Управление - это работа с людьми. Как находить подход к каждому

Компания IBM была основана в 1911 году, в настоящее время в ней работает более 300 тысяч сотрудников, а её деятельность охватывает более 160 стран и регионов по всему миру; это крупнейшая в мире компания в сфере информационных технологий. Её основатель, Уолтер Уотсон-старший, происходил из бедной семьи и в процессе борьбы за успех глубоко ощутил, какую психологическую травму наносит неравенство и какие препятствия оно создаёт на пути карьерного роста. Поэтому, основав IBM, он внедрил идею равенства всех людей в систему управления, придерживаясь принципа равенства всех перед правилами, что позволяет каждому сотруднику чувствовать себя равным и уважаемым, а также даёт им возможность проявить свои таланты.

В IBM руководители и рядовые сотрудники находятся на равных: там нет отдельных столовых для менеджеров, нет клубов и полей для гольфа, предназначенных исключительно для руководства, нет также туалетов и парковок, предназначенных только для менеджеров. Все это отражает корпоративную культуру, ориентированную на равенство.

В IBM у каждого сотрудника есть равные возможности проявить себя: кто бы вы ни были, вам придется начинать с самых низов. Когда вы достигаете результатов и доказываете, что способны занимать более высокую должность, вы получаете возможность повышения. В этом плане не было исключения даже для бывшего президента Тома Уотсона: хотя он был сыном Стэнли Уотсона-старшего, после прихода в компанию ему, как и рядовым сотрудникам, пришлось сначала пройти корпоративное обучение по продажам, а затем начать работу на низовом уровне. По окончании обучения он занял должность рядового торгового представителя, отвечающего за продажи в Манхэттене.

В IBM действовало ещё одно правило: запрещалось дискриминировать представителей цветных рас или этнических меньшинств. В США редко какие компании вводили подобные правила, и для IBM это было нелегкой задачей. Однажды два молодых и умных еврея пришли в IBM на собеседование, но их не приняли на работу. Оба молодых человека посчитали, что стали жертвами дискриминации, из-за чего лишились возможности работать в IBM. Тогда они написали письмо старшему Уотсону.

Старик Уотсон отнесся к этому делу со всей серьезностью и немедленно поручил провести расследование всех обстоятельств. В результате было подтверждено, что сотрудники отдела подбора персонала действительно проявляли расовую дискриминацию по отношению к молодым евреям. Старик Уотсон был очень возмущен: он созвал всех сотрудников отдела подбора персонала, зачитал им письмо двух молодых евреев и в итоге принял строгие меры в отношении виновных. С тех пор в IBM больше не происходило подобных случаев дискриминации.

В IBM также установлено правило, согласно которому каждый сотрудник может высказывать свои замечания и подавать жалобы высшему руководству по вопросам управления компанией или в связи с несправедливым обращением в свой адрес. Однажды сотрудник одного из филиалов IBM был уволен; он написал письмо старику Уотсону, в котором жаловался, что много работает, но получает очень маленькую зарплату. Старик Уотсон провел расследование, установил, что это действительно так, и в результате строго наказал руководство этого филиала, в итоге оставил того сотрудника на работе и даже повысил ему зарплату.

Культура IBM учит нас, что правила предназначены не только для рядовых сотрудников, но и для всего персонала компании, включая всех руководителей и владельцев. Перед правилами все равны, независимо от занимаемой должности и вклада в развитие компании. Только когда в компании царит справедливость и честность, рабочая атмосфера становится гармоничной, а инициативность сотрудников — защищена и стимулируется. Когда люди осознают, что, усердно работая, они получат вознаграждение от компании, они естественным образом будут прилагать вдвое больше усилий.

Чётко объясните сотрудникам, что нужно делать, а чего нельзя

Руководитель — это «глава» команды, он должен указывать сотрудникам направление движения, ставить четкие цели и ясно объяснять им: «Что следует делать, а чего не следует; как следует поступать, а как — нет». Точно так же, как это четко описано в должностной инструкции, — только тогда сотрудники будут четко понимать свои обязанности.

Кому-то может показаться, что для руководителя это слишком утомительно, но на самом деле это не так: достаточно просто ввести соответствующий регламент. В нем следует четко изложить ожидания руководства, перечислить пункт за пунктом поведение, разрешенное и запрещенное в компании, а также установить конкретные меры наказания.

Один француз открыл в Пекине ресторан, в котором действовали строгие правила — от санитарных норм до обслуживания и даже того, как следует отвечать на различные вопросы гостей. Содержание правил было очень подробным и конкретным, и каждый должен был строго их соблюдать, не допускать нарушений. Например, в правилах было одно особо выделенное положение: на любой вопрос посетителя никогда нельзя отвечать «не знаю». Если вы сами не знаете ответа, следует объяснить ситуацию гостю, а затем немедленно найти ответ на вопрос и дать посетителю удовлетворительный ответ.

На самом деле такое правило — не «изобретение» именно этого ресторана; во многих зарубежных отелях и ресторанах высокого класса подобные прецеденты существуют уже давно. С помощью этих правил компания доносит до сотрудников следующую информацию: то, что предусмотрено правилами, — это то, что вы должны делать; то, что не разрешено правилами, — это то, чего вы не должны делать, и если вы это сделали, то совершили ошибку. Это ожидания компании в отношении сотрудников, и если сотрудники будут действовать в соответствии с правилами и придерживаться их, у них сформируется привычка.

Конечно, в некоторых видах работы сотрудникам необходимо проявлять инициативу. В таких случаях руководитель, помимо четкого указания направления, допустимого компанией, не может предписать сотрудникам конкретные методы работы. То есть руководитель может лишь обозначить сотрудникам общее направление и принципы, но не может дать им конкретные инструкции по выполнению задачи.

Основатель японской компании «Сони» Акио Морита однажды сказал своим подчинённым: «Смело делайте то, что считаете правильным. Даже если вы допустите ошибку, вы извлечёте из неё урок и больше не повторите её». Это отражает терпимое отношение компании «Сони» к сотрудникам. Именно благодаря такой терпимости сотрудники осмеливаются смело экспериментировать и проявлять творческий подход, что позволяет в полной мере задействовать ум и талант каждого из них.

Акио Морита считал, что если вся аналитическая работа будет выполняться исключительно руководством компании, это создаст серьезную угрозу для компании. Правильный подход заключается в том, чтобы каждый сотрудник вносил свой вклад, используя свой ум и талант. Именно к этому Акио Морита призывал сотрудников, именно это предписывает компания «Sony», и именно этого она ожидает от своих сотрудников.

А какие требования вы предъявляете к своим сотрудникам? Чётко ли вы объясняете им, что они должны делать? Стоит отметить, что «требование к сотрудникам» не обязательно означает, что они должны достичь какой-то конкретной цели; это может быть и расплывчатое понятие. Например, в компаниях, поощряющих инновации, руководство четко заявляет сотрудникам: активно внедрять инновации и смело мыслить — это то, что следует делать, а лениться думать и не желать вводить новшества — это то, чего делать не следует. А в компаниях, где ценится практическая работа, руководство четко заявляет сотрудникам: меньше говорить, больше делать, добросовестно выполнять свою работу — это то, что следует делать, а обманывать, симулировать и болтать чепуху — это то, чего делать не следует.

На самом деле через вопрос «Что компания говорит сотрудникам: что следует делать, а чего не следует» мы видим искренние ожидания компании в отношении сотрудников. Например, ожидания одного руководителя от сотрудников заключаются в том, чтобы они проактивно выполняли то, что действительно необходимо, а не ждали, пока он об этом попросит. Ниже приводится письмо, написанное одним руководителем своим сотрудникам:

Дорогие сотрудники!

Мы наняли вас, потому что вы отвечаете потребностям развития нашей компании. Если бы компания могла развиваться и без вас, мы не стали бы прилагать столько усилий, чтобы пригласить вас. Но раз вы уже здесь, я хочу четко объяснить вам, что вы должны делать.

В течение вашей работы вы должны выполнять три вида задач: общие должностные обязанности, задачи, поручаемые в особых случаях, и совместные проекты в команде. Благодаря этим задачам у вас будет возможность превзойти других и тем самым доказать нам свою ценность, а также подтвердить, насколько мудрым был наш выбор в вашу пользу.

Конечно, вы также должны всегда и везде самостоятельно размышлять, использовать свой ум для принятия решений и действий; вы также должны без колебаний высказывать свои мнения, выражать точки зрения и вносить предложения — мы всегда будем рады вас выслушать. Если в будущем мы перестанем упоминать об этом принципе, ни в коем случае не думайте, что мы не придаем этому значения. Пока вы работаете в нашей компании, не забывайте о требованиях компании к вам и о том, что вы должны делать.

С уважением, генеральный директор

Как руководитель компании, если вы не дадите своим сотрудникам четких указаний о том, что следует делать, а что нет, это может привести к неблагоприятным последствиям. Сотрудники не будут знать, какие действия заслуживают одобрения и какого уровня результатов от них ожидается, чтобы вы остались довольны. Напротив, если вы четко укажете сотрудникам, что следует делать, а чего не следует, у них появится ориентир для работы, и благодаря этому они будут с большим уважением относиться к вам и подчиняться вам.

Правила должны быть сконцентрированы на главном, они должны быть лаконичными и чёткими

Во многих компаниях тексты правил и положений представляют собой огромную стопку, толстую как книга. Но если открыть их и внимательно прочитать, то можно обнаружить, что они полны лишних подробностей. То, что можно было бы объяснить одним предложением, они насильно раздувают до целого абзаца, как будто «объемность» текста означает совершенство правил, а чем больше в них слов, тем полнее, по-видимому, охватывают они все возможные аспекты.

На самом деле по-настоящему хороший регламент — это не тот, который чем сложнее и чем больше в нём положений, тем лучше, а тот, который направлен на решение конкретной проблемы, учитывает все необходимые аспекты и не позволяет «недобросовестным» сотрудникам найти лазейки в правилах. При этом формулировки регламента должны быть лаконичными, чёткими и ёмкими, чтобы всем было понятно и легко выполнять его требования.

Говоря о простоте выполнения, нельзя не упомянуть и о другой крайности в системе — о чрезмерной простоте, чрезмерной расплывчатости и общности, при отсутствии конкретных стандартов выполнения. Приведем пример:

В одной компании сотрудники часто опаздывают на работу; иногда даже после 9:00, когда рабочий день уже начался, только двое-трое сотрудников сидят вовремя за компьютерами, а большинство ещё не появились в офисе. После 9:10 опоздавшие сотрудники, держа в руках завтрак, по двое-трое и постепенно приходят в офис, после чего все включают компьютеры, болтают, завтракают, смотрят новости. К тому времени, когда все это заканчивается, уже почти 10:00, и из первоначальных трех часов рабочего времени остается всего два.

Несколько раз руководство компании, придя на работу, обнаруживало, что многие сотрудники не пришли, и тогда осознавало необходимость решить эту проблему. Однажды на собрании он объявил: «Внимание всем! Для повышения эффективности работы впредь не опаздывайте на работу». Поможет ли такая фраза? Конечно, нет — это все равно что ничего не сказать. Ведь за выполнением этого правила никто не следит, и никаких мер наказания не предусмотрено.

Как и следовало ожидать, те сотрудники, которые привыкли опаздывать, на следующий день после собрания лишь для вида пришли пораньше, а потом вернулись к прежней привычке и продолжили культивировать «рабочий стиль», заключающийся в опозданиях на работу…

В данном случае руководитель, реагируя на конкретную проблему — частые опоздания сотрудников на работу, — ввел правило: «Впредь не опаздывайте на работу». Это правило затрагивает проблему опозданий, но не содержит конкретных и четких требований и мер воздействия, а также не назначает конкретного ответственного за контроль. Поэтому это правило осталось лишь на бумаге и, как клубы дыма на ветру, быстро рассеялось. Если бы в этом правиле было четко указано, сколько денег будет удержано за опоздание на определенное количество минут после начала рабочего дня; кто конкретно будет отвечать за контроль за соблюдением системы учета рабочего времени и т. д., — то результат был бы совсем иным.

На практике при разработке правил в компаниях очень часто встречаются такие явления, как уделение внимания второстепенным вопросам, излишне громоздкие или слишком общие формулировки, а также недостаточная ясность. На что же следует обратить внимание руководителям при разработке правил?

(1) Сосредоточиться на ключевых вопросах, избегая ухода от сути

В некоторых положениях правил перечисляется множество несущественных или малозначимых моментов, что серьезно ослабляет вес ключевых положений и является типичным примером того, как второстепенное затмевает главное. Например, есть правило, касающееся общения сотрудников в QQ во время работы, но в тексте правила большая часть посвящена описанию негативных последствий такого общения. Неужели это необходимо? Руководителю достаточно просто установить, что во время работы разрешается общаться в QQ только по служебной необходимости, а беседы на личные темы запрещены, а также указать меры наказания в случае обнаружения нарушений — нет нужды излагать в правилах длинные нравоучения.

(2) Формулировки правил должны быть лаконичными и чёткими, следует избегать многословности

Правила вводятся для того, чтобы все сотрудники компании их соблюдали; если формулировки правил слишком многословны и затянуты, это подрывает их авторитет. Например, в «Правилах техники безопасности» одной текстильной фабрики есть следующее положение:«На территории предприятия запрещается использовать горючие предметы или предметы, способные вызвать возгорание». Эта формулировка недостаточно лаконична и трудна для понимания. На самом деле смысл этого правила заключается в том, что на территории предприятия строго запрещено курить и использовать открытый огонь.

(3) Конкретное содержание, исключающее недоразумения

Конкретные положения правил реже приводят к недоразумениям и позволяют сократить отклонения в процессе их выполнения. Под «конкретностью» подразумевается, что именно компания ожидает от сотрудников, и какое наказание грозит им в случае невыполнения этих требований. Таким образом, правила включают в себя два аспекта: с одной стороны, что сотрудникам запрещено делать, а с другой — какое наказание им грозит в случае нарушения. Однако многие компании при разработке правил уделяют внимание только первому аспекту, упуская второй — то есть заранее не оговаривают, какую ответственность несет нарушитель.

Например, на лужайке в парке висит табличка «Не топтать газон», но газон по-прежнему топчут. На территории завода висит надпись «Курение запрещено», но сотрудники по-прежнему курят на территории предприятия. Почему так происходит? Потому что эти запреты не сопровождаются никакими санкциями. Если бы эту надпись изменили на «Курение запрещено, за нарушение налагается штраф» или даже более конкретно — «Курение запрещено, за нарушение налагается штраф в размере 100 юаней», то это правило имело бы гораздо большую силу.

Поэтому руководители должны четко понимать: для чего нужны правила? Правила призваны регулировать поведение людей, заставляя их действовать в соответствии с определенными стандартами. А какую ответственность должны нести сотрудники, если они их нарушают? Удержание премии, удержание из зарплаты, понижение в должности или увольнение? Конечно, конкретные меры наказания руководитель должен определить самостоятельно.

Жизнеспособность правил заключается в их неукоснительном выполнении

Создание разумной системы правил и положений является предпосылкой для успешного ведения бизнеса и управления предприятием, но наличие правил не означает, что можно расслабиться. Что произойдет, если правила разумны, но не выполняются эффективно? Вот один из примеров:

Однажды ночью в финансовый отдел одной компании ворвались взломщики, вскрыли сейф, стоявший у стены, и похитили 200 000 юаней наличными. Эти деньги предназначались для срочной закупки материалов на следующий день, но их внезапная утрата серьезно повлияла на нормальную деятельность компании.

Однако непонятно, почему: ведь этот сейф был одной из самых современных моделей в стране, оснащенной сигнализацией, системой электрошока и кодовым замком, причем система кодового замка управлялась компьютером. Если меры безопасности были настолько полными, почему воры смогли так легко вскрыть сейф?

В ходе последующего расследования выяснилось, что кассир, ответственный за сейф, был небрежным и невнимательным человеком. Хотя в компании был разработан целый комплекс правил и положений по финансовой безопасности, кассир вообще не соблюдал их. По его мнению, сейф действительно был хорош, но он считал, что в компании достаточно безопасно и нет необходимости делать из мухи слона, поэтому, положив деньги в сейф, он не запер его, а приоткрыл дверцу, чтобы было удобнее доставать деньги…

Зачем нужен сейф, если им не пользуются, и зачем нужны правила, если их не выполняют? Этот случай показывает нам: какими бы хорошими ни были правила и положения в компании, если они не выполняются в полном объеме, они превращаются в пустую бумагу и не могут выполнять свою функцию.

Многие предприятия разработали целые комплексы управленческих систем и рабочих стандартов — от заводских правил и дисциплины до мелких положений о выдаче материалов и режиме работы — и их нельзя назвать несовершенными. Если бы эти правила действительно выполнялись, это принесло бы предприятию огромную пользу. Но, к сожалению, многие предприятия рассматривают правила как «вазы» и «декорацию», в результате чего они становятся чистой формальностью — создаются только для того, чтобы их видели другие, но не находят воплощения в практике.

Посмотрите на те предприятия, которые обанкротились или закрылись: в чём же причина их краха? Многие, возможно, скажут: в ошибочных решениях руководства и неэффективном управлении. Возможно, в этом есть доля правды, но даже в тех случаях, когда руководство не допускает ошибок, а корпоративные системы не вызывают нареканий, некоторые предприятия всё равно терпят крах. В чём же причина? На самом деле корень проблемы кроется в том, что системы не выполняются эффективно.

В одном из городов на Северо-Востоке закрылся завод, который впоследствии был приобретён японской компанией. Японская штаб-квартира направила туда всего одного японского руководителя. Вступив в должность, он не стал проводить бурных реформ, а организовал производство в соответствии с прежними правилами и положениями завода. В результате менее чем через год завод вернулся к жизни. Как это произошло? Оказалось, что после вступления в должность этот японский руководитель сделал только одно: усилил внедрение правил.

Этот пример показывает нам, что причины банкротства предприятий многогранны, но коренная причина, возможно, заключается не в чем-то другом, а в том, что правила не выполняются в полной мере. Из этого следует, что какими бы разумными и совершенными ни были правила, без их решительного выполнения они теряют смысл. Только при внедрении в практику и неукоснительном соблюдении правила могут сыграть свою роль, и только тогда развитие предприятия будет обеспечено.

Если обратить внимание на те предприятия, которые демонстрируют хорошую динамику развития и обладают высокой жизнеспособностью, то можно понять, в чём заключается секрет их успеха. Руководители этих предприятий — это люди, которые уделяют особое внимание строгому соблюдению правил и ни в коем случае не игнорируют их авторитет. Обнаружив случаи несоблюдения правил, они обязательно принимают строгие меры.

«Канцзя» — это довольно известная в Китае компания в сфере производства цветных телевизоров, которая уделяет большое внимание соблюдению правил. В компании «Канцзя» действует следующее правило: на рабочем месте курить запрещено! Однако это, казалось бы, простое правило не всегда соблюдается всеми сотрудниками. В компании работает молодой техник, которому чуть за 20, и который пользуется большим уважением у руководства. Благодаря своим выдающимся способностям он вскоре после прихода в компанию был повышен до заместителя начальника цеха. После назначения на руководящую должность он стал работать еще более активно и демонстрировать еще более высокие результаты.

Однако у него была одна плохая привычка — он очень любил курить и испытывал сильную тягу к сигаретам. Поскольку в компании действовал четкий запрет на курение на рабочем месте, ему приходилось каждый день перед началом смены сделать несколько глубоких затяжек, а после обеда — еще несколько, а затем с трудом сдерживать тягу до конца рабочего дня.

Однажды он заметил, что поворот лестницы находится в достаточно укромном месте, и решил, что это место нельзя считать рабочим помещением. Поэтому, надеясь на удачу, он курил там в перерывах между работой. Но произошло несчастье: как раз в тот момент, когда он наслаждался удовольствием от курения, мимо случайно проходил заместитель генерального директора компании.

Хотя в тот момент заместитель генерального директора не стал его сильно ругать, отдел кадров компании очень быстро принял решение о мерах наказания: во-первых, он был отстранен от должности заместителя начальника цеха; во-вторых, ему был наложен штраф; в-третьих, по всему заводу был распространен официальный выговор.

После того как этот инцидент стал достоянием общественности, он вызвал огромный резонанс на всем производственном цехе компании «Канцзя». Многие сотрудники считали, что стиль управления в компании слишком строгий, а наказание — слишком суровым. Однако после этого случая никто больше не курил на рабочем месте.

Если бы вы были на месте того молодого человека, возможно, вы бы почувствовали себя несправедливо обиженным и подумали: «Разве я не просто выкурил одну сигарету? Стоило ли из-за этого устраивать такую бурю в стакане воды? Разве не хватило бы устного предупреждения, или попросить меня написать заявление о самокритике в частном порядке, или, в крайнем случае, оштрафовать на сто-двести юаней? Зачем же меня увольнять? Разве это не было сделано специально, чтобы поставить меня в неловкое положение?»

Однако если бы вы смогли посмотреть на ситуацию с точки зрения руководства компании, возможно, вы бы так не думали. Ведь в компании четко прописано, что курить на рабочем месте запрещено, а вы сознательно нарушили этот запрет, открыто пойдя против правил. Если руководство не наказало бы вас строго в соответствии с правилами, где же тогда авторитет этих правил? Если сегодня руководство пойдет вам навстречу, то завтра, когда кто-то другой нарушит правила, разве оно должно будет пойти навстречу и ему? В таком случае, останется ли у правил какая-либо сила?

Поэтому подход заместителя генерального директора компании «Канцзя» был мудрым: он превратил правила компании в высоковольтное напряжение, от которого сотрудники боятся отклоняться, что оказывает сдерживающее воздействие на весь коллектив. Сотрудникам, которые не соблюдают правила компании, не действуют в соответствии с ними и не выполняют их, необходимо применить несколько «сильных мер», иначе они не почувствуют боли. Только испытав боль, они смогут глубоко усвоить урок и будут добросовестно соблюдать правила.

В эпоху «Трёх царств» Чжугэ Лян со слезами на глазах казнил Ма Су, создав в армии образец безупречного соблюдения правил. Сегодня компания «Канцзя», строго наказавшая сотрудников, нарушивших правила, также подала пример современным руководителям предприятий. Если вы хотите эффективно управлять предприятием и обеспечить его постоянное развитие и рост, вы должны добиться безупречного соблюдения правил компании.

Управление должно быть гуманным, а правила — строгими

В последние годы многие призывают предприятия внедрять гуманный стиль управления, требуют повышения заработной платы и социальных гарантий сотрудников, требуют уважения к сотрудникам, чтобы они стали хозяевами предприятия и пробуждали их инициативу. Такой стиль управления действительно пользуется популярностью среди сотрудников, и, будучи руководителем предприятия, следует прилагать усилия в этом направлении, используя гуманную заботу для стимулирования чувства принадлежности сотрудников к предприятию, чтобы они воспринимали предприятие как свой дом и добросовестно вносили свой вклад в его развитие на своих рабочих местах.