КНИГА РЕСТОРАТОРА 10 смертных грехов мамкиного бизнесмена

Льстец ищет не дружбы, но привилегий. Он понимает, что владелец, одинокий и тщеславный, нуждается в признании и тепле. И он дает сие тепло, но дает его не даром, а в обмен на преимущества, кои владелец, не замечая того, передает ему: лучшие смены, прощение опозданий, доступ к информации о планах заведения, право советовать при найме и увольнении. И чем больше льстец получает, тем больше он хочет, и тем больше он льстит. Круг замыкается. Владелец считает, что работник предан ему, а работатель считает, что владелец покорен ему. И когда наступает момент испытания, когда заведение сталкивается с трудностью, льстец первым предает владельца, ибо его привязанность была не к человеку, но к привилегиям.

Притча повествует о заведении, где владелец приблизил к себе одного официанта, который был мастером лести. Сей официант умел так поднести владельцу его кофе, что казалось, будто он подносит не кофе, а венец. Он знал, когда владелец в дурном настроении, и тогда он осторожно осведомлялся о здоровье его семьи. Он знал, когда владелец в хорошем настроении, и тогда он восхищался его новыми идеями меню. Он знал, когда владелец сомневается, и тогда он поддерживал его решение с такой убежденностью, что владелец переставал сомневаться. Владелец, ослепленный лестью, дал сему официанту право составлять график смен, право распределять чаевые, право советовать при найме. И официант, получив сию власть, начал использовать её для собственного обогащения и устранения конкурентов.

Он давал себе лучшие смены, а неугодным — худшие. Он распределял чаевые так, что его доля была всегда наибольшей. Он советовал владельцу нанимать слабых работников, дабы на их фоне выглядеть лучше. Он нашептывал владельцу о мнимых провинностях других официантов, дабы устранить соперников. И владелец, доверявший своему фавориту, верил ему, увольнял неугодных, нанимал слабых. В течение шести месяцев коллектив был разрушен. Из десяти официантов осталось трое, и все трое были подхалимами фаворита. Качество обслуживания упало до неприемлемого уровня. Гости уходили. Выручка таяла. А владелец, все ещё ослепленный лестью, полагал, что все идет хорошо, ибо фаворит продолжал приносить ему кофе и смеяться над его шутками.

Математика ослепления лестью. Фаворит, составив график в свою пользу, получал на шестнадцать тысяч рублей в месяц больше чаевых, чем заслуживал. Но его управление графиком привело к уходу семи официантов за шесть месяцев. Затраты на найм и обучение каждого — тридцать тысяч, итого двести десять тысяч. Падение качества обслуживания из-за некомпетентности новых, слабых работников снизило средний чек на двадцать процентов. При обороте в миллион потеря составила двести тысяч в месяц, или один миллион двести тысяч за шесть месяцев. Отток гостей из-за падения качества сервиса — ещё пятнадцать процентов выручки, или сто пятьдесят тысяч в месяц, девятьсот тысяч за шесть месяцев. Итого, лесть одного фаворита обошлась владельцу в два миллиона триста десять тысяч рублей за полгода. Возврат на лесть — бесконечно отрицательный. Каждый кофе, поднесенный с угодливой улыбкой, стоил владельцу ста пятнадцати тысяч рублей.

Спасение от ослепления лестью лежит в осознании того, что истинная преданность проявляется не в словах, но в делах. Ресторатор-мудрец не доверяет льстецам. Он судит о работнике не по тому, как тот улыбается ему, но по тому, как тот обслуживает гостя. Он не доверяет тому, кто смеется над его шутками, но доверяет тому, кто честно говорит ему о проблемах. Он не дает права управления графиком тому, кто ищет выгоды, но передает его тому, кто ищет справедливости. Он знает, что лесть есть враг истины, а истина есть основа прибыли.

Расчет честности вместо лести. Замена фаворита на объективную систему управления стоит ноль рублей, кроме времени на составление правил. Устранение фаворита предотвращает уход семи работников, экономя двести десять тысяч. Восстановление качества сервиса возвращает гостей, восстанавливая выручку на двести тысяч в месяц. Итого, отказ от лести приносит четыреста десять тысяч экономии и прибыли в первый месяц. Возврат на отказ от лести — бесконечный. Честность есть лучшая защита от разорения.

Стих третий. О яде интриг, разъедающем коллектив.

Когда в заведении появляется фаворит, получающий привилегии не по заслугам, но по прихоти владельца, коллектив неизбежно разделяется на два лагеря. Первый лагерь — те, кто ищет расположения фаворита, дабы получить доступ к его привилегиям. Они становятся его свитой, его приспешниками, его доносчиками. Второй лагерь — те, кто возмущен несправедливостью. Они становятся оппозицией, критиками, саботажниками. Между сими двумя лагерями возникает война, тихая, невидимая для владельца, но разрушительная для заведения. Сия война называется интригой.

Интрига есть болезнь коллективов, пораженных фаворитизмом. Она проявляется в том, что работники перестают общаться открыто. Каждое слово боится, что оно будет передано фавориту, а от него — владельцу. Каждый жест боится, что он будет истолкован как неповиновение. Каждый успех боится, что он будет присвоен фаворитом. Каждый провал боится, что он будет раздут фаворитом. В сей атмосфере страха и недоверия невозможно работать с душой, невозможно творить, невозможно предоставлять искренний сервис. Работник, находящийся в постоянном напряжении интриги, не может улыбнуться гостю искренне, ибо его улыбка фальшива, скрывающая страх и ненависть.

Интриги на кухне проявляются в саботаже. Повар, ненавидящий фаворита-официанта, может намеренно задерживать его заказы, дабы заставить его нервничать перед гостями. Официант, ненавидящий фаворита-повара, может жаловаться гостям на качество блюд, дабы подорвать репутацию повара. Бармен, ненавидящий фаворита-менеджера, может недоливать напитки, дабы создать видимость нехватки инвентаря. Все сие делается тихо, незаметно, но результат — падение качества, задержки, возвраты, отток гостей.

Притча повествует о заведении, где фаворитизм владельца породил две враждующие группы. Первая группа состояла из трех официантов, кои искали расположения фаворита, приближенного к владельцу. Они доносили ему на коллег, а он передавал их сведения владельцу. Вторая группа состояла из четырех официантов и двух поваров, кои были возмущены несправедливостью. Они не могли открыто противостоять фавориту, ибо знали, что владелец встанет на его сторону. Поэтому они прибегли к тихому саботажу. Повара задерживали заказы официантов из первой группы на десять-пятнадцать минут. Официанты из второй группы перестали помогать официантам из первой, не подменяли их, не забирали их блюда из-под окна раздачи. Зал превратился в поле тихой войны.

Гости чувствовали эту войну. Они замечали, что один официант обслуживает быстро и с улыбкой, а другой — медленно и с раздражением. Они замечали, что блюда приходят через пять минут у одного столика и через пятнадцать у другого. Они замечали напряжение между работниками, холодные взгляды, брошенные через зал. Сие разрушало атмосферу уюта и гостеприимства, ради которой они приходили в кафе. Они перестали приходить. Трафик упал на тридцать пять процентов в течение трех месяцев.

Математика интриг. Падение трафика на тридцать пять процентов при обороте в миллион — потеря трехсот пятидесяти тысяч в месяц. Задержки в обслуживании, вызванные саботажем, отпугнули нетерпеливых гостей. Дополнительная потеря от оттока нетерпеливых гостей — сто тысяч в месяц. Возвраты блюд из-за задержек и саботажа — восемь тысяч в месяц. Затраты на найм новых работников взамен уволившихся из-за интриг — девяносто тысяч (три работника по тридцать тысяч). Итого, интрига, порожденная фаворитизмом, принесла убыток в пятьсот сорок восемь тысяч в месяц, или шесть миллионов пятьсот семьдесят шесть тысяч в год. Возврат на фаворитизм — минус тридцать четыре к одному. Каждый рубль, отданный фавориту не по заслугам, приносит тридцать четыре рубля убытка через интригу и саботаж.

Спасение от интриг лежит в уничтожении причины, их породившей. Ресторатор-праведник не имеет фаворитов. Он не приближает одного работника к себе более других. Он не советуется с одним о работниках других. Он создает прозрачную систему, в которой нет возможности для интриги. Он открыто обсуждает проблемы на планерках, а не в частных беседах с фаворитами. Он поощряет честность, а не доносительство. Он наказывает саботаж, но не через увольнение, а через разбор причин саботажа, кои часто коренятся в несправедливости, которую он сам допустил.

Расчет устранения интриг. Уничтожение фаворитизма и введение прозрачной системы управления стоит один час времени владельца в неделю, или четыре тысячи рублей в месяц. Но устранение интриг возвращает гостей, повышая трафик на тридцать пять процентов, что приносит триста пятьдесят тысяч в месяц. Устранение саботажа ускоряет обслуживание, что позволяет обслужить больше гостей, принося дополнительные пятьдесят тысяч в месяц. Предотвращение увольнений экономит девяносто тысяч. Итого, четыре тысячи инвестиций приносят четыреста девяносто тысяч рублей экономии и прибыли в месяц. Возврат на инвестицию — сто двадцать два к одному. Прозрачность и справедливость суть лучшие инструменты уничтожения интриг и восстановления прибыли.

Стих четвертый. О доносчиках и разрушении доверия.

Нет явления более гнусного, более разрушительного для морального духа малого ресторана, нежели институт доносчиков, порождаемый фаворитизмом. Когда владелец приближает к себе одного работника и начинает слушать его рассказы о том, что делают и говорят другие работники, он создает систему шпионажа внутри собственного заведения. Сия система не улучшает контроль, она разрушает доверие, ибо всякий коллектив, в котором есть доносчик, перестает быть коллективом. Он становится собранием параноиков, каждый из которых боится каждого.

Владелец, поощряющий доносы, полагает, что получает информацию. Но он не понимает того, что информация, полученная от доносчика, всегда искажена. Доносчик не сообщает факты, он сообщает интерпретацию фактов, всегда благоприятную для него и неблагоприятную для его конкурентов. Если два официанта поссорились, доносчик доложит владельцу, что виноват не фаворит, а его оппонент. Если повар пожаловался на качество мяса, доносчик доложит владельцу, что повар саботирует заведение. Если менеджер предложил изменить график, доносчик доложит владельцу, что менеджер метит на место владельца. Доносчик не лжет, он искажает, а искажение страшнее лжи, ибо оно содержит зерно правды, приправленное ядом клеветы.

В одном заведении владелец, приблизивший к себе одного из барменов, начал использовать его как источник информации о поведении других работников. Бармен-фаворит докладывал владельцу о том, кто из официантов опаздывает, кто из поваров курит в неположенном месте, кто из работников ищет другую работу. Владелец, получая сию информацию, делал выговоры и увольнял работников на основе доносов, не проверяя факты. Вскоре каждый работник в заведении знал, кто доносчик. Доверие между работниками исчезло. Официанты перестали разговаривать друг с другом в присутствии бармена. Повара перестали обсуждать меню в его присутствии. Атмосфера стала холодной, настороженной, недоверчивой.

Но страшнее того, что доносчик, чувствуя безнаказанность, начал использовать своё положение для устранения неугодных. Он доносил на тех, кто был лучше него в работе, дабы устранить конкурентов. Он оклеветал лучшего официанта заведения, обвинив его в воровстве чаевых. Владелец, не проверив факты, уволил лучшего официанта. Двадцать постоянных гостей, приходивших к нему, ушли вслед. Выручка упала на двести тысяч в месяц.

Математика доносчиков. Увольнение лучшего официанта на основе клеветы — потеря двадцати постоянных гостей при чеке в тысячу рублей и посещении дважды в месяц, что составляет сорок тысяч в месяц. Но страшнее того, что атмосфера недоверия привела к увольнению ещё четырех работников за три месяца. Затраты на наем и обучение — сто двадцать тысяч. Снижение качества обслуживания из-за атмосферы паранойи и потери опытных работников — падение среднего чека на пятнадцать процентов, потеря ста пятидесяти тысяч в месяц. Итого, институт доносчиков принёс убыток в двести девяносто тысяч в месяц, или три миллиона четыреста восемьдесят тысяч в год. Возврат на доносительство — бесконечно отрицательный. Каждый донос, выслушанный владельцем, стоил ему четырехсот тысяч рублей.

Спасение в упразднении института доносчиков и в создании системы открытой обратной связи. Ресторатор-наставник не слушает доносы. Если работник приходит к нему с рассказами о других, владелец спрашивает: сказал ли ты это тому, о ком рассказываешь? Если нет, владелец отказывается слушать. Он проводит открытые планерки, где проблемы обсуждаются в лицо, а не за спиной. Он поощряет честность, но не доносительство. Он знает, что доносчик есть враг коллектива, а честный критик — друг.

Расчет открытости. Введение правила открытой обратной связи — если у тебя есть проблема с коллегой, скажи ему в лицо, а не жалуйся владельцу — стоит ноль рублей. Но устранение доносчика предотвращает клеветнические увольнения, сохраняя лучших работников. Сохранение одного лучшего официанта экономит сорок тысяч в месяц от оттока гостей. Восстановление доверия в коллективе повышает продуктивность на двадцать процентов, что приносит шестьдесят тысяч в месяц. Предотвращение увольнений экономит сто двадцать тысяч. Итого, отказ от доносчиков приносит двести двадцать тысяч в месяц. Возврат на инвестицию — бесконечный. Доверие не стоит ничего, но стоит все.

Стих пятый. О неравном доступе к ресурсам и возможностям.

Фаворитизм проявляется не токмо в распределении смен и чаевых, но и в неравном доступе к ресурсам заведения. Фаворит получает лучшее оборудование, лучшие инструменты, лучшее обучение, лучшие возможности для роста. Нефавориты работают с тем, что осталось. Сие неравенство не токмо несправедливо, но и экономически безграмотно, ибо оно концентрирует ресурсы в руках того, кто, быть может, менее всего способен их использовать, и лишает ресурсов тех, кто, быть может, более всего способен принести прибыль.

В одном кафе владелец, приблизивший к себе одного из поваров, отправил его на кулинарный мастер-класс, оплаченный заведением. Сей повар был любимчиком, но не лучшим поваром. Другой повар, более талантливый, но менее угодливый, не получил возможности обучения. Он продолжал работать по старым рецептам, в то время как фаворит, обученный новой технике, получал лучшие отделения и больше гостей. Но фаворит, не имея настоящего таланта, не смог реализовать новые техники на практике. Обучение было потрачено впустую. Талантливый повар, видя, что возможности даются не по заслугам, а по угодливости, уволился. Ушёл к конкуренту, который оценил его талант выше, чем его умение льстить.

Математика неравного доступа к обучению. Стоимость мастер-класса — пятнадцать тысяч рублей. Потрачены впустую, ибо фаворит не смог реализовать обучение. Уход талантливого повара — потеря качества блюд, падение среднего чека на десять процентов, потеря ста тысяч в месяц. Найм и обучение нового повара — тридцать тысяч. Итого, неравный доступ к обучению принёс убыток в сто сорок пять тысяч в первый месяц, плюс долгосрочную потерю в сто тысяч в месяц от падения качества. За три месяца — четыреста сорок пять тысяч. Возврат на фаворитизм в обучении — минус двадцать девять к одному.

Спасение в равном доступе к возможностям. Ресторатор-праведник предлагает обучение всем работникам поровну. Он отправляет на мастер-классы тех, кто показывает лучшие результаты, а не тех, кто лучше льстит. Он использует объективные критерии: оценки блюд на дегустациях, отзывы гостей, средний чек. Он понимает, что вложение в талантливого повара приносит больше прибыли, чем вложение в угодливого.

Расчет справедливого обучения. Отправка талантливого повара на мастер-класс стоит те же пятнадцать тысяч. Но талантливый повар, обученный новым техникам, создает блюда, которые становятся хитами продаж. Один новый хит, продающийся в двадцати порций в день с маржой в четыреста рублей, приносит восемь тысяч в день, или двести сорок тысяч в месяц. Возврат на инвестицию — шестнадцать к одному в первый месяц. Справедливое распределение возможностей есть лучший инструмент роста прибыли.

Стих шестой. О том, как фаворитизм разрушает стандарты сервиса.

Когда фаворит прощается то, за что другие наказываются, стандарты сервиса разрушаются. Ибо стандарты суть не правила на бумаге, но практики, соблюдаемые всеми. Когда один работник нарушает стандарт безнаказанно, другие видят, что стандарт не есть закон, но рекомендация, и начинают нарушать его тоже. Но если они нарушают его, их наказывают, в то время как фаворита нет. Сия двойная стандартность порождает цинизм, а цинизм порождает безразличие, а безразличие убивает сервис.

В одном бистро фаворит-официант имел привычку опаздывать на десять-пятнадцать минут. Владелец не делал ему замечаний, полагая, что сие мелочь. Другие официанты, видя это, тоже начали опаздывать. Но когда они опаздывали, владелец делал им выговоры и штрафовал. Двойной стандарт был очевиден. Официанты, обиженные несправедливостью, начали нарушать и иные стандарты: забывали предлагать десерты, не протирать столы перед новой посадкой, не проверять чистоту приборов. Качество обслуживания упало. Возвраты гостей участились. Трафик снизился на двадцать пять процентов.

Математика двойных стандартов. Падение трафика на двадцать пять процентов при обороте в миллион — потеря двухсот пятидесяти тысяч в месяц. Возвраты блюд из-за плохого сервиса — пять тысяч в неделю, или двадцать тысяч в месяц. Увольнение двух официантов, не выдержавших двойных стандартов — шестьдесят тысяч на найм и обучение. Итого, двойные стандарты принесли убыток в триста тридцать тысяч в месяц, или три миллиона девятьсот шестьдесят тысяч в год.

Спасение в единых стандартах для всех. Ресторатор-наставник применяет правила ко всем одинаково, без исключений для фаворитов. Он понимает, что единый стандарт есть основа качества, а качество есть основа прибыли. Отказ от исключений для одного сохраняет мотивацию всех. Введение единого стандарта без исключений стоит ноль рублей. Но восстановление качества обслуживания возвращает гостей, повышая трафик на двадцать пять процентов, что приносит двести пятьдесят тысяч в месяц. Устранение возвратов экономит двадцать тысяч. Предотвращение увольнений экономит шестьдесят тысяч. Итого, единый стандарт приносит триста тридцать тысяч в месяц. Справедливость есть основа качества, а качество есть основа прибыли.

Стих седьмой. О фаворитизме, разрушающем отношения с поставщиками.

Фаворитизм распространяется не токмо на работников, но и на поставщиков. Владелец, приблизивший к себе одного поставщика, начинает давать ему заказы без тендера, прощать ему задержки и брак, платить ему больше, чем стоит рынок. Сие порождает зависимость и коррупцию. Поставщик, чувствуя безнаказанность, начинает завышать цены, снижать качество, задерживать поставки. А владелец, ослепленный фаворитизмом, не замечает сего, пока не становится слишком поздно.

В одном заведении владелец, друживший с одним поставщиком мяса, покупал у него говядину на пятнадцать процентов дороже рыночной цены. Он не проводил тендеры, не сравнивал цены. Поставщик, пользуясь фаворитизмом, начал поставлять мясо второго сорта вместо первого. Качество блюд упало. Гости начали жаловаться. Возвраты участились. Когда владелец наконец сравнил цены, он обнаружил, что переплачивал сорок пять тысяч в месяц, или пятьсот сорок тысяч в год.

Математика фаворитизма с поставщиками. Переплата пятнадцати процентов за мясо — сорок пять тысяч в месяц. Снижение качества мяса — возвраты блюд на сумму двенадцать тысяч в месяц. Потеря гостей из-за падения качества — сто тысяч в месяц. Итого, фаворитизм с поставщиками принёс убыток в сто пятьдесят семь тысяч в месяц, или один миллион восемьсот восемьдесят четыре тысячи в год.

Спасение в открытых тендерах и регулярном сравнении цен. Ресторатор-праведник не имеет любимых поставщиков. Он проводит тендеры раз в квартал, сравнивая цены и качество. Он не прощает брака и задержек ни одному поставщику, сколь бы любезен он ни был. Расчет открытых тендеров. Проведение квартального тендера стоит два часа времени менеджера, или три тысячи рублей в квартал, или тысяча рублей в месяц. Но устранение переплаты экономит сорок пять тысяч в месяц. Восстановление качества мяса возвращает гостей, принося сто тысяч в месяц. Устранение возвратов экономит двенадцать тысяч. Итого, открытый тендер приносит сто сорок шесть тысяч в месяц. Объективность в закупках есть основа рентабельности.

Стих восьмой. О фаворитизме при распределении премий и бонусов.

Премии и бонусы суть инструменты мотивации. Но когда они распределяются не по заслугам, а по расположению, они становятся инструментами демотивации. Работник, получающий премию не за труд, но за угодливость, не становится более усердным. Он становится более угодливым. А работник, не получающий премию, несмотря на усердие, перестает стараться. Сие разрушает саму суть системы мотивации.

В одном кафе владелец распределял премии по своему усмотрению, без объективных критериев. Фаворит получал премию в десять тысяч каждый месяц, независимо от его показателей. Другие официанты, показывающие лучшие результаты по среднему чеку и отзывам, не получали ничего. Через три месяца лучшие официанты уволились, а фаворит, оставшись без конкуренции, снизил свою продуктивность, зная, что премия гарантирована.

Математика необъективных премий. Потеря двух лучших официантов — шестьдесят тысяч на наем и обучение. Падение среднего чека на пятнадцать процентов из-за ухода лучших и снижения усилий фаворита — потеря ста пятидесяти тысяч в месяц. Отток гостей — сто тысяч в месяц. Итого, необъективные премии принесли убыток в триста десять тысяч в первый месяц, плюс долгосрочную потерю в двести пятьдесят тысяч в месяц.

Спасение в объективной системе премирования. Ресторатор-мудрец вводит метрики: средний чек, количество апсейлов, отзывы гостей, отсутствие возвратов. Премии распределяются на основе цифр, а не впечатлений. Введение системы метрик стоит один час времени менеджера в неделю, или четыре тысячи рублей в месяц. Распределение премий по заслугам мотивирует всех работников, повышая продуктивность на двадцать процентов. Рост продуктивности приносит шестьдесят тысяч в месяц. Удержание лучших работников экономит шестьдесят тысяч. Восстановление среднего чека приносит сто пятьдесят тысяч. Итого, объективность в премиях приносит двести семьдесят тысяч в месяц. Справедливость в наградах есть лучший инструмент мотивации.

Стих девятый. О посрамлении фаворитизма перед лицом трудовой инспекции.

Фаворитизм часто приводит к нарушениям трудового законодательства. Фавориту прощаются опоздания, неоформленные переработки, отсутствие медицинской книжки. Нефавориты подвергаются штрафам, незаконным удержаниям, необоснованным увольнениям. Когда нефавориты обращаются в трудовую инспекцию, проверки выявляют двойные стандарты, и владелец платит штрафы за всех, в то время как фаворит оставляется безнаказанным.

В одном заведении обиженный официант подал жалобу в трудовую инспекцию на неоплату переработок. Инспекция обнаружила, что фаворит работал без медицинской книжки, что владелец не оформил переработки ни для кого, что увольнение официанта было произведено без процедуры. Штрафы составили четыреста пятьдесят тысяч рублей. Если бы владелец не выделял фаворита и соблюдал закон одинаково для всех, штрафов не было бы.

Математика посрамления фаворитизма. Штрафы — четыреста пятьдесят тысяч. Предписание восстановить уволенного — сто двадцать тысяч компенсации. Наем замены на время восстановления — тридцать тысяч. Итого, фаворитизм перед лицом закона принёс убыток в шестьсот тысяч рублей. Спасение в единых правилах для всех, без исключений для фаворитов. Затраты на кадровый учет — двадцать тысяч в месяц, или двести сорок тысяч в год. Возврат на инвестицию — два с половиной к одному при предотвращении одного суда. Закон не знает фаворитов, и перед законом все равны. Владелец, постигший сие, спасен.

Стих десятый. О пути к свету: от фаворитизма к справедливости и спасению.

И так, пройдя через лабиринт фаворитов, льстецов, интриг, доносчиков, двойных стандартов, несправедливых премий, коррумпированных поставщиков и посрамления перед законом, ресторатор приходит к краю бездны. И вот, у края сей пропасти, когда коллектив разрушен, когда лучшие ушли, когда гости отвернулись, когда инспекция наложила штрафы, приходит час озарения. Владелец понимает, что его фаворитизм был не мудростью, но глупостью. Что его приближение одного было отдалением всех остальных. Что его доверие к льстецу было предательством честных.

И в этот час он начинает преображение. Он перестает иметь любимчиков. Он вводит объективные метрики. Он распределяет смены по очереди. Он проводит открытые планерки. Он не слушает доносы. Он применяет стандарты ко всем одинаково. Он проводит тендеры с поставщиками. Он распределяет премии по заслугам. Он оформляет всех по закону, без исключений.