Управление - это работа с людьми. Как находить подход к каждому

Однажды в одном из филиалов компании «Sony» возникли проблемы с упаковкой продукции, что вызвало жалобы со стороны дистрибьюторов из Юго-Восточной Азии. Акио Морита был очень разгневан: на заседании совета директоров он жестоко отчитал менеджера филиала и потребовал, чтобы компания извлекла из этого урок. Менеджер филиала почувствовал себя настолько неловко и униженно, что не смог сдержать рыданий.

По окончании заседания менеджер был в глубокой подавленности. В этот момент к нему подошла секретарша Акио Мориты и пригласила его выпить, пояснив, что это по просьбе самого Акио Мориты. После выпивки секретарь проводил менеджера до дома. Едва он переступил порог, как к нему подошла жена и сказала: «Компания действительно ценит тебя». Оказалось, что компания прислала букет цветов и поздравительную открытку, поскольку в тот день у менеджера и его жены была 20-я годовщина свадьбы. Это очень тронуло менеджера.

Акио Морита считал, что ради интересов компании нельзя проявлять ни малейшей снисходительности к сотрудникам, совершившим ошибки, но чтобы не подорвать их уверенность в себе и рабочий энтузиазм, после критики крайне важно утешить их. Многие сотрудники компании Sony называют этот подход «терапией цветами». В «терапии цветами» мы видим как строгую критику Акио Морита в адрес сотрудников, так и его душевное утешение и заботу о них. Это полностью соответствует управленческой мудрости, сочетающей принципиальность и человечность.

Часто говорите подчинённым: «Твоя работа очень важна»

Есть такая притча: однажды жарким летом два путешественника остановились отдохнуть и передохнуть от жары под большим деревом акации. Они вытирали пот и беседовали, и один из путешественников, посмотрев на старое дерево, сказал другому: «Акация бесполезна: она выросла такой большой, но не приносит плодов и не приносит людям никакой практической пользы».

Услышав это, акация разгневанно спросила: «Вы явно пользуетесь тем, что я вам даю, а при этом говорите, что я бесполезна. Разве вы не слишком неблагодарны?»

«Разве вы не слишком неблагодарны?» Руководителям стоит хорошенько задуматься над этим вопросом. В сфере управления предприятиями многие руководители, с одной стороны, пользуются преимуществами, которые приносят компании сотрудники, а с другой — игнорируют или отрицают ценность сотрудников. Например, руководитель жалуется секретарю: «Что ты можешь делать каждый день, кроме как распечатывать документы и писать отчёты? С тобой или без тебя для меня нет никакой разницы». Подобные слова, как только они произносятся, наносят сокрушительный удар по мотивации сотрудников.

На самом деле независимо от того, на какой должности работает сотрудник, он очень важен для развития компании. Те сотрудники, которые кажутся обычными, подобны винтикам в огромном механизме компании: без них этот механизм не сможет нормально функционировать. Поэтому руководители должны часто говорить сотрудникам: «Твоя работа очень важна». Только так можно пробудить в сотрудниках чувство ответственности и мотивацию, что, в свою очередь, заставит их более серьезно относиться к своей работе.

Один сотрудник взял отпуск на неделю. Когда он вернулся в компанию, руководитель позвал его в свой кабинет, взял его за руки и искренне сказал: «Раньше, когда ты был рядом, я не осознавал, насколько важна твоя работа. Но за эти несколько дней, пока ты был в отпуске, компании не хватало тебя, и я понял, насколько важна твоя работа. Без тебя в этом звене у всех возникают немалые трудности». Услышав эти слова, сотрудник был так взволнован, что чуть не расплакался. В тот момент он наверняка подумал: «Руководитель так меня ценит, я обязательно оправдаю его доверие, буду продолжать стараться и выполнять свою работу ещё лучше».

Поступки этого руководителя были мудрыми: он умел оценивать сотрудников, выражая им высокое признание, что давало им душевное воодушевление и эмоциональную поддержку. За его словами мы видим следующее: каждый сотрудник — незаменимый звено в команде. Когда сотрудники находятся на своих местах, мы не замечаем их важности, но отсутствие даже одного человека негативно сказывается на работе всей команды. Из этого следует, что работа каждого сотрудника очень важна, и ни в коем случае нельзя пренебрегать ею, игнорировать её и тем более презирать.

Руководитель одной компании по производству пищевых солей однажды написал письмо своему сотруднику — неприметному кассиру. Тема письма была такой: «Твоя работа действительно важна». Прочитав это письмо, вы, несомненно, тоже будете тронуты его словами. Содержание письма было следующим:

Ты — обычный сотрудник, выполняющий обычную работу — выписываешь счета, но я хочу сказать тебе: твоя работа действительно очень важна. Не думайте, что я льщу вам из вежливости. Поймите: каждый клиент вступает с вами в непосредственный контакт. Кто-то встречается с вами лично, кто-то общается по телефону. В лютую зиму и в жаркое лето вы встречаете и провожаете клиентов. Постепенно вы начинаете узнавать голоса постоянных клиентов, запоминаете их лица, и когда клиент приходит в следующий раз за солью, ваше приветствие: «Здравствуйте, сколько сегодня купите?» — эта простая фраза сближает вас с клиентом и создает у него ощущение дружелюбия.

Каждый выписанный тобой счет, каждый принятый платеж — это обыденные действия. Возможно, ты говоришь клиентам много лестных слов, чтобы они купили побольше пищевой соли. Возможно, клиенты не обращают на тебя внимания, и ты чувствуешь разочарование, но когда появляется новый заказ, ты снова набираешься сил и с улыбкой на лице говоришь: «Здравствуйте, я из солевой компании…»

Есть слова, которые ты повторяешь каждый день не знаю сколько раз; возможно, у тебя пересыхает во рту, но ты считаешь, что это того стоит, ведь с точки зрения вероятности шанс на успех всё же существует. Праздники, когда вся семья собирается вместе, для тебя остаются лишь несбыточной мечтой — тебе, возможно, приходится суетливо трудиться целый день, оставаясь на передовой продаж.

Ваша работа обыденна, но кто осмелится сказать, что обыденная работа не важна? Спасибо вам, трудолюбивый кассир, вы вносите важный вклад в работу компании, и компания искренне благодарит вас.

Это письмо, наполненное признанием и благодарностью, ярко отражает то, как руководство компании ценит и заботится о своих сотрудниках. В этом письме каждое слово проникнуто искренностью; простые слова передают самые настоящие и искренние чувства. Как руководитель компании, говорили ли вы когда-нибудь своим сотрудникам: «Ваша работа действительно очень важна»? Если нет, пожалуйста, не забудьте сказать эти слова своим сотрудникам, чтобы они почувствовали ваше признание и осознали свою ценность.

Мэрилин Эйш — известная американская предпринимательница. После выхода на пенсию в 1963 году она, имея всего 5000 долларов сбережений, основала компанию «Мэрилин Эйш». Вначале в компании работало всего 9 сотрудников. Спустя 20 лет штат компании превысил 5000 человек, а годовой оборот компании превысил 300 миллионов долларов.

В чём же заключался секрет успеха Эйш? По её мнению, секрет успеха заключался в том, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя важным. На эту мысль её натолкнул собственный опыт работы.

Много лет назад Эйш была всего лишь рядовой сотрудницей одной компании. Однажды, чтобы пожать руку вице-президенту компании, она не пощадила сил и простояла в очереди целых три часа. Когда наконец настала её очередь встретиться с вице-президентом, тот лишь символически пожал ей руку, при этом даже не глядя ей в глаза, а наблюдая, насколько длинной оставалась очередь за спиной Эйш. Именно эта небрежная деталь до сих пор осталась в памяти Эйш.

Эйш вспоминает: «До сих пор я переживаю из-за того случая. Тогда я про себя пообещала себе: если когда-нибудь я стану тем, к кому люди будут стремиться, я обязательно сосредоточу всё своё внимание на человеке, стоящем передо мной и пожимающем мне руку». Позже этот день настал — она стала президентом компании, и с тех пор она всегда старается, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя важным.

Кто-то однажды спросил её: «Как вам удаётся дать сотрудникам почувствовать свою значимость? Не утомляет ли вас это?»

Эйш ответила: «Конечно, я бываю измотана до предела, но никогда не отступаю от своего первоначального намерения, потому что на собственном опыте знаю, каково это — когда тебя холодно встречает человек, которого ты очень уважаешь. Поэтому я требую от себя, чтобы приветствовать каждого сотрудника, стоящего передо мной, с полной сосредоточенностью. Помните: никогда не пренебрегайте ни одним сотрудником».

Эйш всегда была убеждена, что каждый человек, с которым она общается, важен. Каждый месяц в Даллас на учебные курсы отправлялись консультанты по красоте, которые вскоре должны были стать руководителями отдела продаж, а дом Эйш находился именно в Далласе, поэтому она каждый раз приглашала их к себе домой. Для этого ей часто приходилось готовить еду для нескольких сотен женщин, а это было нелегкой задачей. Она угощала их ароматным чаем и домашними печеньями.

Позже Эйш даже написала книгу — брошюру под названием «Рецепты печенья для руководителей отдела продаж», в которую вошли 20 видов выпечки и напитков, которые у неё получались лучше всего. Некоторые консультанты по красоте приносили печенье, приготовленное Эйш, своим детям или подчинённым — и причина была проста: ведь это было сделано её собственными руками.

То, как Мэри Кей Эйш ценила каждого сотрудника, было редкостью в отрасли, но такой подход сыграл огромную роль в развитии компании. Только когда сотрудники чувствуют себя важными, они обретают уверенность в себе; только тогда, при общении с клиентами, они осознают, что являются представителями компании, и только тогда они предоставляют клиентам удовлетворительное обслуживание, поддерживая имидж компании.

Особенно в отношении тех сотрудников, которые страдают от низкой самооценки, являются замкнутыми или остаются незамеченными, руководители должны чаще говорить им: «Твоя работа очень важна». Это поможет изменить самооценку сотрудников и избавит их от ощущения собственной незначительности. Обретя такое понимание, они смогут поднять свой дух, изменить отношение к работе, раскрыть свой потенциал и, таким образом, проявить себя в полной мере, создавая еще большую ценность для компании.

Помогите сотрудникам понять, как их работа способствует развитию компании

Многие руководители компаний при подборе кадров считают, что наиболее важными качествами являются характер и способности. Однако несмотря на всю важность этих качеств, если ценности сотрудника не совпадают с ценностями компании, он не сможет принести ей пользу. Вот пример: некоторые сотрудники приходят в компанию с единственной целью — «просто отбывать номер», «проводить время впустую» или «заполнять вакансию». У них может быть хороший характер, они никому не вредят, и их способности выдающиеся, но они не проявляют инициативы. Спросите себя: нужны ли вам такие сотрудники?

Еще один пример: некоторые сотрудники приходят в компанию исключительно ради заработка, а ваша компания находится на стадии становления и не может предложить им удовлетворительную зарплату. Вы говорите им: «Вы талантливый человек, наша компания может предоставить вам площадку для проявления вашего таланта. Здесь у вас будут прекрасные перспективы. В будущем, когда компания укрепит свои позиции, вы станете одним из ее ветеранов, и мы обязательно предоставим вам долю в компании».» Под вашим искренним убеждением сотрудник остался. Но, получая каждый месяц мизерную зарплату, будет ли он доволен таким положением дел? Боюсь, что ему будет трудно остаться и пройти с вами через все испытания.

У каждой компании есть свои ценности. В рискованных компаниях, таких как инвестиционные фирмы, ценности руководителя зачастую отражают ценности самой компании. Если руководитель — человек консервативный и осторожный, то ценности компании будут склоняться к осторожности. В таком случае, если вы выберете сотрудника, который любит рисковать, это явно не будет соответствовать ценностям вашей компании; если ценности вашей компании — практический подход, а ценности сотрудника — «жить сегодняшним днём», то, очевидно, эти ценности также не совпадают. Поэтому при подборе кадров необходимо уделять особое внимание таким факторам, как ценности и жизненная позиция кандидата. Только когда ценности сотрудников совпадают с ценностями компании, команда предприятия способна продемонстрировать высокую боеспособность.

Президент «Алибабы» Ма Юнь однажды сказал: «Мы должны дать понять всем сотрудникам, что они пришли сюда для того, чтобы сделать компанию крупнее и перенести офисы филиалов из небольших помещений в самые престижные офисные здания в данном регионе». Из слов Ма Юня можно понять, что ценности «Алибабы» — это скромность без хвастовства, бережливость без расточительства, искренность без преувеличений и приверженность практической работе. О происхождении этой фразы Ма Юнь рассказал следующее (дословно):

Многие компании, едва начав свою деятельность и имея всего несколько сотрудников, арендуют огромный офис в элитном бизнес-центре. В результате новые сотрудники, увидев такую обстановку, думают: «Эта компания, наверное, отличная, и если я буду здесь усердно работать, то смогу добиться успеха». Это создает у новых сотрудников завышенные психологические ожидания в отношении компании. На самом деле у только что созданной компании на пути развития неизбежно возникает множество трудностей, а новички приходят, привлечённые вашими достоинствами и масштабами, и всегда недооценивают предстоящие трудности. В результате со временем штат компании становится всё меньше, и в конце концов она не выдерживает.

Когда мы набирали сотрудников в Нинбо, одна девушка, добравшись до пятого этажа в очень отдалённом, тёмном и обветшалом жилом доме, не поверила, что знаменитый филиал компании может находиться на седьмом этаже этого здания. Поэтому она сбежала вниз, позвонила своему парню и сказала: «Если я не позвоню тебе через полчаса, приезжай сюда меня искать».

На данный момент можно сказать, что у нас нет недостатка в деньгах, но офисы большинства наших филиалов расположены в квартирах жилых домов. Не говоря уже о Фучжоу, даже в Токио или Нью-Йорке у нас есть возможность арендовать самые дорогие офисные помещения, но мы этого не делаем. Почему? Мы хотим, чтобы все сотрудники понимали: они пришли сюда, чтобы сделать компанию больше — это и наша ближайшая, и конечная цель.

Ма Юнь мыслит не так, как все. На протяжении многих лет предпринимательской деятельности он всегда настаивал на том, чтобы офис располагался в жилом доме — этот дух бережливости унаследовался с тех времен. По его мнению, несоответствие ценностей сотрудников и ценностей компании — это огромное несчастье. Посмотрим на реальность: «Почему, даже когда компания повышает зарплату сотрудникам, они всё равно уходят?» Такие несоразмерные увольнения ставят многих руководителей в тупик, а за этим недоумением чаще всего скрывается проблема: сотрудникам не нравится эта компания, или она не привлекательна для них.

Для компании, если её ценности неясны, привлечь талантливых специалистов будет очень сложно. Совпадение ценностей сотрудников и компании подобно тому, как в браке два человека должны быть единодушны: только когда сотрудники разделяют вашу корпоративную культуру и ценности, в коллективе возникает взаимопонимание, и они даже готовы пожертвовать личными потребностями ради общего дела. В этом и заключается сила ценностей.

Многие руководители европейских и американских компаний на практике обнаружили, что наличие четких ценностей позволяет значительно повысить эффективность работы и сократить внутренние потери. Дело в том, что модели поведения сотрудников, сформированные на основе ценностей компании, позволяют им в кратчайшие сроки определять: что разрешено делать в компании, а что — нет. Примеры ценностей передовых компаний показывают: когда ценности сотрудников совпадают с ценностями компании, механизмы, предусмотренные правилами, превращаются в добровольные действия сотрудников, а их поведение становится визитной карточкой компании. Это особенно ярко прослеживается на примере Walmart.

Руководитель Walmart каждый раз летает самолетом в эконом-классе и останавливается в обычных отелях. Копировальная бумага в компании используется с обеих сторон. Каждая копейка должна быть сэкономлена, и эта почти чрезмерная бережливость, благодаря личному примеру руководителя, стала нормой, которой следуют все сотрудники. Такое поведение, которое на первый взгляд может показаться «скупым», проистекает именно из ценностей руководителя: сэкономить для клиентов каждую копейку. При одинаковой рентабельности это позволяет Walmart предлагать покупателям больше скидок. Ведь если компания не придерживается принципов бережливости, её затраты возрастают, и эти затраты неизбежно компенсируются повышением цен на продукцию, в результате чего в итоге страдают покупатели. Очевидно, что именно благодаря тому, что все сотрудники разделяют ценности Walmart, компания смогла построить своё прочное и долговечное дело.

Как же определить, соответствуют ли ценности сотрудника ценностям компании? Ма Юнь говорит: «Сразу видно, нравится ли сотруднику эта компания. Если сотрудник испытывает особую уверенность в компании, то в каждой мелочи он будет стараться найти решение и думать о том, как сэкономить деньги для компании». Таким образом, чтобы понять, нравится ли сотруднику компания, руководитель вполне может ориентироваться на его повседневные слова и поступки. Это позволяет избежать найма неподходящих кандидатов, а также своевременно выявлять сотрудников, чьи ценности не совпадают с ценностями компании, чтобы не понести двойные потери.

Не откладывайте поощрение на завтра

Те, кто видел выступления дельфинов, наверняка знают: каждый раз, выполняя трюк, дельфин подплывает к краю бассейна, чтобы получить угощение. Только после этого он возвращается в воду и повторяет трюк. Если угощения нет, он не будет выступать. На примере выступлений дельфинов мы видим, насколько важно своевременное вознаграждение. На самом деле в сфере управления и ведения бизнеса сотрудники также нуждаются в своевременном вознаграждении.

Однажды генеральный директор немецкой компании «Фоксборо» столкнулся с очень сложной технической проблемой, над которой он долго ломал голову, но так и не смог найти решения. В тот день после работы он продолжал размышлять над этой проблемой в своем кабинете, когда один из сотрудников постучал в дверь и вошел, чтобы поделиться своими соображениями. Выслушав идею сотрудника, генеральный директор сразу же обрадовался: благодаря предложенному им способу генеральный директор успешно преодолел эту техническую проблему.

Генеральный директор был очень взволнован и почувствовал необходимость как-то вознаградить сотрудника, но подходящего подарка у него под рукой не оказалось. Вдруг он заметил банан, лежавший на столике у рабочего стола, и поспешил протянуть его сотруднику, искренне сказав: «Огромное спасибо! Вы молодец — ваш способ помог решить проблему компании. Вы — отличный сотрудник, вот вам награда».

Сотрудник взял банан, немного ошеломлённый такой неожиданной похвалой, и взволнованно ответил: «Спасибо, генеральный директор. Будьте уверены, я буду и дальше стараться в работе».

Позже компания «Фоксборо» учредила медаль «Золотой банан» — она была изготовлена из чистого золота в форме банана и являлась высшей наградой, которую компания могла присудить своим сотрудникам.

Награды должны вручаться своевременно, быстро, как можно быстрее — это очень важно для сотрудников. Если руководитель откладывает награждение сотрудника на второй, третий день или даже на полмесяца, то мотивационный эффект награды значительно снижается. Психологические исследования показывают, что в момент достижения результата человек больше всего жаждет получить награду и похвалу. С течением времени это желание ослабевает, а эффект от награды или похвалы становится всё менее заметным. Поэтому, если вы хотите, чтобы награда имела максимальный мотивационный эффект, вам следует поступать так же, как генеральный директор компании «Фоксборо»: награждать сотрудников сразу же. Даже если вы подарите сотруднику всего лишь банан, он будет безмерно рад.

Многие компании не могут обеспечить своевременное вознаграждение сотрудников. Например, когда сотрудник выполнил задачу или изобрел новую технологию, компания может дождаться, пока эта технология действительно будет внедрена в производство, или даже пока продукция, произведенная с использованием этой технологии, не поступит на рынок и не принесет прибыль, и только тогда вспомнить о вознаграждении сотрудника. Спросите себя: сколько времени занимает весь процесс от изобретения новой технологии до появления продукта на рынке и получения прибыли? Если бы вы были сотрудником, изобретшим новую технологию, хотели бы вы получить вознаграждение через полгода? Возможно, к тому времени вас уже не будет в компании. И искренность компании в отношении поощрения сотрудников так и останется невыраженной.

Некоторые руководители не осознают важности своевременного поощрения сотрудников, считая, что рано или поздно их всё равно придётся поощрить, так что какая разница, если это произойдёт на несколько дней позже. Однако они не понимают, что между поощрением с опозданием и своевременным поощрением лежит огромная разница. Приведём пример: при приготовлении блюда, если добавить приправы в разное время, вкус и качество блюда будут разными. Слишком раннее поощрение не имеет большого значения для сотрудников, а запоздалое поощрение может заставить сотрудников посчитать руководителя недобросовестным, в результате чего поощрение утратит смысл и не сможет сыграть должную роль.

По сравнению с практикой откладывания вознаграждений, применяемой в некоторых компаниях, в других вознаграждение сотрудников сводится к «обещаниям на пустом месте». Например, обещают организовать поездку для сотрудников после достижения определённой цели, но когда сотрудники выполняют задачу, руководство уклоняется от разговора о поездке. Такие ложные обещания оказывают крайне негативное влияние на сотрудников.

Есть поговорка: «Нет большей скорби, чем отчаяние». Задержка поощрений легко вызывает у сотрудников именно такое чувство. Как руководитель, вы должны осознавать: если сотрудник усердно трудится и вносит вклад в развитие компании, но не получает своевременного вознаграждения, его уверенность в себе и энтузиазм к работе значительно снизятся. Поэтому, чтобы укрепить авторитет компании, усилить влияние руководства и поднять боевой дух команды, вознаграждайте сотрудников своевременно, а не откладывайте это на «завтра».

Президент автомобильной компании Chrysler Айкока считает, что своевременное поощрение сотрудников не означает слепого стремления к скорости. Это также не означает, что поощрение следует давать только после достижения результатов, а означает, что поощрение нужно давать тогда, когда сотрудник в этом больше всего нуждается. Например, если работа сотрудника идет очень гладко, успех уже близок, но возникла небольшая проблема, то поощрение в этот момент может подтолкнуть его к тому, чтобы одним махом достичь поставленной цели.

«Император наемных работников» Тан Цзюнь разделяет точку зрения Айкоки: он также считает, что своевременное поощрение не означает слепого стремления к скорости, а заключается в том, чтобы превзойти ожидания сотрудников. Например, сотрудник думает, что награду получит только в конце года, но неожиданно получает её уже в середине года — это тоже является своевременным поощрением.