КНИГА РЕСТОРАТОРА 10 смертных грехов мамкиного бизнесмена

Презумпция вины есть психологическая основа микроменеджмента. Владелец исходит из того, что работник по умолчанию сделает неправильно, если его не поправить. Он не дает работнику шанса ошибиться и научиться. Он не дает работнику шанса сделать по-своему и, быть может, найти лучший путь. Он не доверяет профессионализму человека, которого сам же нанял. Сие есть величайшая глупость, ибо если вы наняли человека, которому не можете доверять, то вы не умеете нанимать. А если вы нанимаете правильно, но не доверяете, то вы разрушаете то, что создали.

В одном небольшом кафе владелец, страдающий микроменеджментом, контролировал каждый шаг бармена. Он указывал, сколько льда класть в стакан, в каком порядке наливать ингредиенты, как украшать коктейль, как протирать стакан. Он стоял за барной стойкой каждый вечер, комментируя каждое действие. Бармен, опытный профессионал с пятилетним стажем, чувствовал себя школьником. Он перестал проявлять творчество. Он перестал предлагать новые коктейли. Он стал механически повторять движения, указанные владельцем. Гости, привыкшие к его авторским напиткам, были разочарованы. Авторских коктейлей больше не было, ибо владелец считал их «излишеством». Бармен уволился через два месяца, унеся с собой тридцать лояльных гостей.

Математика микроменеджмента. Потеря бармена с тридцатью лояльными гостями. Тридцать гостей при чеке в тысячу двести рублей (барные чаевые выше) и посещении дважды в месяц приносят семьдесят две тысячи рублей в месяц. Найм и обучение нового бармена — тридцать тысяч. Снижение качества коктейлей из-за отсутствия авторских напитков снижает средний чек на пятнадцать процентов, что при обороте бара в триста тысяч составляет потерю сорока пяти тысяч в месяц. Время владельца, потраченное на стояние за баром, — три часа в день при стоимости тысячи рублей в час, что составляет девяносто тысяч в месяц. Итого, микроменеджмент бармена стоил владельцу сто тридцать пять тысяч рублей потери и девяносто тысяч времени в месяц, или два миллиона семьсот тысяч в год. Возврат на микроменеджмент — бесконечно отрицательный.

Спасение в делегировании и в доверии к профессионализму. Ресторатор-праведник нанимает лучших, кого может найти, обучает их стандартам, а затем отходит в сторону. Он дает им свободу в исполнении, но устанавливает метрики результата. Он говорит бармену: ты отвечаешь за бар. Средний чек должен быть не ниже тысячи рублей, возвраты не выше двух процентов, отзывы не ниже четырех с половиной звезд. Как ты этого достигнешь, твое дело. Я не буду стоять за твоей спиной. Но если метрики не выполняются три месяца подряд, мы расстаемся.

Расчет делегирования. Освобождение трех часов владельца в день от микроменеджмента позволяет ему направить это время на развитие бизнеса, что приносит девяносто тысяч рублей в месяц дополнительной ценности. Сохранение опытного бармена с его лояльными гостями приносит семьдесят две тысячи в месяц. Творческая свобода бармена, создающего новые авторские коктейли, повышает средний чек на пятнадцать процентов, что приносит сорок пять тысяч в месяц. Итого, делегирование приносит двести семь тысяч рублей в месяц экономии и прибыли. Возврат на инвестицию в доверие — бесконечный, ибо доверие не стоит ничего, но приносит все. Нанимай лучших, обучай, отойди в сторону и позволь им творить. Такова формула процветания.

Стих пятый. О тайных покупателях и шпионах среди своих.

Среди всех инструментов недоверия нет более подлого, более разъедающего коллектив, нежели практика тайных покупателей и доносчиков. Владелец, внедряющий тайного покупателя, полагает, что получает объективную картину сервиса. Но на деле он получает искаженную картину, основанную на страхе и лжи. Ибо работник, знающий о существовании тайного покупателя, начинает играть роль, а не работать. Он не становится искреннее, он становится искуснее в имитации искренности. И когда тайный покупатель уходит, работник возвращается к своему обычному состоянию, быть может, ещё более циничному, ибо он знает, что его искренность не нужна, нужна только показная искренность.

Тайный покупатель есть шпион в стане своих. Он приходит под видом гостя, оценивает сервис, пишет отчет, и владелец делает выговоры на основе этого отчета. Но проблема заключается в том, что тайный покупатель не есть обычный гость. Он приходит с целью найти недостатки. Он ищет ошибки. Он не наслаждается пищей, не наслаждается атмосферой, не вступает в искренний разговор с официантом. Он проверяет. И официант, чувствуя это напряжение, чувствует, что перед ним не гость, а проверяющий. Атмосфера искренности нарушается.

Но страшнее тайного покупателя есть доносчик среди своих. Владелец, не доверяющий коллективу, назначает одного из работников негласным информатором. Этот человек докладывает владельцу о поведении коллег, об их разговорах, об их отношении к работе. Владелец полагает, что так он держит руку на пульсе. Но на деле он разрушает коллектив изнутри. Ибо доносчик вызывает всеобщее недоверие. Работники перестают общаться открыто, боясь, что их слова будут переданы владельцу. Они перестают помогать друг другу, видя в каждом потенциального предателя. Командная работа умирает.

Притча повествует о заведении, где владелец внедрил систему тайных покупателей и доносчика. Тайный покупатель приходил раз в неделю и писал подробный отчет. Владелец делал выговоры на основе отчета. Доносчик, один из официантов, сообщал владельцу о том, кто опаздывает, кто ленится, кто говорит плохо о заведении. В течение трех месяцев коллектив был парализован страхом. Официанты обслуживали каждого гостя с напряжением, не зная, не тайный ли это покупатель. Они не могли быть искренними, ибо искренность была заменена стандартом, который оценивал тайный покупатель. Повара готовили с тревогой, зная, что любое отклонение от стандарта будет зафиксировано. Атмосфера заведения стала похожа на казарму, где каждый боялся каждого.

Гости чувствовали эту казарменную атмосферу. Они приходили в кафе, чтобы отдохнуть, а попадали в место, где официанты были напряжены, повара были тревожны, а воздух был пропитан страхом. Они не возвращались. В течение трех месяцев трафик упал на сорок процентов.

Математика тайных покупателей и доносчиков. Стоимость услуги тайного покупателя — пять тысяч рублей за визит, или двадцать тысяч в месяц при четырех визитах. Время владельца на разбор отчетов — два часа в неделю, или восемь тысяч в месяц. Падение трафика на сорок процентов при обороте в миллион — потеря четырехсот тысяч в месяц. Увольнение трех работников из-за невыносимой атмосферы — затраты на найм и обучение шестидесяти тысяч. Итого, система тайных покупателей и доносчиков стоила двадцать восемь тысяч прямых затрат и принесла четыреста шестьдесят тысяч убытка в месяц. Возврат на инвестицию в недоверие — минус шестнадцать к одному.

Спасение в открытой обратной связи. Ресторатор-мудрец не нуждается в тайных покупателях, ибо он имеет открытые отзывы гостей. Он создает систему карточек обратной связи на столах. Он просит гостей оставлять отзывы в соцсетях. Он сам беседует с гостями в зале, спрашивая, все ли им понравилось. Он не шпионит, он спрашивает открыто. Он доверяет своим работникам, зная, что если он нанял хороших людей и создал атмосферу уважения, они будут работать хорошо без надзора. А если они работают плохо, он увидит это по отзывам гостей и по выручке, без всяких шпионов.

Расчет открытой обратной связи. Система карточек обратной связи стоит две тысячи рублей в месяц (печать карточек). Время владельца на беседы с гостями — один час в день, что стоит тридцать тысяч в месяц, но приносит неоценимую лояльность гостей, которые ценят, что владелец лично интересуется их мнением. Устранение атмосферы страха возвращает искренность сервиса, что повышает возвратность гостей на тридцать процентов. Прирост тридцати процентов от трафика приносит сто пятьдесят тысяч рублей в месяц. Итого, две тысячи затрат и тридцать тысяч времени приносят сто пятьдесят тысяч прибыли. Возврат на инвестицию — пять к одному (не считая тридцати тысяч времени, которое заменяет миллион рублей шпионажа). Искренность есть лучший инструмент контроля, ибо она не контролирует, но вдохновляет.

Стих шестой. О недоверии к профессионализму повара.

Владелец малого кафе, не имеющий кулинарного образования, часто впадает в грех недоверия к профессионализму своего шеф-повара. Ему мнится, что поскольку он сам вкусно ест, он понимает, как нужно готовить. Он начинает вмешиваться в рецептуры, менять состав блюд, указывать, сколько соли класть, как долго жарить мясо, какой температуры должна быть духовка. Он не понимает, что повар, отдавший годы обучению, знает о процессах готовки больше, чем владелец когда-либо узнает. И когда владелец поправляет повара, он не улучшает блюдо, он оскорбляет профессионала и разрушает качество.

Глупость недоверия к повару заключается в том, что владелец судит о блюде по вкусу, в то время как повар судит по технологии. Владелец говорит: это пресно. Повар знает: это правильно, ибо пресность компенсируется соусом, который будет добавлен позже. Владелец говорит: мясо пережарено. Повар знает: это правильно, ибо мясо должно отдохнуть пять минут, и тогда его температура снизится до идеальной. Владелец судит о блюде в момент, не понимая замысла повара в целом. И его вмешательство нарушает целостность блюда, превращая его из гармоничного произведения в лоскутное одеяло.

В одном заведении владелец, считавший себя гурманом, имел привычку заходить на кухню во время сервис и пробовать блюда. Если ему казалось, что соус недостаточно кислый, он приказывал добавить лимон. Если ему казалось, что мясо недостаточно соленое, он приказывал досолить. Но он не учитывал того, что блюдо, которое он пробовал, было предназначено для конкретного гостя с конкретными предпочтениями. Повар знал, что этот гость любит менее соленую пищу. Владелец, не зная этого, солил блюдо, и гость возвращал его как пересоленное. Повар, чувствуя постоянное недоверие к своему профессионализму, перестал стараться. Он готовил по указаниям владельца, а не по своим знаниям. Качество блюд стало нестабильным, ибо указания владельца менялись каждый день в зависимости от его настроения и вкуса.

Математика недоверия к повару. Возвраты блюд из-за нестабильного качества — пять блюд в неделю по четыреста рублей, или восемь тысяч в месяц. Падение лояльности гостей из-за непостоянства качества — потеря двадцати постоянных гостей при чеке в тысячу рублей и посещении дважды в месяц, что составляет сорок тысяч в месяц. Увольнение шеф-повара из-за унижения — найм и обучение нового, тридцать тысяч, плюс падение качества в период адаптации нового повара, ещё двадцать тысяч в месяц в течение двух месяцев. Итого, недоверие к повару приносит убытки в шестьдесят восемь тысяч в месяц, или восемьсот шестнадцать тысяч в год. Возврат на недоверие — бесконечно отрицательный, ибо владелец не экономит ничего, но теряет все.

Спасение в доверии к профессионализму. Ресторатор-праведник нанимает повара, который знает больше него. Он доверяет ему рецептуры, технологии, закупку специй. Он пробует блюда на дегустациях, обсуждает их с поваром, но не вмешивается в процесс готовки. Если блюдо не нравится владельцу, он спрашивает повара, почему оно сделано так, а не иначе. Он учится у повара, а не учит его. Он понимает, что его дело — управлять бизнесом, а дело повара — готовить. И если повар готовит хорошо, гости возвращаются, и владелец получает прибыль. Если повар готовит плохо, владелец меняет повара, а не поправляет его.

Расчет доверия к повару. Сохранение шеф-повара экономит тридцать тысяч на найме и обучении. Стабильность качества удерживает двадцать постоянных гостей, приносящих сорок тысяч в месяц. Творческая свобода повара позволяет ему создавать новые блюда, которые становятся хитами продаж. Один новый хит, продающийся в двадцати порций в день с маржой в четыреста рублей, приносит восемь тысяч в день, или двести сорок тысяч в месяц. Итого, доверие к повару приносит триста десять тысяч рублей в месяц экономии и прибыли. Возврат на инвестицию в доверие — бесконечный. Нанимай того, кто знает больше тебя, и позволь ему творить. Такова основа кулинарного успеха.

Стих седьмой. О недоверии к суждениям официанта о меню и гостях.

Официант есть человек, который стоит между кухней и гостем. Он знает меню, знает гостей, слышит их отзывы каждый день. Он есть источник бесценной информации о том, что нравится гостям, что не нравится, что нужно изменить. Но владелец, зараженный недоверием, не слушает официанта. Он полагает, что официант есть просто подносчик блюд, не имеющий ни ума, ни вкуса, ни права на суждение. И когда официант говорит ему, что гости жалуются на блюдо, владелец отмахивается, полагая, что официант просто не умеет продавать. Сие есть великая глупость, ибо официант есть уши и глаза заведения, и глухота к его словам есть глухота к голосу рынка.

В одном кафе официант多次 замечал, что гости не доедают десерт, коий владелец гордился. Официант пытался сказать владельцу, что десерт слишком сладкий, что гости просят уменьшить сахар. Владелец отвечал, что официант не разбирается в высокой кухне, что десерт есть авторское блюдо, и что гости просто не привыкли к правильному вкусу. Официант замолчал. Десерт продолжал продаваться, но в количестве пяти порций в день вместо возможных двадцати. Гости, попробовавшие его однажды, не заказывали снова. Через три месяца владелец, заметив, что десерт продается плохо, снял его с меню, обвинив официантов в неумении продавать.

Математика недоверия к суждениям официанта. Десерт, продававшийся в пяти порциях в день вместо двадцати, приносил маржу в четыреста рублей. Потеря пятнадцати порций в день составляет шесть тысяч рублей в день, или сто восемьдесят тысяч в месяц. За три месяца, пока владелец не снял десерт, потеря составила пятьсот сорок тысяч рублей. Если бы владелец послушал официанта и уменьшил сахар, десерт продавался бы в двадцати порциях, принося восемь тысяч в день, или двести сорок тысяч в месяц. Разница между недоверием и доверием составляет сто восемьдесят тысяч рублей в месяц, или два миллиона сто шестьдесят тысяч в год. Возврат на доверие к официанту — бесконечный, ибо совет официанта не стоит ничего, но стоит все.

Спасение в создании системы сбора обратной связи от официантов. Ресторатор-наставник проводит еженедельные планерки, на которых спрашивает официантов: что хвалят гости, на что жалуются, что просят добавить. Он записывает их ответы. Он проверяет их через отзывы и продажи. Если официант говорит, что блюдо не нравится, владелец проверяет продажи. Если продажи подтверждают слова официанта, владелец меняет блюдо. Он понимает, что официант не есть просто исполнитель, но источник рыночной информации, и глухота к его словам есть глухота к голосу рынка.

Расчет системы сбора обратной связи. Время на еженедельную планерку — один час, стоимость две тысячи рублей (время владельца и менеджера). Но эта планерка позволяет выявить непопулярные блюда и заменить их. Замена одного непопулярного блюда на популярное, продающееся в двадцати порциях в день вместо пяти, приносит сто восемьдесят тысяч в месяц. Возврат на инвестицию — девяносто к одному. Слушать официанта есть самый дешевый и самый прибыльный инструмент маркетинга.

Стих восьмой. О недоверии к менеджеру и самостоятельности решений.

Владелец малого кафе, нанимающий менеджера, часто не доверяет ему полномочий. Он поручает ему управление, но не дает ему права принимать решения. Менеджер должен согласовывать с владельцем каждый расход, каждое назначение, каждое изменение. Владелец полагает, что так он контролирует бюджет. Но на деле он парализует работу менеджера, который не может решать проблемы в момент их возникновения, а ждет, когда владелец будет на связи.

В одном заведении менеджер, обнаруживший, что холодильник сломался и мясо портится, не мог заказать срочный ремонт без согласия владельца, который был в отпуске и не отвечал на телефон. Мясо на сумму тридцать тысяч рублей испортилось. Если бы менеджер имел полномочия заказать ремонт, стоимость ремонта составила бы пять тысяч, а мясо было бы спасено.

Математика недоверия к менеджеру. Потеря мяса — тридцать тысяч. Ремонт, который мог быть сделан вовремя, — пять тысяч. Разница — двадцать пять тысяч рублей за один инцидент. Если подобных инцидентов в месяц происходит три, потеря составляет семьдесят пять тысяч в месяц. За год — девятьсот тысяч. Спасение в делегировании полномочий. Менеджер должен иметь бюджет на срочные расходы в размере десяти тысяч рублей в месяц, который он может тратить без согласования. Этот бюджет предотвращает потери на семьдесят пять тысяч. Возврат на инвестицию — семь с половиной к одному.

Стих девятый. О посрамлении недоверия перед лицом проверяющих органов.

Владелец, не доверяющий своим работникам, часто не доверяет и проверяющим органам. Он пытается скрыть нарушения, подделать документы, обмануть инспекторов. Но проверяющие органы видели тысячи таких владельцев. И когда нарушения обнаружены, владелец понимает, что его недоверие к работникам, которое привело к неоформлению, к неоплате переработок, к отсутствию инструктажей, стоило ему огромных штрафов.

Математика посрамления. Штрафы за неоформление, неоплату, отсутствие инструктажей составляют около четырехсот тысяч рублей. Если бы владелец доверял работникам достаточно, чтобы оформить их по закону, затраты на кадровый учет составили бы двести сорок тысяч в год. Возврат на доверие — почти два к одному.

Стих десятый. О пути к свету: от недоверия к вере и спасению.

Итоговая математика спасения от недоверия. Переход от недоверия к доверию требует затрат около двадцати тысяч в месяц (система учета, планерки, делегирование). Но сей переход экономит и приносит: сто двадцать тысяч от освобождения времени владельца, сто пятьдесят тысяч от возвращения искренности сервиса, двести сорок тысяч от доверия к повару, сто восемьдесят тысяч от доверия к официантам, семьдесят пять тысяч от делегирования менеджеру. Итого, двадцать тысяч инвестиций приносят семьсот шестьдесят пять тысяч рублей в месяц, или девять миллионов сто восемьдесят тысяч в год. Возврат на инвестицию — тридцать восемь к одному. Доверие есть самый дешевый и самый прибыльный актив малого ресторана.

Отповедь шестая. О подлости фаворитизма

Стих первый. О природе фаворитизма и его корнях в гордыне.

Из всех грехов, коими поражено сердце малого ресторатора, нет греха более коварного, более тонкого в своём ядовитом действии, нежели фаворитизм. Ибо сий грех не является открыто, не бьет в лицо, не заявляет о себе с грубостью пьяного дяди. Он проникает в стены заведения тихо, как змея проникает в трещину фундамента, и начинает своё чёрное дело незаметно, отравляя один кирпич за другим, пока однажды все здание не рушится под собственной тяжестью, и владелец стоит среди обломков, не понимая, отчего пали стены, ведь внешне все выглядело благополучно. Фаворитизм есть тихий убийца доверия, и корень его произрастает из того же древа гордыни, о коем мы толковали в первой отповеди.

Владелец, подверженный фаворитизму, не считает себя грешником. Напротив, ему мнится, что он просто оценивает людей по заслугам. Он рассуждает так: вот сей официант расторопен, услужлив, всегда готов поднести мне кофе, всегда смеется над моими шутками, всегда соглашается подменить коллегу. А вот тот другой официант мрачен, молчалив, делает своё дело и уходит. Стало быть, первого следует поощрять, повысить, дать лучшие смены, простить ему мелкие провинности. А второго оставить в тени, ибо он не проявляет усердия. Но сие рассуждение есть величайшая опасная иллюзия, ибо оно путает искреннее усердие с подхалимством, а профессионализм с угодничеством.

Психология фаворитизма проистекает из одной фундаментальной слабости владельца. Человек, открывший малый ресторан, часто одинок в своём деле. Он не имеет партнера, не имеет наставника, не имеет человека, с которым мог бы разделить бремя ответственности. И когда в его заведении появляется работник, который улыбается ему, который слушает его рассказы, который смеется над его шутками, который проявляет к нему личное внимание, владелец привязывается к сему работнику. Он начинает видеть в нём не просто подчинённого, но друга, наперсника, доверенное лицо. И сия привязанность, сия человеческая потребность в тепле, которая сама по себе есть естественное чувство, становится основой для величайшей несправедливости.

Ибо владелец перестает быть объективным. Он начинает давать любимчику лучшие смены, те, которые приносят больше чаевых. Он начинает прощать любимчику опоздания, которые у других вызывают выговор. Он начинает давать любимчику премии, которых не получают иные работники, не менее усердные, но менее угодливые. Он начинает советоваться с любимчиком о других работниках, и любимчик, чувствуя свою силу, начинает использовать сие положение, чтобы очернить конкурентов и укрепить свой статус. Так рождается система фаворитизма, которая разрушает коллектив изнутри.

Глупость фаворитизма заключается в том, что владелец не видит того, что видят все остальные работники. Он не видит того, что любимчик, услужливый и улыбчивый в его присутствии, бывает совершенно иным, когда владелец отворачивается. Он не видит того, что любимчик не обслуживает гостей с таким же усердием, с каким обслуживает владельца. Он не видит того, что любимчик использует своё положение, чтобы отнимать лучших гостей у других официантов, чтобы закрывать свои ошибки чужими спинами, чтобы получать чаевые, не заслуженные трудом, но обеспеченные привилегированным положением.

Математика фаворитизма начинается с, казалось бы, незначительного перекоса. Допустим, владелец дает любимчику пять лучших смен в неделю из семи, а остальным четырем официантам достаются по три-четыре смены, причём менее прибыльные. Разница в доходе от чаевых между лучшей и худшей сменой составляет около двух тысяч рублей за смену. Две дополнительные лучшие смены в неделю приносят любимчику дополнительные четыре тысячи в неделю, или шестнадцать тысяч в месяц. За год любимчик получает на сто девяносто две тысячи рублей больше, чем его коллеги, не за больший труд, не за лучшее обслуживание, но за умение нравиться. Сия сумма, изъятая из доходов честных работников и переданная угодливому, есть цена несправедливости, которая разрушит заведение.

Но прямые потери от перераспределения смен — лишь вершина айсберга. Настоящие потери кроются в том, что происходит с остальными работниками, обделенными вниманием и возможностями. Работник, видящий, что его труд не вознаграждается так же, как труд любимчика, теряет мотивацию. Он начинает работать на минимально приемлемом уровне, выполняя свои обязанности без инициативы, без усердия, без искренности. Если четыре официанта снижают свою продуктивность на двадцать процентов из-за обиды на несправедливость, потеря от снижения качества обслуживания составляет: четыре работника, каждый из которых обслуживает на три гостя меньше в день из-за отсутствия усердия, три гостя при чеке в тысячу рублей — минус двенадцать тысяч в день, или триста шестьдесят тысяч в месяц. За год потеря от фаворитизма составляет четыре миллиона триста двадцать тысяч рублей. Возврат на несправедливость — минус двадцать два к одному. Каждый рубль, отданный любимчику не по заслугам, приносит двадцать два рубля убытка через демотивацию остальных.

Спасение от фаворитизма лежит на пути осознания того, что справедливость есть не этическая роскошь, но экономическая необходимость. Ресторатор-праведник знает, что всякое предпочтение одного работника другому, не основанное на объективных метриках, есть грех против заведения. Он устанавливает систему распределения смен, основанную на правиле очередности и объективных показателях. Он распределяет лучшие смены по очереди, дабы каждый имел равный шанс заработать. Он вводит метрики: средний чек, количество проданных апсейлов, отзывы гостей. И всякое поощрение основывается на цифрах, а не на личном впечатлении.

Расчет справедливости. Введение системы ротации смен и метрической оценки стоит ноль рублей, кроме одного часа времени менеджера в неделю, что составляет две тысячи рублей в месяц. Но устранение несправедливости восстанавливает мотивацию четырех работников. Возвращение их продуктивности на нормальный уровень приносит триста шестьдесят тысяч рублей в месяц. Возврат на инвестицию — сто восемьдесят к одному. Справедливость есть самый дешевый и самый прибыльный инструмент менеджмента, ибо она не стоит ничего, но приносит все.

Стих второй. О любимчиках и прислужниках, или о том, как лесть ослепляет владельца.

Лесть есть яд, который пьет владелец-гордец, и который его убивает. Когда работник начинает льстить владельцу, когда он смеется над его плоскими шутками, когда он восхищается его гениальными, быть может, весьма посредственными идеями, когда он приносит ему кофе без просьбы и интересуется его здоровьем и настроением, владелец тает. Ему мнится, что сей работник есть истинно преданный, истинно понимающий, истинно достойный доверия. Но он не понимает того, что лесть есть не проявление любви, но инструмент манипуляции. Работник, который льстит, не любит владельца, он использует его.