Управление - это работа с людьми. Как находить подход к каждому

Ван Сифэн приняла это предложение. Прибыв в Нингоу-фу, первым делом она ввела систему управления персоналом. Она распределила конкретные обязанности между всеми сотрудниками: каждый выполнял свою работу, никто не перекладывал ответственность на других, и было четко определено, кто что делает и кто за что отвечает. В правилах было ясно прописано, какие меры следует принять в случае ненадлежащего выполнения обязанностей.

Затем Ван Сифэн ввела систему аттестации и систему управления материальными ресурсами. Она установила четкие правила: когда проводится перекличка, когда подается завтрак, когда выдаются предметы, когда необходимо обращаться за разрешением. Благодаря введению систем управления персоналом, учета рабочего времени и материальных ресурсов удалось избежать таких недостатков в процессе организации похорон, как беспорядок, суматоха, перекладывание ответственности и халатность. Таким образом, коллектив из двухсот человек под управлением этих правил и положений стал работать слаженно и упорядоченно.

Личный ум и уровень знаний человека ограничены, к тому же многие люди часто не признают способности других, считая себя умными и способными, поэтому им нелегко подчиняться чужому руководству. Поэтому, если просто применять принцип «человек управляет человеком» или «управление людьми», то очень легко возникнут те или иные недостатки. Давайте рассмотрим это подробнее.

«Управление людьми» носит явно произвольный и субъективный характер, лишен научной обоснованности, и сотрудникам трудно к нему адаптироваться; «управление людьми» имеет ярко выраженный авторитарный оттенок, лишено справедливости и демократичности, что легко приводит к ошибочным решениям, а также к напряжённым отношениям между руководителями и сотрудниками; «управление людьми» ориентировано на личность, что легко приводит к явлению «какой правитель, такие и подданные», в результате чего сотрудники, скорее всего, будут подлизываться к руководителям, что не способствует «гармонии в коллективе»;«Управление личностью» зачастую не позволяет преодолеть барьер личных отношений, поскольку между людьми существуют отношения близости и отдаленности; как только возникают ситуации, когда «награждают близких и наказывают чужих» или «назначают на должности только по родству», руководитель теряет авторитет, а команда — сплоченность.

Поэтому управление, основанное на личности, ненадежно; создание корпоративных правил и руководство во всём ими — вот что является самым надёжным подходом. Посмотрите на поле боя: армия с суровой военной дисциплиной и единым духом всегда побеждает недисциплинированную толпу. По той же логике и предприятию необходима строгая система управления. Только при наличии разумных правил можно гарантировать эффективность работы сотрудников и обеспечить долгосрочное развитие предприятия.

Без правил нет порядка — система и есть настоящий «босс»

Как гласит пословица: «В стране есть законы, в семье — свои правила». Во всём должны соблюдаться правила: у поведения людей есть свои правила, у работы — свои, и у управления предприятием — свои. Если правил нет, то управление предприятием очень легко погрузится в хаос. Если правила не соблюдаются, а положения не выполняются, они превращаются в пустую бумагу и не оказывают никакого влияния на управление предприятием. С точки зрения управления предприятием поговорка «Без правил нет порядка» является абсолютной истиной, и ее несоблюдение приводит к следующим негативным последствиям:

Во-первых, беспорядок, вызванный неясным распределением обязанностей.

В некоторых компаниях, где преобладает «правление личностью», а также в компаниях с нестандартизированными и нерациональными системами, часто возникает следующая ситуация: за какую-то работу, казалось бы, отвечают два отдела, но на самом деле ни один из них не несет за неё реальной ответственности. Как только возникает проблема, оба отдела начинают перекладывать ответственность друг на друга, ввязываются в бесконечные споры и целыми днями занимаются бюрократическими тяжбами, что приводит к хаосу в работе компании и огромной трате ресурсов.

Во-вторых, хаос в бизнес-процессах.

Во многих компаниях, где не соблюдаются правила и не следуют установленным процедурам, руководство зачастую применяет модель «правления личностью», используя вертикальную структуру подразделений по принципу линейно-функциональной системы, при этом игнорируя горизонтальные бизнес-процессы. Большинство отделов ориентируются исключительно на собственные интересы, заботясь о том, насколько гладко проходит работа в их подразделении, и редко рассматривают ситуацию с точки зрения всего предприятия в целом, не координируя свои действия с другими отделами. Это приводит к хаосу в процессах, затрудняет выполнение задач, требует постоянной координации и увеличивает управленческие издержки.

В-третьих, беспорядок, вызванный неэффективной координацией.

Как правило, недостаточная координация проявляется в таких ситуациях, как неясные указания руководства, нечеткая передача информации и неопределённость бизнес-процессов. Например, из-за нестандартизированных, нерациональных или вовсе отсутствующих правил в компании может отсутствовать чёткое определение того, какой отдел отвечает за ту или иную задачу. Это приводит к неясности в распределении полномочий и ответственности, возникают разрывы в взаимодействии между отделами, между сотрудниками отсутствует дух сотрудничества и стремление к обмену информацией — все занимаются выжидательной позицией. В результате никто не берёт на себя ответственность за работу, и мелкие проблемы превращаются в серьёзные. Неэффективная координация — это самый серьезный недостаток управленческой деятельности; она лишает всю организацию сплоченности, приводит к отсутствию командного духа и снижает эффективность работы.

Наконец, беспорядок, вызванный несоблюдением установленных правил.

Во многих предприятиях, несмотря на наличие разработанных правил и положений, сотрудники не воспринимают их как кодекс самодисциплины и не проявляют самоконтроля. Особенно это касается руководителей, которые не подают личный пример и не проводят оценку эффективности управления в соответствии с установленными правилами. Это приводит к ситуации, когда правила не соблюдаются, а хаос царит, что подрывает авторитет системы, снижает мотивацию и творческий потенциал тех сотрудников, которые соблюдают правила, а также негативно сказывается на эффективности и качестве работы всей команды.

Анализ вышеуказанных четырёх пунктов позволяет сделать вывод: важность правил и положений для управления предприятием не вызывает сомнений. Руководители предприятий должны обязательно искать способы использовать правила для управления и ведения дел. В этом плане основательница компании «Лао Ган Ма» Тао Хуаби проявила себя с лучшей стороны.

Тао Хуаби с детства ни дня не ходила в школу, но когда её компания «Лао Ганьма» стала расти и развиваться, она осознала, что управлять ею в одиночку невозможно — необходимо разработать разумные правила и нормы и использовать их для управления компанией. Для этого она обратилась к своему старшему сыну Ли Гуйшаню.

Ли Гуйшань — бывший военный, который в работе строго следует правилам. Став членом руководства «Лао Ганма», первым делом он занялся обработкой документов и налаживанием организационной структуры. Он часто зачитывал правила и положения Тао Хуаби, а она, дослушиваясь до важных моментов, часто вставала и говорила: «Это очень важно, нужно сформулировать более конкретно». А когда она слышала что-то неверное, то сразу же диктовала исправления, после чего Ли Гуйшан вносил их в текст… Так повторялось много раз, пока она не оставалась довольна, и только тогда она ставила кружок в правом верхнем углу документа. При содействии Ли Гуйшана компания «Лао Ганма» Тао Хуаби наконец разработала систему правил и положений, в которой сочетались как мягкие, так и строгие меры, а поощрения и наказания были четко разграничены.

Разработка правил и положений не означала, что все проблемы решены. Многие руководители считают, что правила и положения предназначены для рядовых сотрудников, служат для регулирования их поведения, а сами они находятся вне рамок этих правил. На самом деле руководители должны идти впереди всех, подавать личный пример и служить образцом для подражания в соблюдении правил и положений — только так они смогут побудить всех активно следовать этим правилам.

С председателем совета директоров американской компании IBM Уотсоном однажды произошел следующий случай:

Однажды Уотсон сопровождал наследного принца одной страны на экскурсию по заводу. Когда они подошли к воротам завода, их остановили два охранника: «Извините, сэр, вы не можете войти. На нашей территории IBM носят бело-голубые бейджи, а сотрудники административного здания — розовые. Розовые бейджи, которые вы носите, не дают права на вход на территорию завода».

Увидев это, помощник Уотсона, Питер, сразу же обратился к охранникам: «Это председатель совета директоров IBM Уотсон, разве вы его не узнаете? Сейчас мы сопровождаем важного гостя на экскурсии, пожалуйста, пропустите нас!»

Неожиданно охранник ответил: «Конечно, мы знаем председателя Уотсона, но компания требует, чтобы мы ориентировались только на бейджи, а не на людей, поэтому мы обязаны действовать в соответствии с правилами».

Столкнувшись с этой ситуацией, Уотсон с удовольствием похвалил охранника за добросовестное выполнение служебных обязанностей и поручил своему помощнику немедленно заменить всем бейджи.

Уотсон, будучи председателем совета директоров компании, обладал безграничной властью, но перед правилами и положениями он был равен рядовым сотрудникам. Он не выставлял себя в роли председателя и тем более не ставил себя выше правил. Такое уважительное отношение к правилам заслуживает внимания со стороны каждого руководителя.

В китайском бизнес-сообществе президент группы «Леонно» Лю Чуаньчжи также является образцом для подражания, демонстрируя личный пример соблюдения правил. В группе «Леонно» еженедельно проводится плановое рабочее совещание. В течение некоторого времени руководители, участвующие в совещании, часто опаздывали по разным причинам, из-за чего заседания часто прерывались, что приводило к огромной трате драгоценного времени всех участников.

Учитывая эту ситуацию, Лю Чуаньчжи решил добавить в правила проведения собраний следующее положение: опоздавшие должны стоять у входа в течение 5 минут в качестве предупреждения. После введения этого правила ситуация с опозданиями на собраниях заметно улучшилась. Однако вскоре сам Лю Чуаньчжи опоздал на собрание из-за поломки лифта, в котором он застрял. Войдя в зал заседаний, он добровольно отстоял 5 минут. Вскоре об этом случае разнеслась весть по всей компании Lenovo, и все сотрудники приветствовали поступок Лю Чуаньчжи; его примерный эффект не нуждается в пояснениях.

В компании руководитель находится в центре внимания, и каждое его действие оказывает большое влияние на других сотрудников. Если руководитель строго следует правилам и соблюдает корпоративные нормы, это, несомненно, служит хорошим примером для сотрудников. Все будут думать: «Если даже руководитель соблюдает правила, как я могу позволить себе их нарушать?» Таким образом, самосознание всех сотрудников повысится.

В отношении сотрудников, не соблюдающих правила, руководитель должен действовать в соответствии с ними: критиковать, когда нужно, и наказывать, когда необходимо, ни в коем случае не проявляя снисходительности. Только так можно сохранить авторитет правил и сформировать корпоративную культуру, основанную на их соблюдении. В этом плане поступки Сунь-ву, автора «Искусства войны», заслуживают внимания каждого руководителя.

Царь У, желая проверить способности Сунь-ву в области военной подготовки, поручил ему обучить группу дворцовых служанок. Сунь-ву с уверенностью принял это задание: он чётко объяснил основные принципы построения в строй, но когда пришло время отдавать команды, служанки по-прежнему резвились, шутили и хохотали. Сунь У повторил команды, но дворцовые служанки по-прежнему поступали по-своему, не подчиняясь приказам. В результате Сунь У приговорил двух ведущих фавориток к смертной казни через обезглавливание. Мгновенно на площадке воцарилась тишина, и дворцовые служанки больше не смели не подчиняться приказам и нарушать правила. В итоге Сунь У превратил эту группу женщин в строго дисциплинированное войско, в котором каждый приказ выполнялся безоговорочно.

История о том, как Сунь-ву тренировал войска, учит нас, что разумные правила и положения, как только они установлены, должны строго соблюдаться. Если правила существуют, но не соблюдаются, и когда сотрудники их нарушают, руководство не наказывает нарушителей, то авторитет правил не будет поддерживаться, и в результате в компании исчезнет порядок. Только при строгом соблюдении правил они становятся эффективными и могут играть положительную роль в управлении компанией.

Установленные правила обязательны для каждого сотрудника

В народе говорят: «Лагерь железен, а солдаты — как вода». Эта поговорка как нельзя лучше подходит к управлению предприятием. Несмотря на постоянную текучесть кадров, при наличии прочных правил предприятие сможет стабильно развиваться независимо от того, как меняется состав сотрудников. И наоборот, если на предприятии не внедрена институционализация, сотрудники будут похожи на рассыпанный песок: их невозможно ни удержать, ни сплотить, и они не смогут проявить высокую боеспособность.

Одной из важных причин, по которой электроника японской компании «Тошиба» выглядит так привлекательно и пользуется популярностью у людей во всем мире, являются строгие требования «Тошиба» к гигиене на рабочих местах: женщинам-работницам строго запрещено наносить пудру, мужчины должны ежедневно гладко сбривать бороду, а во время работы запрещено разговаривать, кашлять или чихать, чтобы не создавать воздушные вибрации и не поднимать пыль.

На американском заводе по производству зубчатых станков «Глиссен» также действуют очень строгие правила техники безопасности: при входе в цех, независимо от того, идет ли речь о работе или просто о прохождении мимо, сотрудники обязаны носить защитные очки, обувь с жесткой подошвой и заправлять галстук в рубашку. Любой, кто не соблюдает эти правила, подвергается наказанию.

Однако на многих предприятиях, когда сотрудники не соблюдают правила, руководство не принимает строгих мер, а из-за личных отношений потакает им. Например, однажды один сотрудник опоздал на работу. У него были хорошие отношения с руководителем, и тот, не имея сердца наказать его, закрыл на это глаза; спустя несколько дней другой сотрудник ушел с работы раньше времени. Поскольку этот сотрудник демонстрировал выдающиеся результаты, руководитель подумал: если его наказать, это, скорее всего, подорвет его рабочий энтузиазм. Поэтому он проявил «терпимость» по отношению к этому сотруднику. Об этих двух случаях знали многие, в результате чего большая часть сотрудников перестала соблюдать график работы.

На самом деле способность правил сдерживать сотрудников во многом зависит от того, как руководитель реагирует на их нарушения. Если руководитель не придает этому значения и не принимает мер, это означает молчаливое одобрение нарушений со стороны сотрудников; если же руководитель без колебаний наказывает сотрудников в соответствии с правилами, то тем самым поддерживается строгость правил и авторитет руководителя.

Однако гибкий подход, учитывающий человеческий фактор, является долгосрочной стратегией управления предприятием. Если правила действительно неразумны, их необходимо пересмотреть и внести соответствующие изменения.

Господин Сун — владелец частного предприятия, управляющий средней по размеру компанией по производству кожаной обуви. На протяжении всего времени в компании действовал очень строгий режим учета рабочего времени — при приходе и уходе с работы необходимо было отмечаться на терминале, а к сотрудникам, опаздывающим или уходящим раньше времени, применялись строгие меры наказания. Однако недавно руководитель отдела кадров сообщил ему, что в компании довольно широко распространена практика, когда сотрудники отмечаются друг за друга: хотя видно, что сотрудник приходит в компанию через несколько минут после начала рабочего дня, при проверке посещаемости оказывается, что карточка опоздавшего сотрудника уже отмечена.

Руководитель отдела кадров отметил, что, хотя и знает о том, что сотрудники подделывают данные в карточках учета рабочего времени, он ничего не может с этим поделать из-за отсутствия доказательств. Тогда господин Сун попросил руководителя отдела кадров приходить в компанию каждый день немного раньше и стоять рядом с терминалом для регистрации, чтобы контролировать, как сотрудники отмечаются, в надежде положить конец практике взаимного отмечания.

Вскоре руководитель отдела кадров заметил, что во время его проверки сотрудники постоянно завязывали с ним разговоры, а некоторые даже пытались отвлечь его внимание. Руководитель отдела кадров — тоже человек, и ему не хотелось настраивать сотрудников против себя, поэтому этот метод оказался неэффективным. В конце концов г-н Сун приобрел терминал для регистрации рабочего времени с датчиком отпечатков пальцев, надеясь покончить с этой вредной практикой у ее истоков.

Действительно, с момента внедрения системы учета рабочего времени с помощью отпечатков пальцев явление «пробивания карточек за других» было успешно пресечено. Однако не успел господин Сун порадоваться этому и через несколько дней возникла другая проблема — сотрудники начали постоянно жаловаться на опоздания, что негативно сказывалось на их рабочем настроении.

В чём же дело?

С момента введения системы регистрации по отпечаткам пальцев количество сотрудников, опаздывающих каждый день, значительно «увеличилось» по сравнению с прошлым. Многие сотрудники опаздывают всего на одну-две минуты, а некоторые, чтобы избежать даже такого небольшого опоздания, не жалеют денег и едут на такси до компании. Согласно правилам компании, если сотрудник не взял отпуск до начала рабочего дня, его опоздание считается нарушением. Поэтому сотрудники часто подвергаются штрафам за опоздание всего на несколько минут, и их недовольство можно себе представить. В результате они громко выражают недовольство во время работы, и многие сотрудники присоединяются к ним. Впоследствии такой сотрудник может весь день работать без энтузиазма, а его негативное настроение передается другим сотрудникам.

На первый взгляд кажется, что система учета рабочего времени в компании г-на Суна строго соблюдается, однако на самом деле она создает огромное психологическое давление на сотрудников и снижает их рабочий энтузиазм. Такого результата г-н Сун не ожидал. Как руководитель компании он прекрасно понимает, что низкий моральный дух сотрудников негативно сказывается на производительности труда, но что же делать?

Возможно, кто-то предложит: опоздание на 1 минуту можно не считать опозданием. Но если это так, то следует ли считать опозданием, когда сотрудник опаздывает на две минуты? Такой вопрос является весьма типичным в управлении; он отражает важность баланса между институционализацией и гуманизацией управления. Только соблюдая этот баланс, можно достичь оптимальной эффективности управления.

Что касается проблемы, описанной в данном случае, то на самом деле господин Сун мог бы разрешить сотрудникам три опоздания в месяц, при этом установив, что максимальное опоздание не должно превышать 10 минут. Такое правило является проявлением терпимости к непредвиденным опозданиям и свидетельствует о гуманном подходе к управлению. Если количество опозданий превышает три раза, то даже при четвертом опоздании на одну минуту необходимо решительно применять наказание в соответствии с правилами. Только так можно сохранить авторитет корпоративных правил. Однако и в гуманном подходе необходимо соблюдать меру, иначе правила также утратят свой авторитет.

В одной небольшой компании действует правило: если количество отпусков сотрудника в месяц превышает три, он лишается премии за полную посещаемость в этом месяце.

Однажды отец одного из ключевых сотрудников компании попал в больницу, и этот сотрудник взял пять отпусков за месяц. Однако чтобы гарантированно выполнить рабочие задачи, он компенсировал пропущенное, работая сверхурочно в другое время, и в итоге успешно выполнил все задачи за этот месяц.

Согласно правилам компании, премия за полную посещаемость этого ключевого сотрудника должна была быть удержана. Однако руководитель, стремясь продемонстрировать гуманный подход к управлению, сказал ему: «Учитывая, что ты выполнил рабочие задачи за этот месяц, я не буду удерживать твою премию за полную посещаемость».

На первый взгляд, подход этого руководителя к управлению кажется очень гуманным, но он нарушил правила компании о выплате премии за полную посещаемость, что может привести к утрате авторитета этой системы в глазах сотрудников. Ведь, следуя примеру руководителя, сотрудники могут подумать: если каждый месяц выполняются рабочие задачи, то нет необходимости ежедневно присутствовать на рабочем месте. В результате сотрудники могут чаще брать отпуска.

Нельзя отрицать, что этот ключевой сотрудник относится к работе с профессионализмом и ответственно подходит к своим прямым обязанностям, но он брал отпуск пять раз, и согласно правилам действительно не имеет права на премию за полную посещаемость. С точки зрения компании, раз уж установлена система премий за полную посещаемость, её следует неукоснительно соблюдать. Ведь система — это «доверие» между членами компании; если её произвольно нарушать, то руководитель утратит доверие в глазах сотрудников. Поэтому необходимо строго соблюдать и выполнять правила компании.

В «Военном искусстве Сунь-цзы» отмечается, что в армии должны действовать четкие правовые нормы, а для ее упорядочения и подготовки необходимо применять строгую дисциплину; нельзя быть слишком снисходительным к солдатам, иначе это легко приведет к тому, что они не будут строго выполнять приказы, в результате чего в войсках воцарится хаос, и их будет невозможно контролировать. В условиях современной корпоративной конкуренции жестокая борьба между компаниями ничем не уступает законам «сильный пожирает слабого» на поле боя, поэтому компания должна с помощью железной дисциплины контролировать каждого сотрудника.

При разработке правил следует учитывать как справедливость, так и эффективность

У входа в производственный цех одного завода охранник напомнил пришедшему с инспекцией руководителю о необходимости надеть защитную каску, но тот злобно посмотрел на него: «Ты что, правил не знаешь? Разве не видишь, что пришел руководитель с инспекцией?» Охранник беспомощно улыбнулся в знак извинения: «Простите, простите!» На стене конференц-зала одной компании висел броский лозунг: «При входе в конференц-зал, пожалуйста, выключите мобильные телефоны». Однако некоторые руководители этого не делали: во время заседаний часто раздавались звуки входящих SMS или звонков, а некоторые руководители даже открыто отвечали на звонки и писали SMS прямо на заседании, делая вид, что не замечают лозунг на стене.

На примере этих двух мелочей мы видим привилегированное мышление некоторых руководителей: они ставят себя выше правил, требуя от других их соблюдения, но сами их не соблюдают, становясь таким образом негативным примером для сотрудников. В результате правила теряют справедливость, сотрудники не чувствуют справедливости, что сказывается на их рабочей мотивации и снижает эффективность труда. Поэтому хорошие руководители понимают, что для поддержания эффективности труда сотрудников необходимо соблюдать справедливость правил.

Поддержание справедливости правил должно начинаться, прежде всего, с самого руководителя, который должен сознательно соблюдать положения правил; в этом отношении Ленин подал нам пример. Вскоре после Октябрьской революции в России Ленин пришел на заседание Советов. Когда охранник попросил его предъявить удостоверение, он только тогда осознал, что забыл его взять с собой, в результате чего охранник не пустил его в зал. Позже кто-то заступился за Ленина перед охранником, сказав, что это Ленин, но охранник по-прежнему настаивал на соблюдении правил. Ленин не только не раскритиковал охранника, но даже специально похвалил его.

В компании IBM существует важный принцип управления — равенство всех людей. Бывший президент компании Том Уотсон отмечал, что высшее руководство предприятий часто допускает одну и ту же ошибку: они применяют двойные стандарты к себе и к сотрудникам. Нарушив правила компании, они, как правило, получают снисхождение и даже не подвергаются никакому наказанию. Однако когда сотрудники нарушают правила компании, к ним применяются меры наказания в соответствии с регламентом. Бывший президент Том Уотсон сказал: «Такая практика имеет очень негативные последствия, и таких руководителей следует безжалостно увольнять. Только при условии равенства всех перед правилами можно добиться максимальной прибыли компании». Это один из важных факторов успеха IBM.