КНИГА РЕСТОРАТОРА 10 смертных грехов мамкиного бизнесмена

Но страшнее то, что официанты начали скрывать возвраты. Они не проводили возврат в системе учета, а просто компенсировали блюдо из своих чаевых, дабы избежать удержания. Это означало, что кухня не получала обратной связи о бракованных блюдах. Повара не знали, что их блюда возвращаются, и продолжали совершать те же ошибки. Качество пищи падало. Возвраты учащались. Гости уходили. Система мелкой жадности замкнулась в кольцо разорения.

Спасение от сего греха лежит в разделении ответственности. Ресторатор-наставник знает, что возврат блюда есть не повод для наказания, но сигнал о проблеме. Он не вычитает стоимость возврата из зарплаты работника, но разбирает каждый возврат отдельно. Если ошибка официанта — он обучает его. Если ошибка повара — он разбирается с кухней. Если ошибка в рецептуре — он меняет рецептуру. Возврат есть инструмент улучшения, а не инструмент наказания.

Расчет честности при возвратах. Списание стоимости возвращенных блюд как производственного расхода составляет около двух тысяч рублей в месяц при пяти возвратах по четыреста рублей. Эта сумма кажется владельцу убытком, который можно переложить на работника. Но отказ от удержания сохраняет доверие работника к заведению. Официант, не боящийся наказания, спокойно принимает возврат от гостя, предлагает замену, и гость остается лояльным. Сохранение лояльности одного гостя с LTV в сто тысяч рублей в год означает, что две тысячи рублей списания приносят сто тысяч рублей сохраненной выручки. Возврат на инвестицию — пятьдесят к одному. Честное отношение к возвратам позволяет получить обратную связь от кухни и улучшить качество блюд. Улучшение качества повышает средний чек на десять процентов, что при обороте в миллион приносит дополнительные сто тысяч рублей в месяц. Честность при возвратах есть лучший инструмент контроля качества и инструмент прибыли.

Стих третий. О штрафах за грязный фартук и прочих поборах.

Среди всех проявлений мелкой жадности нет более унизительного, более оскорбительного для человеческого достоинства, нежели система штрафов за мнимые провинности, вводимая владельцем не ради поддержания дисциплины, но ради экономии на фонде оплаты труда. Штраф за грязный фартук, за неприглаженные волосы, за отсутствие бейджика с именем, за опоздание на три минуты, за неправильно сложенную салфетку — все эти поборы суть не менеджмент, но разбой, учиненный владельцем против тех, кто кормит его своим трудом.

Владелец, вводящий систему штрафов, полагает себя хитрецом. Ему мнится, что он убивает двух зайцев: и дисциплину поддерживает, и фонд оплаты труда снижает. Он рассуждает так: работник получает ставку, но если он опаздывает или нарушает форму, я удерживаю часть ставки, и, таким образом, плачу меньше, чем планировал. Но сие рассуждение есть верх глупости, ибо оно не учитывает того, что работник, лишённый части честно заработанного, не становится более дисциплинированным, но становится более лживым, более скрытным, более враждебным.

Штрафы за грязный фартук особенно презренны, ибо грязный фартук в конце десятичасовой смены есть не признак неряшливости, но признак усердного труда. Официант, носивший подносы, разносивший блюда, убиравший столы, не может иметь чистый фартук к концу смены. Если владелец штрафует за сие, он штрафует за труд, за усердие, за честную работу. Сие есть верх подлости, и работник, подвергнутый такому наказанию, понимает, что его труд не ценят, а его достоинство попирают.

Притча повествует о заведении, где владелец, решив сэкономить на фонде зарплаты, ввел систему из двадцати трех различных штрафов. Штраф за опоздание на пять минут — триста рублей. За отсутствие бейджика — двести. За грязный фартук — сто пятьдесят. За непредложенный десерт — пятьсот. За неправильно сложенную салфетку — сто. За неравномерно нарезанный лимон — сто. И так далее, вплоть до штрафа за слишком громкий смех в зале. Владелец гордился своей системой, полагая её венцом менеджмента. Но в течение трех месяцев он обнаружил, что суммарные удержания составили около двадцати тысяч рублей в месяц с пяти работников. Он радовался экономии. Но не замечал того, что происходило за его спиной.

Работники, лишённые части зарплаты, начали компенсировать свои потери иными способами. Бармен начал недоливать напитки, разницу забирая себе. Официанты начали пробивать в кассе более дешевые блюда, чем заказал гость, а разницу в цене класть в карман. Повара начали выносить продукты. Уборщица стала уносить чистящие средства. Суммарные хищения, рожденные системой штрафов, составили около восьмидесяти тысяч рублей в месяц. Владелец, удержавший двадцать тысяч, потерял восемьдесят. Чистая потеря от его хитрой системы составила шестьдесят тысяч рублей в месяц, или семьсот двадцать тысяч в год.

Но страшнее хищений было разрушение атмосферы. Работники перестали доверять друг другу, ибо каждый боялся, что другой донесет на него. Появились доносчики, коих владелец поощрял, полагая, что они помогают ему контролировать ситуацию. Но доносчики разъедали коллектив изнутри. Командная работа прекратилась. Каждый стал сам за себя. В зале это проявилось в том, что официанты перестали помогать друг другу. Если гость звал официанта, чей это не был столик, тот отвечал, что не обслуживает этот стол, и шёл мимо. Гости чувствовали холод и безразличие. Возвраты гостей упали на сорок процентов.

Математика системы штрафов. Удержания составили двадцать тысяч рублей в месяц с пятерых работников. Потери от хищений, вызванных удержаниями, составили восемьдесят тысяч в месяц. Потеря от оттока гостей из-за падения качества обслуживания — двести тысяч в месяц (сорок процентов от пятисот тысяч месячной выручки). Итого, система штрафов, введенная для экономии двадцати тысяч, принесла убыток в двести восемьдесят тысяч рублей в месяц, или три миллиона триста шестьдесят тысяч в год. Возврат на жадность — минус четырнадцать к одному. Каждый рубль, удержанный в виде штрафа, принёс четырнадцать рублей убытка.

Спасение от сей пагубы лежит в полном упразднении системы штрафов и замене её системой мотивации. Ресторатор-мудрец не штрафует за провинности, но премирует за достижения. Он не отнимает за грязный фартук, но дает премию за безупречный вид в начале смены. Он не наказывает за непредложенный десерт, но поощряет за каждый проданный. Он создает систему, в которой работник стремится к лучшему не из страха, но из желания получить большее.

Расчет мотивации вместо наказания. Замена штрафов на двадцать тысяч в месяц премиями на тридцать тысяч в месяц. Премии распределяются за: лучший средний чек, наибольшее количество проданных десертов, отсутствие возвратов, лучшую оценку гостей. Тридцать тысяч премий кажутся владельцу расходом, превосходящим экономию от штрафов. Но премии устраняют хищения на восемьдесят тысяч в месяц, ибо работники мотивированы и не нуждаются в мести. Премии повышают качество обслуживания, что возвращает гостей и восстанавливает выручку на двести тысяч в месяц. Итого, тридцать тысяч премий приносят двести восемьдесят тысяч экономии и дополнительной прибыли. Возврат на инвестицию — девять к одному. Щедрость всегда окупается, скупость всегда разоряет.

Стих четвертый. О недоплате за переработки и выходные.

Всякий час, отработанный сверх нормы, есть час, принадлежащий не работнику, но владельцу. И владелец, зараженный мелкой жадностью, полагает, что сии часы должны быть подарены ему безвозмездно, что работник, получающий ставку, обязан работать столько, сколько нужно заведению, без дополнительной оплаты. Сие есть не токмо нарушение трудового законодательства, но и грех против справедливости, грех, который мстит себе многократно через суды, выгорание и потерю лучших работников.

Владелец малого кафе часто рассуждает так: я плачу работнику за смену, и если смена затянулась на два часа, то это не моя вина, а вина обстоятельств. Гости задержались, кухня не успела закрыться, зал нужно убирать. Работник же, получающий фиксированную плату, должен понимать, что такова жизнь в общепите. Но сие рассуждение есть самообман, прикрытие для жадности. Ибо если заведение не может организовать работу в пределах нормы, то это проблема владельца, а не работника. И если владелец требует от работника дополнительного времени, он должен за него платить.

В одном бистро владелец имел обыкновение задерживать работников на час-полтора после окончания смены для уборки и подготовки к следующему дню. Он не оплачивал эти часы, полагая, что уборка входит в стоимость смены. Когда же работники пытались указать на несправедливость, владелец отвечал им, что они должны быть благодарны за наличие работы, что за порогом они просто не согласились бы на переработки, но страх потери работы заставлял их молчать. Но молчание не есть согласие, и копившаяся обида в конце концов нашла выход.

Два официанта, проработав полгода и накопив обиду за неоплаченные переработки, уволились одновременно в разгар летнего сезона. Они подали коллективный иск в суд о взыскании неоплаченных сверхурочных за весь период работы. Суд, изучив графики (которые велись в системе электронного учета времени), постановил выплатить каждому из них компенсацию за сверхурочные в двойном размере, плюс компенсацию за неиспользованный отпуск, плюс моральный ущерб. Владелец, экономивший на переработках, лишился сразу двух опытных официантов в пик сезона, потеряв выручку и проиграв суд.

Математика недоплаты за переработки. Ежедневная переработка одного работника на полтора часа. При почасовой ставке в триста рублей, неоплаченная сумма составляет четыреста пятьдесят рублей в день на одного работника. При штате в шесть работников — две тысячи семьсот рублей в день, или восемьдесят одна тысяча в месяц. За полгода владелец сэкономил четыреста восемьдесят шесть тысяч рублей. Суд постановил выплатить в двойном размере — девятьсот семьдесят две тысячи. Плюс компенсация за отпуск — сорок тысяч на каждого из двух истцов. Плюс моральный ущерб — тридцать тысяч на каждого. Плюс судебные издержки — пятьдесят тысяч. Итого, экономия в четыреста восемьдесят шесть тысяч обернулась потерей в один миллион двести двенадцать тысяч рублей. Возврат на жадность — минус два с половиной к одному.

Но прямые потери от суда — лишь часть урона. Уход двух официантов в пик сезона лишил заведение опытного персонала. Наем новых работников в сезон стоит вдвое дороже — агентства поднимают цены, кандидатов мало. Обучение новых официантов на практике, в сезон, привело к ошибкам в заказах, задержкам в обслуживании и возвратам блюд. Потеря выручки из-за снижения качества сервиса в течение двух недель составила сто сорок тысяч рублей. Добавим потерю гостей, недовольных медленным обслуживанием и ушедших к конкурентам, — ещё двести тысяч в месяц. Общий убыток от недоплаты за переработки составил один миллион пятьсот пятьдесят две тысячи рублей. Экономия четырехсот восьмидесяти шести тысяч принесла убыток в полтора миллиона. Возврат на жадность — минус три к одному.

Спасение в честной оплате каждого отработанного часа. Ресторатор-праведник ведет точный учет рабочего времени. Он не задерживает работников без их согласия и без двойной оплаты. Он планирует смены так, чтобы уборка и подготовка к следующему дню входили в оплачиваемое рабочее время. Он понимает, что время работника есть его собственность, и всякое использование сего времени должно быть оплачено. Если же возникает потребность в переработке, он просит, а не приказывает, и компенсирует щедро.

Расчет честной оплаты переработок. Оплата переработок в двойном размере составляет сто шестьдесят две тысячи рублей в месяц на шестерых работников (вдвое больше обычной ставки). Эта сумма кажется владельцу огромным расходом. Но она предотвращает суды на один миллион двести тысяч рублей и потерю выручки от ухода опытных работников на триста сорок тысяч рублей. Возврат на инвестицию — девять к одному. Кроме того, оплачиваемые переработки создают мотивацию. Работник, знающий, что его время ценят, работает без обиды и с большей отдачей. Снижение обиды повышает качество обслуживания на десять процентов, что приносит дополнительные тридцать тысяч рублей в месяц. Уважение к времени есть уважение к человеку, а уважение к человеку есть основа прибыли.

Стих пятый. О скупости на питание работников.

Всякое заведение, где работники питаются объедками и дешевыми продуктами, кои не годятся для подачи гостю, есть заведение, зараженное мелкой жадностью и обреченное на разорение. Питание работников есть не милостыня, не подачка, но часть заработной платы, часть заботы о тех, кто трудится на благо заведения. И когда владелец скупится на кормлении, он не экономит, но создает условия для воровства, халатности и оттока лучших работников.

Владелец малого кафе часто рассуждает так: зачем кормить работников хорошо, если они и так получают зарплату. Пусть едят то, что осталось, или готовят себе из дешевых продуктов. Он покупает для персонала самые дешевые макароны, маргарин вместо масла, заморозку вместо мяса, залежалые овощи. Он полагает, что работники не заметят разницы, что им все равно, что есть. Но работники, ежедневно видящие, как в зал выносят свежайшие продукты, как к столу гостей подают отборное мясо и свежие овощи, а им самим предлагают дрянную пищу, чувствуют себя униженными. Сие есть не экономия, но презрение, выраженное через еду.

Питание работников есть символ отношения владельца к команде. Если владелец кормит работников дешево и плохо, он говорит им: вы стоите меньше, чем гости. Ваш труд не достоин того, чтобы на него тратили хорошие продукты. Вы — люди второго сорта. Это послание, прочувствованное каждым работником, разрушает лояльность и порождает воровство. Ибо если владелец не желает кормить своих людей хорошей едой, то почему они должны беречь его продукты? И начинается вынос еды, раздача блюд друзьям, недолив напитков гостям с присвоением разницы.

В одном заведении владелец, поддавшись мелкой жадности, решил, что будет кормить персонал исключительно супом из пакететов и макаронами с соусом из крахмала. Он полагал, что экономит на питании около пяти тысяч рублей в месяц на десяти работников. Но в течение двух месяцев повара начали выносить из кухни свежее мясо и овощи, готовя себе дома нормальную еду. Официанты начали бесплатно угощать друзей напитками и блюдами, не пробивая их в кассу. Бармен начал недоливать спиртное, продавая излишки своим знакомым по дешевке через чёрный ход. Суммарные потери от хищений, вызванных дурным питанием, составили около ста двадцати тысяч рублей в месяц. Экономия в пять тысяч обернулась потерей ста двадцати тысяч. Возврат на жадность — минус двадцать четыре к одному.

Спасение в кормлении работников той же едой, что и гостей. Ресторатор-наставник приказывает готовить для персонала блюда из того же свежего сырья, что и для гостей. Быть может, проще в подаче, но того же качества. Он обустраивает чистую, светлую столовую для персонала, где работники могут поесть с достоинством, сидя за нормальным столом, а не в подсобке на перевернутом ведре. Он понимает, что сытый, хорошо питаемый работник работает лучше, ворует меньше и остается дольше.

Расчет качественного питания. Стоимость качественного обеда для одного работника — сто пятьдесят рублей. Для десяти работников — тысяча пятьсот рублей в день, или сорок пять тысяч в месяц. Эта сумма кажется владельцу огромной. Но она устраняет хищения на сто двадцать тысяч рублей в месяц, ибо работник, питающийся хорошо, не нуждается в выносе продуктов. Спасенный оборот составляет семьдесят пять тысяч рублей в месяц, или девятьсот тысяч в год. Возврат на инвестицию — 1,7 к одному. Но и это не все. Хорошее питание снижает текучесть кадров. Работник, который питается хорошо в заведении, не ищет другую работу, где кормят хуже. Удержание одного опытного работника экономит тридцать тысяч на найме и обучении. При удержании трех работников в год экономия составляет девяносто тысяч. Итого, инвестиция в сорок пять тысяч в месяц приносит сто шестьдесят пять тысяч экономии в месяц. Кормление работников есть лучшая страховка от воровства и лучший инструмент удержания.

Стих шестой. О скупости на инвентарь и оборудование.

Всякий владелец, экономящий на перчатках, на ножах, на разделочных досках, на полах, на вентиляции, на освещении, есть владелец, обрекающий своё заведение на медленное гниение. Сия скупость проистекает из мелкой жадности, из нежелания понять, что экономия на инструментах труда есть экономия на качестве, а экономия на качестве есть потеря гостей, потеря выручки и, в конечном счете, разорение.

Владелец малого кафе часто рассуждает так: зачем покупать профессиональный нож за три тысячи рублей, если можно купить бытовой за триста. Зачем покупать термометр для мяса за полторы тысячи, если повар и так знает, готово ли мясо. Зачем покупать противоскользящие коврики за две тысячи, если пол и так нормальный. Зачем менять вентиляцию за сто тысяч, если можно открыть окно. Но сии рассуждения суть не бережливость, а глупость, помноженная на жадность. Ибо дешевый нож тупится за смену, повар режет им медленно, кухня задерживает выдачу, гости уходят. Отсутствие термометра приводит к недоготовке или пересушке мяса, возврату блюда, потере гостя. Скользкий пол приводит к падению, разбитой посуде, травмам и судам. Плохая вентиляция приводит к духоте, запаху на кухне, который проникает в зал и отпугивает гостей.

Притча повествует о кухне, где владелец, скупясь на качественные разделочные доски, заставил поваров работать на дешевых пластиковых досках, коие покрывались глубокими царапинами в первый день использования. В царапинах накапливались бактерии, и однажды инспектор санитарного надзора, обнаруживший сие, приостановил работу кухни на три дня для замены инвентаря и дезинфекции. Владелец, сэкономивший на досках пять тысяч рублей, потерял три дня выручки и заплатил штраф в пятьдесят тысяч рублей.

Математика скупости на инвентарь. Дешевые разделочные доски стоят пятьсот рублей за набор. Качественные — три тысячи. Экономия — две тысячи пятьсот рублей. Но дешевые доски покрываются царапинами за день, в них накапливаются бактерии. Штраф за нарушение санитарных норм — пятьдесят тысяч рублей. Приостановка работы на три дня — потеря выручки в девяносто тысяч рублей (по тридцать тысяч в день). Дезинфекция кухни — десять тысяч. Итого, экономия в две тысячи пятьсот обернулась потерей в сто пятьдесят тысяч рублей. Возврат на жадность — минус пятьдесят восемь к одному.

Спасение в инвестировании в качественный инвентарь. Ресторатор-праведник не скупится на инструменты. Он покупает профессиональные ножи, качественные доски, термометры, противоскользящие коврики, хорошую вентиляцию. Он понимает, что каждый рубль, вложенный в инструменты, возвращается через качество, скорость и отсутствие штрафов.

Расчет качественного инвентаря. Стоимость полного набора профессионального инвентаря для кухни малого кафе — тридцать тысяч рублей. Эта сумма кажется владельцу огромной. Но качественные доски служат год, предотвращая штрафы на пятьдесят тысяч. Профессиональные ножи ускоряют нарезку на двадцать процентов, что позволяет кухне выдавать блюда быстрее, обслуживать больше гостей и увеличить выручку на сто пятьдесят тысяч в месяц. Противоскользящие коврики предотвращают травмы и судебные иски на триста тысяч. Термометры предотвращают недоготовку и возвраты блюд на десять тысяч в месяц. Итого, инвестиция в тридцать тысяч приносит экономию и прибыль на сумму около двухсот десяти тысяч в месяц. Возврат на инвестицию — семь к одному в первый же месяц. Инвентарь есть не расход, а капитал.

Стих седьмой. О жадности при расчете увольняемых.

Нет момента в жизни малого ресторана, когда мелкая жадность проявляется более ярко и более разрушительно, нежели момент увольнения работника. Именно в этот момент, когда работник покидает заведение, владелец решает, выплатить ли ему все причитающееся или удержать часть, придумав для сего основание. И именно в этот момент решается судьба заведения, ибо обманутый при увольнении работник становится врагом, способным нанести непоправимый ущерб репутации, выручке и спокойствию владельца.

Владелец, поддавшийся мелкой жадности при расчете, рассуждает так: работник уходит, он больше не нужен, зачем платить ему полностью. Можно удержать за что-нибудь, придумать штраф, обвинить в недостаче, занизить процент от продаж. Работник не будет судиться из-за нескольких тысяч рублей. Но сие рассуждение есть верх глупости. Работник, обманутый при увольнении, не идет в суд из-за трех тысяч. Он идет в суд из-за принципа, из-за унижения, из-за жажды справедливости. И суд, если он происходит, обходится владельцу в десятки раз дороже удержанной суммы. А если суда не происходит, работник пишет отзывы, жалуется в инспекцию, рассказывает всем знакомым о жадности владельца.

Притча повествует о владельце, который при увольнении официанта решил удержать из последней зарплаты пять тысяч рублей, обвинив его в недостаче, кою не мог доказать. Официант, лишённый пяти тысяч, не пошёл в суд, но написал отзыв на всех площадках, описав, как владелец обманывает работников. Он рассказал, что владелец не платит переработки, штрафует без оснований, кормит работников дрянной едой. Отзыв получил широкую известность, и потенциальные работники перестали откликаться на вакансии заведения. Владелец остался без кандидатов на открытые позиции в разгар сезона.

Математика жадности при увольнении. Удержание пяти тысяч рублей. Потеря кандидатов на вакансии. Наем через дорогое агентство вместо прямого поиска — переплата двадцать тысяч на каждого нанятого. Простой позиции в течение недели из-за отсутствия кандидатов — потеря выручки в тридцать пять тысяч. Отзыв, отпугнувший гостей, — снижение трафика на пять процентов, потеря пятидесяти тысяч в месяц. Итого, удержание пяти тысяч обернулось потерей ста пяти тысяч в первый месяц и долгосрочной потерей в пятьдесят тысяч в месяц от оттока гостей. За три месяца общий убыток составил двести пятьдесят пять тысяч рублей. Возврат на жадность — минус пятьдесят один к одному.

Спасение в щедром и честном расчете при увольнении. Ресторатор-мудрец выплачивает все причитающееся в день увольнения, без задержек, без удержаний, без споров. Он добавляет к расчету небольшую премию за время работы, если работник трудился добросовестно. Он желает работнику удачи. Он понимает, что каждый уходящий работник есть лицо заведения, и его последнее впечатление о владельце определит, что он расскажет миру.

Расчет щедрости при увольнении. Выплата всех сумм при увольнении составляет около пятидесяти тысяч рублей. Добавление премии в пять тысяч рублей кажется владельцу лишним расходом. Но сия премия предотвращает негативные отзывы на сумму потери в двести пятьдесят тысяч. Возврат на инвестицию — пятьдесят к одному. Кроме того, щедрое расставание сохраняет репутацию заведения как хорошего работодателя, что облегчает наём новых работников и снижает затраты на рекрутинг на двадцать процентов. Экономия на рекрутинге составляет десять тысяч рублей в месяц. Щедрость при увольнении есть лучшая инвестиция в репутацию.

Стих восьмой. О копейке, застящая солнце: экономия на качестве.

Всякая экономия на качестве продуктов, на чистоте, на обслуживании, на атмосфере есть проявление мелкой жадности, которая в конечном счете уничтожает заведение. Владелец, покупающий дешевое мясо вместо качественного, дешевое масло вместо сливочного, дешевые овощи вместо свежих, полагает, что экономит. Но он не учитывает того, что гость, почувствовавший дурное качество, не возвращается, и потеря сего гостя в тысячу раз превосходит сэкономленную сумму.

Владелец малого кафе часто рассуждает так: гости не отличат дешевое масло от дорогого, не заметят замены свежих овощей на лежалые, не поймут, что мясо стало жилистее. Он снижает качество сырья, дабы снизить себестоимость и увеличить маржу. Но сие есть самоубийство, ибо качество есть единственное, что удерживает гостя в малом заведении. Если в большом ресторане можно компенсировать дурное качество сервиса интерьером, видом из окна, престижем, то в малом кафе качество еды есть главное, единственное преимущество. И когда оно падает, заведение гибнет.

В одном бистро владелец, поддавшись мелкой жадности, решил заменить сливочное масло на маргарин в приготовлении соусов. Он сэкономил тридцать рублей на порции, или около двух тысяч рублей в день. Но гости, привыкшие к вкусу сливочного масла, немедленно заметили перемену. Возвраты блюд начались в первый же день. Гости жаловались на странный вкус, на странную консистенцию. В течение недели заведение потеряло тридцать постоянных гостей.

Математика экономии на качестве. Замена сливочного масла на маргарин экономит две тысячи рублей в день. Потеря тридцати постоянных гостей при чеке в восемьсот рублей и посещении дважды в месяц составляет сорок восемь тысяч рублей в месяц. Возврат на жадность — минус двенадцать к одному. За три месяца, пока владелец не вернул сливочное масло, потеря составила сто сорок четыре тысячи рублей. Экономия в шестьдесят тысяч за этот период принесла убыток в двести четыре тысячи рублей.