на десять тысяч рублей приводит к надбавке в пять тысяч в месяц, или шестьдесят тысяч в год. Уменьшение граммовки на тридцать граммов экономит пять рублей на порции, или триста рублей в день при шестидесяти порциях. За месяц — девять тысяч. Но потеря двадцати постоянных гостей, заметивших уменьшение, при чеке в тысячу рублей и посещении дважды в месяц составляет сорок тысяч в месяц. Итого, экономия в четырнадцать тысяч (плюс надбавка от поставщика минус пять тысяч) приносит убыток в сорок пять тысяч в месяц. Возврат на жадность — минус три к одному.

Спасение в честности с поставщиками и гостями. Ресторатор-праведник платит поставщикам вовремя, дабы получать лучшие продукты по лучшим ценам. Он не уменьшает граммовки, дабы сохранять лояльность гостей. Он понимает, что честность есть лучшая форма маркетинга.

Расчет честности. Своевременная оплата поставщику сохраняет цену на уровне, экономя пять тысяч в месяц. Сохранение граммовки стоит девять тысяч в месяц дополнительно, но удерживает двадцать постоянных гостей, приносящих сорок тысяч в месяц. Итого, честность приносит сорок пять тысяч в месяц, или пятьсот сорок тысяч в год. Возврат на инвестицию — бесконечность, ибо честность не стоит ничего, но приносит все.

Стих десятый. О пути к свету: от жадности к щедрости и спасению.

И так, пройдя через лабиринт штрафов, удержаний, недоплат, дрянного питания, дешевого инвентаря, обмана при увольнении, снижения качества, обмана поставщиков и гостей, ресторатор приходит к краю бездны. И вот, у края сей пропасти, когда хищения съедают прибыль, когда суды опустошают кассу, когда работники разбегаются, когда гости отвернулись, когда рейтинг лежит в руинах, приходит час озарения. Владелец понимает, что его мелкая жадность была не экономией, но разорением. Что каждый удержанный рубль приносил четырнадцать рублей убытка. Что каждый сэкономленный грамм стоил ему гостя. Что каждая недоплаченная тысяча стоила ему работника.

И в этот час он начинает преображение. Он перестает штрафовать. Он начинает кормить работников хорошо. Он покупает качественный инвентарь. Он платит за переработки. Он выплачивает при увольнении полностью. Он возвращает сливочное масло. Он платит поставщикам вовремя. Он не уменьшает граммовки.

И с того дня, когда первая сумма, не удержанная у работника, остается у того кармане, начинается спасение. Работники, почувствовавшие честность, перестают воровать. Гости, почувствовавшие качество, возвращаются. Поставщики, почувствовавшие надежность, дают лучшие цены. Репутация восстанавливается. Прибыль начинает расти.

Итоговая математика спасения от мелкой жадности. Переход от жадности к щедрости требует затрат около сорока тысяч рублей в месяц (качественное питание, качественный инвентарь, оплата переработок, премии, честность при увольнении). Но сей переход экономит и приносит: сто двадцать тысяч от предотвращения хищений, двести тысяч от возвращения гостей, пятьдесят тысяч от предотвращения судов, тридцать тысяч от удержания работников, сто тысяч от повышения качества. Итого, сорок тысяч инвестиций приносят пятьсот тысяч рублей экономии и дополнительной прибыли в месяц, или шесть миллионов в год. Возврат на инвестицию — двенадцать к одному.

Так рушится грех мелкой жадности, и так начинается эпоха щедрости, честности и процветания. Ибо нет в ресторанном деле ничего более прибыльного, нежели честность, и нет ничего более разорительного, нежели жадность. Владелец, постигший сие, спасен. А заведение его обретает жизнь долгую и прибыльную. Ибо щедрость порождает щедрость, а скупость порождает разорение. Копейка, удержанная у работника, становится рублем, потерянным в кассе. Рубль, отданный работнику, становится десятью рублями в выручке. Такова математика благодати, и она непогрешима, как математика небесных тел.

Отповедь пятая. О глупости неверия в людей

Стих первый. О природе недоверия и его корнях в гордыне.

Из всех грехов, поражающих душу малого ресторатора, нет греха более коварного, более скрытного, более разрушительного в самых глубоких пластах заведомого бытия, нежели глупость неверия в людей. Сей грех не бьет в лицо, как грубость, не режет глаз, как грязь, не шокирует, как воровство. Он действует тихо, незаметно, как подземный огонь, который подтачивает фундамент здания изнутри, пока однажды стены не рушатся, и владелец стоит среди обломков, не понимая, отчего пали стены, ведь снаружи все выглядело благополучно. Недоверие есть тихий убийца малого кафе, и корень его произрастает из того же древа гордыни, о коем мы уж не раз толковали.

Владелец, зараженный недоверием, не рождается с ним. Он приобретает его в пути своём. Быть может, в начале своего дела он доверял людям, верил в доброту повара, в честность официанта, в усердие уборщицы. Но однажды его обманули. Официант пробил блюдо мимо кассы. Повар списал мясо, а сам унес его домой. Бармен недоливал спиртное и продавал излишек через чёрный ход. И владелец, обжегшись однажды, решает, что все люди суть лжецы и воры, что доверять нельзя никому, что всякий работник есть потенциальный преступник, которого нужно держать в ежовых рукавицах контроля, подозрения и наказания. Се решение кажется ему мудрым, прагматичным, выстраданным опытом. Но оно есть величайшая глупость, ибо оно меняет саму природу отношений в заведении, превращая коллектив из со-трудничества в противостояние.

Психология недоверия зиждется на одном фундаментальном искажении восприятия. Владелец, подвергшийся обману, обобщает единичный опыт до универсального правила. Он рассуждает так: один официант украл, значит, все официанты потенциально воры. Один повар унес мясо, значит, все повара потенциально хищники. Сие есть логическая ошибка, столь же нелепая, как если бы владелец, обжегшись о раскаленную сковороду, решил, что все сковороды суть источники боли, и отказался бы от готовки. Но в эмоциональном мире обманутого человека логика безмолвствует, и страх берет верх. И вместо того чтобы разобраться в причинах единичного обмана — быть может, он платил слишком мало, быть может, он обращался с работником дурно, быть может, контроль был отсутствовал там, где должен был быть, — владелец возводит систему тотального недоверия, которая наказывает невиновных и не предотвращает вину виноватых.

Глупость недоверия заключается в том, что оно не предотвращает воровство, но порождает его. Работник, которому не доверяют, не становится честнее. Он становится изобретательнее в сокрытии. Если владелец ставит камеру на кассу, бармен начинает пробивать чеки правильно, но уносит чаевые мимо общей кружки. Если владелец взвешивает каждый кусок мяса, повар начинает брать не мясо, а рыбу, которую не взвешивают. Если владелец проверяет сумки при выходе, работники начинают выносить продукты не в сумках, а в карманах фартуков. Недоверие не останавливает преступление, оно останавливает только тот вид преступления, против которого направлено. Ибо воля человека к присвоению всегда найдёт новый канал, как вода всегда найдёт новый путь, если старый русло перегородить плотиной.

Но страшнее того, что недоверие меняет атмосферу в заведении. Работник, чувствующий, что ему не доверяют, перестает быть партнером. Он становится наемником, который работает ровно столько, сколько ему платят, и ни минутой более. Он не проявляет инициативу, не предлагает идеи, не предупреждает о проблемах. Зачем? Если все равно не верят, зачем стараться? Если владелец все проверяет, зачем брать на себя ответственность? Если подозревают в воровстве, зачем быть честным? Честность не вознаграждается, недоверие не наказывается — значит, честность есть глупость, а воровство есть норма. Так рассуждает обесцененный работник, и так начинается медленное умирание заведения изнутри.

Математика недоверия начинается с самой, казалось бы, незначительной статьи расходов. Владелец, решивший контролировать все, тратит время на контроль. Он сидит перед монитором четыре часа в день, просматривая записи камер, сверяя чеки, проверяя инвентаризационные списки. При стоимости времени владельца в тысячу рублей в час (ибо он мог бы потратить это время на развитие бизнеса, на переговоры с поставщиками, на маркетинг), четыре часа контроля стоят четыре тысячи рублей в день, или сто двадцать тысяч в месяц. За год владелец тратит на контроль один миллион четыреста сорок тысяч рублей своего времени. И что он получает взамен? Он ловит двух работников на мелких хищениях на сумму пять тысяч рублей и увольняет их. Найм новых стоит тридцать тысяч. Обучение новых стоит двадцать тысяч. Итого, владелец потратил миллион четыреста сорок тысяч времени, пятьдесят тысяч на найм и обучение, дабы предотвратить хищения на пять тысяч рублей. Возврат на инвестицию в контроль — минус двести восемьдесят девять к одному. Каждый рубль, вложенный в недоверие, приносит двести восемьдесят девять рублей убытка.

Спасение от недоверия лежит на пути понимания того, что доверие есть не наивность, но система. Ресторатор-праведник не доверяет слепо. Он создает систему, в которой доверие оправдано. Он ведет точный учет, но не ради поимки воров, а ради понимания бизнес-процессов. Он делегирует полномочия, но устанавливает прозрачные метрики. Он верит в людей, но проверяет результаты, а не процессы. Он знает, что если человек хочет украсть, он украдет, несмотря ни на какие камеры. Но если человек не хочет красть, то камеры лишь оскорбят его и заставят уйти. Доверие есть не отсутствие контроля, но отсутствие подозрения. Контроль ради понимания есть мудрость. Контроль ради подозрения есть глупость.

Расчет доверия. Введение прозрачной системы учета (программа складского учета, ежедневные отчеты, еженедельные инвентаризации) стоит двадцать тысяч рублей в месяц (подписка на сервис и время менеджера). Эта система не подозревает, но информирует. Она показывает тренды, выявляет аномалии, позволяет принимать решения. При этом владелец освобождает четыре часа своего времени в день, которые направляет на развитие бизнеса. Освобожденное время приносит владельцу сто двадцать тысяч рублей в месяц дополнительной ценности через переговоры с поставщиками, улучшение меню, маркетинг. Итого, двадцать тысяч инвестиций в систему приносят сто двадцать тысяч экономии и дополнительной ценности. Возврат на инвестицию — пять к одному. Доверие, подкрепленное системой, есть самый дешевый и самый прибыльный инструмент управления.

Стих второй. О камере видеонаблюдения как символе трусости.

Нет символа более красноречивого, более говорящего о поражении менеджмента, нежели камера видеонаблюдения, направленная на кассу, на барную стойку, на кухню, на каждый угол зала. Владелец, увешавший своё малое заведение камерами, полагает себя современным, технологичным, эффективным. Но на деле камера есть символ его трусости, признак того, что он не способен управлять людьми через уважение и доверие, и потому вынужден управлять ими через страх и наблюдение.

Камера, направленная на работника, говорит ему: я не верю тебе. Я не верю, что ты честно пробиваешь чеки. Я не верю, что ты не недоливаешь. Я не верю, что ты не берешь чаевые мимо кассы. Я не верю, что ты работаешь, когда я не смотрю. Камера есть постоянное, непрерывное, ежедневное обвинение в потенциальной преступности. И работник, находящийся под этим обвинением каждый день, каждый час, каждую минуту своей смены, начинает чувствовать себя не сотрудником, а подозреваемым. Сия психология подозреваемого разрушает в нём всякое желание работать с душой.

Владелец, устанавливающий камеры, часто рассуждает так: камеры не вредят честному работнику. Если ты не воруй, тебе нечего бояться. Но сие рассуждение есть верх глупости, ибо оно игнорирует базовую психологическую потребность человека в уважении. Честный работник, находящийся под наблюдением, чувствует, что его честность не ценится. Он не ворует, но его все равно подозревают. Его честность не вознаграждается доверием, а наказывается подозрением. И он начинает задаваться вопросом: если меня все равно подозревают, если меня все равно считают потенциальным вором, то в чём разница между честностью и бесчестностью? Если результат один и тот же — подозрение, то зачем быть честным? Честность становится бессмысленной, и работник начинает скользить по наклонной плоскости к бесчестности.

Притча повествует о заведении, где владелец, не доверяя никому, установил шестнадцать камер видеонаблюдения. Были камеры на кассе, на барной стойке, на кухне над каждой плитой, в подсобке, в коридоре, у входа, у выхода, в зале, в туалете (коего работники пользовались). Он смотрел в монитор каждый вечер, проверяя, кто как работает. Он видел, что официант простоял три минуты без движения, и делал ему выговор. Он видел, что повар съел кусочек теста, и штрафовал его. Он видел, что бармен налил себе воды из-под крана, и подозревал его в краже спиртного. Но реального воровства он не ловил, ибо настоящие воры в его заведении давно научились обходить камеры. Они знали, где слепые зоны. Они знали, когда владелец отворачивался от монитора. Они знали, что записи хранятся три дня, и если не обнаружилось ничего за три дня, то и не обнаружится.

Владелец, полагавший камеры панацеей, потерял из виду то, что происходило за пределами объективов. А происходило следующее. Официанты перестали общаться друг с другом, опасаясь, что их разговоры записываются. Командная атмосфера исчезла. Повара стали работать медленно, ибо боялись сделать лишнее движение, которое владелец истолкует как халатность. Бармен стал готовить коктейли строго по рецептуре, не проявляя творчества, ибо любое отклонение вызывало подозрение. Зал стал бездушным, сервис стал механическим, пища стала безликой. Гости чувствовали эту мертвую атмосферу и уходили.

Математика камерного контроля. Установка шестнадцати камер с записывающим оборудованием стоила восемьдесят тысяч рублей. Ежемесячное обслуживание системы (интернет, электричество, облачное хранение) — три тысячи рублей. Время владельца на просмотр записей — четыре часа в день при стоимости часа в тысячу рублей, что составляет сто двадцать тысяч в месяц. Итого, затраты на камеры составили восемьдесят тысяч разово плюс сто двадцать три тысячи в месяц. Но камеры не предотвратили ни одного хищения, ибо настоящие хищники адаптировались. Зато камеры отпугнули честных работников. Текучесть кадров выросла на пятьдесят процентов. Затраты на найм и обучение новых работников составили дополнительно пятьдесят тысяч в месяц. Падение качества обслуживания из-за механического, бездушного сервиса снизило средний чек на десять процентов, что при обороте в миллион составило потерю ста тысяч рублей в месяц. Итого, затраты на камеры и их последствия составили двести семьдесят три тысячи в месяц (включая разовую амортизацию), или три миллиона двести семьдесят шесть тысяч в год. Возврат на инвестицию в недоверие — бесконечно отрицательный, ибо камеры не предотвратили ни одного рубля потерь, но породили триста тысяч рублей убытка в месяц.

Спасение не в уничтожении камер, но в изменении их назначения. Ресторатор-мудрец не убирает камеры, но перестает использовать их как инструмент подозрения. Он направляет камеры на входную группу, дабы фиксировать вход гостей для безопасности. Он направляет камеры на кассу, дабы фиксировать транзакции для бухгалтерии. Но он не смотрит в монитор каждый вечер, выискивая проступки. Он не делает выговоров за лишнюю минуту бездействия. Он не штрафует за съеденный кусочек теста. Он использует камеры как инструмент финансового контроля, а не как инструмент персонального надзора. Он говорит работникам: камеры здесь для учета, а не для слежки. И если камера фиксирует ошибку, он не наказывает, но разбирает причину.

Расчет правильного использования камер. Камеры на входе и кассе стоят двадцать тысяч рублей разово. Время владельца на просмотр сводится к тридцати минутам в день для проверки кассовых расхождений, что стоит пятнадцать тысяч в месяц. Освобожденные три с половиной часа в день направляются на развитие бизнеса, что приносит сто пять тысяч в месяц дополнительной ценности. Устранение атмосферы подозрения снижает текучесть на тридцать процентов, экономя тридцать тысяч в месяц. Восстановление душевности сервиса повышает средний чек на пять процентов, что приносит пятьдесят тысяч в месяц. Итого, двадцать тысяч разовых затрат и пятнадцать тысяч ежемесячных приносят сто восемьдесят пять тысяч экономии и прибыли в месяц. Возврат на инвестицию — двенадцать к одному. Камера есть слуга, а не надзиратель. Когда слуга становится надзирателем, бизнес умирает.

Стих третий. О тотальном контроле, рождающем лишь показуху.

Когда владелец, не доверяющий своим работникам, начинает контролировать каждый их шаг, каждую их минуту, каждое их движение, он полагает, что создает идеальный механизм, в котором все работает как часы. Но он не понимает того, что тотальный контроль не рождает качества, он рождает показуху. Работник, находящийся под постоянным наблюдением, не работает лучше, он работает иначе. Он не старается выполнить задачу хорошо, он старается выполнить её так, чтобы выглядеть хорошо в глазах наблюдателя. Сия разница между качеством и показухой есть разница между процветающим и умирающим заведением.

Показуха есть имитация работы. Официант, знающий, что владелец смотрит в камеру, не стоит без движения, когда в зале нет гостей. Он начинает протирать и без того чистые столы, переставлять стулья, выравнивать салфетницы. Он делает вид работы, не делая ничего полезного. Сие кажется безобидным, но оно разрушает саму суть сервиса, которая заключается не в суете, а в искренней заботе о госте. Официант, занятый показухой, не замечает, что гостю нужна вода, что закончилась салфетка, что гость ищет взглядом меню. Он занят тем, чтобы выглядеть занятым для камеры, а не тем, чтобы заботиться о госте.

На кухне показуха проявляется ещё пагубнее. Повар, знающий, что владелец проверяет чистоту поверхностей, тратит полчаса на протирание стола, который и так чист, вместо того чтобы потратить эти полчаса на подготовку нового блюда. Он тратит время на видимость, а не на суть. И когда приходит заказ, он не готов, ибо был занят показухой. Задержка выдачи блюда на десять минут отпугивает нетерпеливого гостя. Гость уходит. Выручка падает.

Притча повествует о заведении, где владелец, не доверяя поварам, ввел систему таймеров. Каждый этап готовки должен был быть зафиксирован в специальном журнале с указанием времени начала и окончания. Повара должны были записывать, когда они начали чистить овощи, когда закончили, когда начали варить суп, когда он был готов. Владелец проверял журнал каждый вечер и делал выговоры за отклонения от нормативов. Повара, боясь выговоров, начали фальсифицировать записи. Они ставили время, которое соответствовало нормативу, независимо от того, сколько времени заняла работа в реальности. Владелец, читая журнал, радовался, что все работает по стандарту. Но в реальности суп мог вариться два часа вместо одного, овощи могли быть недочищены, а мясо могло быть недоготовлено. Журнал стал инструментом лжи, а не контроля. Качество пищи падало, но владелец об этом не знал, ибо его система контроля показывала идеальную картину, которая не имела ничего общего с реальностью.

Математика тотального контроля и показухи. Время повара на заполнение журнала таймеров — тридцать минут в смену. При штате в четыре повара и двух сменах это четыре часа в день, или сто двадцать часов в месяц. При стоимости часа повара в триста рублей, затраты на заполнение журнала составляют тридцать шесть тысяч рублей в месяц. Но страшнее то, что время, потраченное на показуху, отнято у реальной работы. Задержка выдачи блюд на десять минут в час пик отпугивает пять нетерпеливых гостей в день. При чеке в тысячу рублей потеря составляет пять тысяч в день, или сто пятьдесят тысяч в месяц. Фальсификация записей приводит к недоготовке блюд, которые возвращают гости. Возвраты составляют пять блюд в неделю по четыреста рублей, или восемь тысяч в месяц. Итого, контроль, costing тридцать шесть тысяч, приносит убытки в сто пятьдесят восемь тысяч в месяц. Возврат на инвестицию в контроль — минус четыре к одному.

Спасение в отказе от контроля процессов и в переходе к контролю результатов. Ресторатор-наставник не контролирует, сколько времени повар чистил овощи. Он контролирует, чистые ли овощи. Он не проверяет, как официант улыбается. Он проверяет, возвращается ли гость. Он измеряет не процесс, а результат. Он дает работнику свободу в выборе способа достижения цели, но требует достижения цели. Если блюдо вкусное и подано вовремя, ему все равно, как повар этого достиг. Если гость доволен и возвращается, ему все равно, как официант этого добился.

Расчет контроля результатов вместо контроля процессов. Отказ от журнала таймеров экономит тридцать шесть тысяч рублей в месяц на времени поваров. Замена журнала на еженедельную дегустацию блюд и проверку отзывов гостей costing пять тысяч рублей в месяц (время менеджера). Итого, экономия составляет тридцать одну тысячу рублей в месяц. Но освобождение поваров от показухи позволяет им сосредоточиться на качестве. Улучшение качества блюд повышает средний чек на десять процентов, что приносит сто тысяч рублей в месяц. Ускорение выдачи блюд, ранее задерживаемой заполнением журналов, позволяет обслужить больше гостей, что приносит дополнительные двадцать тысяч в месяц. Итого, переход от контроля процессов к контролю результатов приносит сто пятьдесят одну тысячу рублей в месяц экономии и прибыли. Возврат на инвестицию — тридцать к одному. Свобода в процессе и строгость в результате есть основа эффективности.

Стих четвертый. О глупости микроменеджмента и презумпции вины.

Микроменеджмент есть болезнь владельцев, не доверяющих своим работникам. Он проявляется в том, что владелец вмешивается в каждую деталь, поправляет каждый жест, указывает, как держать нож, как подавать меню, как открывать бутылку, как складывать салфетки. Он стоит за спиной повара и комментирует каждое его движение. Он ходит за официантом по залу и шепчет указания. Он звонит менеджеру пять раз в день с вопросами, которые менеджер мог бы решить сам. Сие есть не управление, а удушение, и оно убивает в работнике всякую инициативу, всякое творчество, всякое желание превосходить.

Владелец-микроменеджер полагает, что его вмешательство улучшает качество. Он рассуждает так: если я не укажу, как правильно, то они сделают неправильно. Но он не понимает того, что есть разница между обучением и контролем. Обучение есть передача знаний один раз, после чего работник применяет их самостоятельно. Контроль есть постоянное вмешательство в процесс применения знаний. Обучение создает профессионала, контроль создает исполнителя, который ждет указания перед каждым шагом. И когда владелец, устав от постоянного контроля, отлучается на день, заведение парализуется, ибо работники не умеют работать без его постоянных указаний.