Каждый день на 100%. Как с помощью поведенческих наук управлять вниманием, энергией и настроением

Естественно, Мартин захотел привнести в каждый свой день как можно больше подобных ощущений. Но он не мог сидеть на кровати и писать часами каждое утро, поэтому придумал короткую версию рутины: «Перед тем как отправиться в офис, я уделяю себе минутку, просто глубоко дышу. Затем спрашиваю себя, какое дело сегодня будет самым важным, учитывая то, чего я пытаюсь достичь, и делаю несколько заметок о том, на чем хочу сосредоточить внимание сегодня. Это так просто. И на поверхность всплывают вещи, о которых я и не подозревал, пока не сосредоточился. Часто в такие моменты в голову приходят неординарные решения рабочих задач или нисходит покой, если решение определенной задачи застопорилось».

Для Мартина ценность такого подхода очевидна. «Раньше в первый час работы я был весь в раздрае, никакой продуктивности. Теперь на 100 % готов к действиям, когда оказываюсь в офисе. Я спокойнее и в лучшем настроении». Кроме того, Мартин вспоминает о своих намерениях и в течение дня, чтобы не сбиться с пути. «Это напоминает о моих реальных приоритетах на день, если вдруг я внезапно потеряю фокус».

Сделайте свои намерения позитивными (или: «Долой сарказм, свободу воле»)

Когда вы размышляете над особенно сложным днем, легко скатиться к немного саркастичным или негативным намерениям, например: «Что для меня действительно важно, так это никогда больше не создавать документ для совещания длиной в 200 страниц». Или, возможно, вы поставили себе цель – убедить одного из коллег в том, что на прошлой неделе он совершил глупую ошибку.

Но уличить коллегу в глупости не самый вдохновляющий способ получить удовлетворение от рабочего процесса. Это немного мелочно, и ваш мозг будет подсознательно отдавать предпочтение мелочам. Если вы действительно хотите быть продуктивным, сформулируйте намерение, которое соответствует этой картине. Спросите себя, к чему вы действительно стремитесь. Верным будет, например, желание помочь коллеге, склонному к ошибкам, чтобы избежать недоразумений в будущем. Или улучшить ваши рабочие отношения и честно признаваться друг другу в том, как идут дела.

Намерения, ориентированные на решение проблем, не означают, что вы избежите сложностей в разговоре с коллегой, который ошибся. Но менее агрессивный подход облегчит поиск путей разрешения ситуации, когда вы уже начнете такую беседу. Кроме того, вы скорее избежите запуска защитной реакции «бей – беги – замри» как у него, так и у себя. А значит, вы оба будете умнее и сможете прийти к полезному результату.

ПРОВЕРЬТЕ СВОИ ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ

Чтобы упрочить позитивные намерения, мы можем сделать еще один шаг – проверить и оспорить все собственные негативные предположения.

Как приоритеты, заботы и настроение, предположения – еще один фильтр избирательного внимания. Автоматический мозг использует их, чтобы упростить восприятие мира. Так, если мы сталкиваемся с информацией или поведением, которые соответствуют нашим ожиданиям, наша автоматическая система, скорее всего, оповестит нас об этом. А то, что противоречит нашим ожиданиям, автоматическая система с большой вероятностью проигнорирует. Предубеждение значительно экономит умственную энергию, поскольку избавляет от необходимости разрабатывать новую модель мира каждый раз, когда мы сталкиваемся с чем-то отличным от привычных взглядов.

Бананы в ушах

На самом деле предвзятое отношение не только заставляет нас отсеивать информацию, отличную от наших ожиданий; оно даже может исказить то, что мы слышим и видим, чтобы им соответствовать. Ученые разработали бесчисленное множество умных исследований, которые демонстрируют подобный феномен. Один из моих любимых экспериментов связан с бананами. В нем добровольцы смотрели на черно-белое изображение банана. Тесты показывали, будто они видят его слегка желтым, хотя на самом деле фрукт был чисто серым. Исследователи выяснили это, когда попросили добровольцев изменить фон на экране так, чтобы он совпал с цветом банана. Испытуемые неосознанно выбирали фон с легким желтым оттенком.

Они были убеждены, что банан желтый. Поэтому их мозг решил, что так оно и есть на самом деле[48].

Если предубеждение способно повлиять на то, как мы видим такой осязаемый объект, как банан, будьте уверены, что оно влияет и на наши субъективные суждения о рабочих ситуациях. В моем случае было бы здорово начать с правильно ориентированных намерений на встрече с Лукасом – например привнести в комнату хорошее настроение, а не разочарование, и попытаться наладить командный дух. Но я попала во власть убеждения, будто новая команда не сможет как следует сблизиться во время видеоконференции, в отличие от личной встречи. Это заставило меня искать признаки неудачи и, конечно же, оценить встречу негативно. А для Лукаса все прошло прекрасно.

Конечно, мы не должны полностью отбросить прошлый опыт – причины для настороженности или беспокойства могут оказаться весомыми. Просто, когда вы зациклены на негативных ожиданиях относительно ситуации или человека, помните: в таком состоянии сложно замечать любые доказательства обратного. Такого рода осознанности порой достаточно, чтобы оставаться открытым для восприятия новой информации.

Категоричное мышление

Еще один признак явных предубеждений – поймать себя на использовании таких абсолютных формулировок, как «никогда», «всегда», «полностью», «совершенно», «абсолютно» или «безусловно». Добавьте сюда еще «ужасно» или «кошмарно». Писатель Теодор Стерджен однажды сказал: «Ничто не бывает абсолютным», и был прав: очень мало вещей в жизни можно назвать действительно только хорошими или плохими[49]. Так что использование подобных слов – яркий признак того, что вы видите только часть картины. Мартин, директор по авиационной стратегии, согласен с этим. «Я склонен преувеличивать негативные моменты, говоря что-то вроде «Ничего не работает». Это так просто – погрузиться в пучину крайностей. Но теперь мне все чаще удается ловить себя на подобных вещах и задавать главный вопрос: «Погоди, а правда ли это? Может, проверишь еще раз?»

Поэтому, если вы обнаружите, что используете громкие слова, когда думаете или говорите о предстоящих задачах или о людях, которые в них участвуют, примите это как подсказку. Проверьте свою точку зрения. Спросите себя:

➨ Какие негативные предположения у вас есть об этом человеке или деле?

А потом сделайте еще один шаг назад и задайте себе такие вопросы:

➨ На чем вы сосредоточены, что может подтвердить эти предположения?

➨ Если бы вам пришлось оспорить эту предвзятость, что бы вы сказали?

➨ На какие контраргументы можно обратить внимание, чтобы сохранить нейтральную позицию?

Вот как бы я ответила на эти вопросы, если бы признала свой негативизм в утро моей злополучной деловой встречи:

➨ Предположение: «Встреча будет ужасной, потому что пройдет по видеосвязи».

➨ Подтверждение: «Вероятно, будут какие-то технические сбои, и я стану отвлекаться на них (и на любые признаки раздражения наших клиентов)».

➨ Вызов: «Лукас знает клиентов и их предпочтения лучше, чем я. Вероятно, нам потребовалось бы больше времени, чтобы найти дату для очной встречи. Плюс, видеотехнологии сейчас работают лучше, чем раньше».

➨ Контраргумент: «Я могу сосредоточить внимание на том, что не зависит от качества видео. И способна найти способы вернуть встречу в нужное русло, если техника забуксует».

После такого небольшого упражнения по возвращению непредвзятого отношения ваши позитивные намерения становится гораздо легче воплотить в жизнь – даже если все пойдет не по плану.

НАЧИНАЙТЕ СВОЙ ДЕНЬ НАКАНУНЕ ВЕЧЕРОМ

Теперь давайте познакомимся с Одри. Она руководит широко известным агентством, которое финансирует правительством. Это агентство помогает малым компаниям получать консультации и поддержку для инноваций и развития. В обычный день Одри читает новый учебный курс, ведет переговоры о выделении дополнительных средств или поощряет малые и средние предприятия использовать все преимущества предлагаемых ресурсов. Одри глубоко предана своей работе и хорошо понимает, что нужно клиентам, поскольку ее собственные родители несколько лет управляли малым бизнесом. Как и большинство руководителей, она считает необходимым тщательно расставлять приоритеты. «В противном случае, – говорит она, – я бы просто занималась только срочными делами».

Поэтому, как и у Мартина, у Одри есть ежедневный режим работы с намерениями, но она предпочитает начинать его накануне вечером, в поезде по дороге домой. «Сначала я размышляю о прошедшем дне. Перечисляю его позитивные и негативные моменты и размышляю, возможно ли было предвидеть последние. Затем планирую следующий день, чтобы понять, чего я хочу от него и что заслуживает моего максимального внимания». Одри делает несколько заметок, а следующее утро начинает с них же. «Я освежаю в памяти написанное вчера и добавляю все, что пришло мне в голову за ночь. По ходу дня я обращаюсь к своим заметкам, особенно перед тем, как погрузиться в особо важные дела». Одри уделяет много внимания тому, чтобы заранее определить приоритетную цель на следующий день. Для нее это самая непростая задача, решить которую помогают намерения. «Долгое время я работала с пассивно-агрессивным человеком, и агрессия переходила в активную, если ты вдруг что-то выполнил не так или что-то недопонял, – смеется она. – Мне часто приходилось просить эту свою коллегу сделать то, чего она не хотела. И в ответ я обычно слышала длинный перечень того, что может пойти не так. Когда я не готовилась мысленно к каждому дню, то реагировала на эти выпады коллеги инстинктивно и воспринимала ее поведение как личное нападение». Как только Одри начала ставить перед собой конкретные позитивные цели, изменились к лучшему даже отношения с непростой коллегой. «Я четко обрисовала себе сотрудничество как главную цель нашего взаимодействия. И стала воспринимать один и тот же тон разговора совершенно по-другому. Я обнаружила, что могу интерпретировать комментарии моей коллеги менее личностно, воспринимать их как выражение ее собственного разочарования или даже желания все исправить. И знаете, возможно, она все еще была занудой. Но я снова и снова обнаруживала, как сильно мое душевное состояние влияет на мое же восприятие ее поведения и, соответственно, на мою реакцию».

Для Одри значительная часть прорыва произошла благодаря тому, что она бросила вызов собственным предубеждениям. «Один из важнейших сдвигов произошел, когда я избавилась от привычки предполагать наличие злого умысла. Раньше я была очень азартной и ожидала, будто все остальные тоже готовы соревноваться, а значит, именно это я и видела. Уделяла много внимания признакам потенциального саботажа, например, если кто-то отправлял не слишком позитивное письмо моему боссу о проекте, в котором я принимала участие, – рассказывает Одри. – Но теперь, когда человек ведет себя так, как мне не нравится, я не вешаю на него ярлык плохого, а предполагаю, что у него просто случился плохой день. Ведь ваш настрой действительно влияет на картину мира и ваши реакции».

С практикой Одри также обнаружила, как изменяет намерения в сложной ситуации. «Я поняла, даже если все идет не по плану, я могу сделать шаг назад и поступить по-другому. Моя пассивно-агрессивная коллега обычно дергала себя за ухо, когда испытывала стресс, поэтому как только я подмечала ее жест, то делала паузу и говорила себе: «Пора менять тактику». Я возвращалась за стол, давая себе секунду на восстановление и вспоминая, чего я действительно хочу от этого разговора. Иногда я даже говорил вслух: «Дай мне секунду. Иначе мы не придем ни к чему конструктивному». Это не всегда позволяло вести разговор так, как я бы его вела, если бы подготовилась заранее, но обычно помогало улучшить ситуацию».

Выбор фильтров

Подумайте о предстоящем дне или о предстоящем важном разговоре. Задайте себе следующие вопросы о намерениях:

➨ Цель: Какая вещь поможет вам добиться успеха? Что должно стать вашим приоритетом?

➨ Отношение: Какие заботы доминируют в ваших мыслях или настроении? Помогают ли они в решении вашей приоритетной задачи, а если нет, то можете ли вы ненадолго отложить их в сторону?

➨ Предположения: Какие негативные ожидания у вас есть на этот счет? Как вы можете оспорить эти ожидания? Какие контраргументы привести?

➨ Внимание: Учитывая вашу реальную цель и ваши предположения, куда вы больше всего хотите направить свои стремления? На что обратить особое внимание?

Глава 2

Постановка грандиозных целей

До этого я рассказывала о том, что несколько минут, потраченных на осознанную постановку намерений – хороший способ подготовиться к прекрасному дню. Теперь хочу поговорить о способах, которые дополнят ваши масштабные намерения конкретными целями на день.

Если вы когда-нибудь работали, то, вероятно, уже сталкивались с ежедневным планированием: составляли список дел или просто следили за неотвратимо приближающимися сроками и прикидывали, чего именно от вас требует работодатель. Но каким бы ни был ваш нынешний подход, я хочу поделиться несколькими научно-обоснованными изменениями. Они могут придать реальную силу вашему процессу постановки целей.

Во-первых, дополняйте ваши обычные задачи несколькими поведенческими целями, которые подкрепят ваши намерения. Ниже я приведу аргументы, почему это важно.

Во-вторых, ученые обнаружили: то, как вы формулируете свои цели, удивительно влияет на ваши шансы на успех. А потому рассмотрим четыре совета, чтобы быстрее и легче воплотить желаемое в жизнь.

В-третьих, если вы будете управлять своим списком задач так, чтобы это было приятно вашему мозгу, он научится относится к их выполнению с радостью – и да, в результате вы сделаете больше.

ПОДПИТЫВАЙТЕ СВОИ НАМЕРЕНИЯ

Когда речь заходит о постановке конкретных целей на день, большинство из нас думает о них примерно так:

✓ Связаться с человеком

✓ Подготовиться к встрече

✓ Думать об этой встрече

Если вы художник или ремесленник, ваши цели могут выглядеть немного по-другому, но суть одна и та же: разговоры, которые нужно провести, вещи, которые нужно изучить, вещи, которые необходимо сделать. И в этом случае четко определить конкретные задачи – отличная идея. Четыре десятилетия исследований Эдвина Локка и Гэри Лэтэма (психологов из Университета Мэриленда и Школы менеджмента Ротмана, США) показывают, что люди, формулирующие конкретные цели, значительно повышают свою производительность, обычно на 15 % при выполнении задач, если те можно оценить количественно[50]. Четко сформулированные цели помогают нам не сбиться с пути, по крайней мере, по нескольким причинам. Они даже больше, чем намерения, фокусируют наше внимание, помогая противостоять отвлекающим факторам в течение рабочего дня. Кроме того, конкретные цели побуждают нас работать упорнее, потому что прогресс достижения цели приносит удовлетворение системе вознаграждения мозга. Когда вы ставите галочку в списке ежедневных дел, мозг удовлетворенно подытоживает: «Бинго!»

Учитывая особенность целей повышать нашу работоспособность, имеет смысл применять ее не только к практическим задачам, но и к более широким намерениям на день. Например, спрашивать себя:

➨ Лично: Что я могу изменить в своем поведении, чтобы воплотить свои намерения?

➨ По делу: Как эти изменения выглядят на практике, и какие действия я выполню сегодня?

Допустим, ваше намерение – найти пути для продвижения проекта. Прогресс идет необъяснимо медленно, и это вас раздражает. Но сегодня вы установили более оптимистичный фильтр для своего внимания: замечать в ходе совещаний любую возможность продвинуться вперед, а не концентрироваться на проблемах. Отлично. Теперь, что лично вы можете сделать, чтобы подтолкнуть дело в гору? Например, привлечь своих коллег к обсуждению, а не пытаться делать все в одиночку. Еще конкретнее? Возможно, на первой встрече по проекту обсудить, какие нюансы вы считаете самым большим препятствием, и попросить коллег поделиться идеями о том, как обойти или сгладить эти трудности. Может быть, вы принесете пончики, чтобы отблагодарить их за вклад в общее дело. Честно говоря, вещи, которые вы в состоянии сделать для поддержки своих намерений, часто очевидны, стоит только действительно задуматься. Но часто мы просто не находим времени, чтобы ставить осязаемые поведенческие цели.

В своем примере с видеоконференцией и проектом я упоминала, что моей главной задачей было помочь новой команде сплотиться. Поэтому мне следовало быть начеку и искать признаки взаимопонимания между людьми. Когда я сформулировала это более позитивное намерение для последующих встреч, я также определила две конкретные поведенческие цели. Первая – в определенный момент я обязательно говорила, что ценю вклад каждого человека. Вторая – я отмечала, когда идеи одних людей хорошо ложились в логику или повествование других коллег. Как выяснилось, это хорошая цель для любого совещания, даже когда они проходят не в темной комнате для видеоконференций.

Поэтому, определяя цели на день, не делайте обычный список дел, напротив которых появятся галочки. Ставьте одну или две поведенческие цели и формулируйте их как можно точнее. Тем самым вы увеличите шансы на то, что день пройдет так, как вы задумали.

УДАЧНАЯ ФОРМУЛИРОВКА ВАШИХ ЦЕЛЕЙ

Теперь перейдем к тому, как лучше сформулировать наши цели, как поведенческие, так и связанные с выполнением задач. Ведь мы хотим повысить свои шансы на успех. Как показывают исследования, нужно стремиться описывать планы таким образом, чтобы они были позитивными, личностно значимыми, выполнимыми и зависели от конкретной ситуации. Давайте рассмотрим каждый из этих четырех атрибутов по очереди.

«Больше хорошего»

Обычно мы формулируем цели одним из двух способов. Либо они направлены на то, чтобы сделать больше хорошего, либо на то, чтобы совершить меньше плохого. Широкий спектр исследований показывает, что первый тип целей (известный как «приближение») лучше, чем второй («избегание»). Приближение стимулирует высокую производительность – даже если обе цели преследуют общий результат. В самом деле, когда психологи Эндрю Эллиот и Марси Черч работали с большой группой студентов Рочестерского университета, чтобы отследить влияние различных типов личных целей на успеваемость учащихся, они обнаружили следующее. Избегание («Я не хочу плохих результатов») снижает успеваемость примерно в той же степени, что и цели приближения («Я хочу добиться хороших результатов») повышают ее[51].

Чтобы понять, как это применимо на рабочем месте, вспомните Одри. Она часто ставит перед собой цель не набирать сиюминутные очки в сложных разговорах, а строить конструктивные отношения. Например, при подготовке к следующей сложной встрече Одри может сказать себе:

➨ Цель избегания: «Если мы собьемся с пути, я не буду терять самообладания или зацикливаться на мелочных комментариях коллеги. Я сделаю все возможное, чтобы не допустить срыва встречи».

➨ Цель приближения: «Если мы собьемся с пути, я напомню себе, что действительно важно; буду улыбаться и задавать отличные вопросы. Так я смогу убедиться, услышали ли меня».

И то и другое – способы описать желаемый результат. Но перемена фокуса создает разные ощущения, не так ли? Честно говоря, первый вариант заставляет меня слегка беспокоиться об Одри. Второй же позволяет оптимистично оценить ее шансы на хорошую встречу. И эти предчувствия верны. Почему? Вспомните «открытие – защита», которую я описывала в разделе «Научные открытия». Когда мы напряженно думаем о чем-то нежелательном, чего нужно избежать (в случае Одри – необходимость не допустить ссору с коллегой), это создает потенциальную угрозу, от которой мозг должен защититься. А поскольку защитная реакция отнимает много ресурсов, мы становимся менее сообразительными и неспособными достигать целей. Но если вместо этого мы формулируем планы в форме позитивных утверждений, нам легче оставаться в режиме открытия – даже если дело непростое. Однако более открытое и разумное состояние повышает шансы на успех.

Мартин, наш стратег по самолетам, раньше работал в компании, где, казалось, всеми двигал страх перед неудачей, а не волнение перед возможным успехом. «Сотрудники постоянно находились в обороне. Я тоже попадал в то, что называю «ловушкой негативного мышления», и говорил себе: «Если провалюсь, у меня не будет денег». Я часто приходил на работу подавленным, и не только я. Никому не удавалось выкладываться по полной». Мартина поразила разница, когда он формулировал свои цели более позитивно. «Бывали дни, когда мне удавалось больше думать о выигрыше, о возможностях, и это молниеносно меняло и настроение, и продуктивность: я работал быстрее и выполнял задачу на день или два раньше. Я действительно чувствовал, что все получается».

Вот несколько практических способов, как формулировать цели, чтобы достигать их в режиме открытия, а не защиты:

➨ Спросите себя: «К какому положительному результату я стремлюсь? С чего мне начать или как улучшить уже то, что делаю для достижения идеального результата?»

➨ Если какие-то из ваших целей связаны с избеганием, переформулируйте их в позитивном ключе. Спросите себя, что хорошего нужно сделать, чтобы достичь того же результата. (Допустим, вместо «Не теряй клиентов», попробуйте сказать: «Найди способ сделать предложение для клиентов заманчивым»).

Мартин, как человек бескомпромиссный, дает такой совет: «Постановка задач со знаком “плюс” не означает, что вы должны быть фальшиво позитивным. Мой начальник, ужасный человек, всегда ходил с широкой улыбкой на лице. Так вот не об этом речь. Смысл в другом. Нужно сформулировать цели таким образом, чтобы достигать их в вашем собственном неподдельном стиле».

Ваш собственный стиль

По мнению исследователей, чувство автономии выступает важнейшим компонентом человеческой мотивации. Если мы прикладываем усилия, то, как правило, чувствуем, что в какой-то степени контролируем то, что делаем, и имеем возможность выбирать. Как выяснили ученые, мы с большей вероятностью достигаем сложной цели, если определяем для себя причину, почему ее стоит добиваться. Возникает, если воспользоваться психологической терминологией, внутренняя мотивация – когда мы делаем что-то, потому что это имеет личный смысл или приносит удовлетворение, – что, как правило, приводит к более высоким результатам, чем внешняя мотивация, возникающая из-за стремления соответствовать ожиданиям других людей[52]. На самом деле внешние и внутренние цели активизируют разные участки нашего мозга. Просьбы других людей обрабатываются в областях, которые тесно связаны с самоконтролем и самодисциплиной; цели же, которые мы ставим перед собой, задействуют участки, связанные с нашими желаниями и потребностями[53]. Они ощущаются как желанные вещи, а не тяжкая повинность.

Каков вывод? Не все в списке дел нравится нам на все сто процентов. Но как говорит наука, мы с большей вероятностью добьемся чего-то, если поразмышляем о том, почему определенные вещи важны лично для нас. Возвращаясь к примеру в начале главы: если вам нужно продвигать проект коллективно, сначала спросите себя: «Почему мне важно участие коллег?» Возможно, такой вопрос напомнит вам о значимости этого проклятого проекта, что, в свою очередь, подтолкнет вас сделать над собой усилие и попросить команду о помощи на сегодняшнем утреннем совещании. (Аналогично в отношении меня самой: «Почему для меня важно помочь команде Лукаса сплотиться? Да потому что моя личная миссия – способствовать коллегам в создании продуктивного и позитивного рабочего дня».) Обращение к «личным причинам» дает нам дополнительный толчок к действию, когда мы в нем нуждаемся. Конечно, если выбираем не мы, а нам поручают задание, ответы на «почему» не всегда лежат на поверхности. Но и в таком случае обычно несложно найти важные для себя лично вещи в чужой задаче, даже если они связаны косвенно. Мы все равно задаем себе вопросы:

➨ «Какое мое личное стремление или ценность преследует эта задача?»

➨ «Каким образом она способствует тому, что действительно важно для меня?»

Однажды я услышала хороший пример такого рода «личного почему» от генерального директора муниципальной больницы. Дэвид только-только заступил на должность и все еще не познакомился с персоналом, а потому решил провести день под прикрытием, изображая анонимного санитара. Таким образом он хотел получить некоторое представление о работе в организации, которой руководит. Дэвид весь день отправлял пациентов из приемного отделения в палаты и из палат в операционные, с каждым шагом узнавая о больнице все больше. В какой-то момент он наткнулся на человека, отверткой ковырявшего дверь. Дэвид спросил мастера, что он делает. Тот поднял голову и ответил: «Я чиню петли, чтобы они легче открывались. Они слишком тугие, поэтому, когда вы открываете дверь каталкой, на которой лежит пациент, он испытывает боль. Моя работа помочь людям и избавить от этого, правда?» Разумеется, начальник отдела вручил разнорабочему список дел на день, и он неуклонно выполнял их. Это могло быть скучным занятием. Но, по мнению рабочего, цель заключалась не в починке двери. Он помогал пациентам. Они были ему небезразличны, и потому рабочий относился к заданиям как к собственным внутренним целям. Такое восприятие приносило ему больше удовлетворения и, как показывают данные, привело к повышению производительности.