Управление - это работа с людьми. Как находить подход к каждому

Председатель совета директоров группы «Хайер» Чжан Жуйминь однажды сказал: «Я управляю „Хайер“ в основном по принципу „управления без действия“. Я занимаюсь только важными делами, а важными делами для предприятия являются культура, организация и стратегия». По мнению Чжан Жуйминя, в «недействии» заключается «действие»; он считает, что «недействие» — это ценности предприятия, которые являются неосязаемыми, но чрезвычайно важными. Под руководством этих неосязаемых ценностей можно достичь осязаемых результатов в развитии предприятия. Чжан Жуйминь говорит: «Так называемый „суперлидер“ — это тот, чьи подчинённые способны нормально работать даже без вашего руководства».

Из этого видно, что истинное управление — это не контроль над людьми и не контроль над делами, а управление сердцами. Древние говорили: «Кто завоевал сердца людей, тот завоевал мир». Как руководитель, только когда вы завоевали сердца людей, вы сможете управлять прибылью предприятия и определять его судьбу. Поэтому управление сердцами — это высший уровень управления предприятием, это высшее достижение в управлении.

Плохой полководец изматывает всю армию

В некогда очень популярном телесериале «Янгцзянь» Ли Юньлун сказал следующую фразу: «Если один солдат труслив, то труслива вся рота». Неспособные полководцы изнуряют три армии. При ведении боевых действий больше всего страшно, когда полководец оказывается неудачником. Под «трусостью» подразумевается отсутствие смелости, решимости, мудрости, мужества и способности принимать решительные решения. В таком случае способности солдат не могут проявиться, боевой дух всех будет подавлен, инициативность пострадает, и весь отряд превратится в кучку неудачников — как же тогда можно выиграть битву?

В этом плане объединение восемнадцати князей эпохи «Трёх царств» для совместного похода против Дун Чжао является наиболее типичным примером. В рядах феодалов были Юань Шао, Сунь Цзянь, Цао Цао, Лю, Гуань и Чжан, Ма Тэн и другие, а на стороне Дун Чжао — Лю Бу, Хуа Сюн и другие, причём Лю Бу отличался лишь отвагой, но не обладал стратегическим умом. Как с точки зрения соотношения сил обеих сторон, так и с точки зрения поддержки народа, феодалы имели полное преимущество, и, по сути, уничтожение Дун Чжао не представляло никакой сложности. Однако в то время все феодалы предложили Юань Шао стать лидером альянса, а Юань Шао был неспособным полководцем: он был нерешительным, чрезмерно подозрительным и не умел правильно распределять обязанности. В результате он не только не уничтожил Дун Чжао, но и привёл к постоянным раздорам в альянсе и расколу в рядах, вследствие чего поход против Дун Чжао так и сошёлся на нет.

Некомпетентность Дун Чжао отражает важность роли руководителя для развития предприятия в контексте корпоративного управления. На примере Дун Чжао мы можем выделить четыре основных недостатка:

Во-первых, отсутствие четкой ценностной ориентации и ригидность стратегии. Восемнадцать феодалов напоминали разнородную команду: между отрядами не было достаточного доверия, отсутствовала единая идеология, и каждый преследовал свои цели. Однако Юань Шао не учел этого, а лишь наспех созвал союзное собрание, после чего поспешно выступил в поход, чтобы бросить вызов Дун Чжао. Он не понимал, что восстановление династии Хань и наказание мятежника Дун Чжао — это праведный поступок, который следовало использовать в качестве идеологической основы, провозгласив это благородным делом и нарисовав перед феодалами прекрасную перспективу, чтобы таким образом объединить их боевые устремления и объявить: после победы всех ждут титулы и награды. Тогда боевой дух восемнадцати феодалов был бы поднят, и ни у кого не возникло бы желания отступить перед лицом врага.

Во-вторых, в союзе царил беспорядок, отсутствовало четкое распределение обязанностей. Поход против Дун Чжао — это грандиозная военная кампания, и в любой организации должно быть четкое распределение обязанностей. Например, нужно было присвоить Сунь Цзяню, Цао Цао, Лю Бэю и другим титул «заместителя главнокомандующего», поручить им конкретные задачи, а затем разработать боевую стратегию. Это позволило бы эффективно объединить силы всех участников и организованно провести операцию по наказанию Дун Чжао. Однако Юань Шао не захотел делегировать полномочия и сам начал беспорядочно отдавать приказы, в результате чего поход против мятежника закончился провалом.

В-третьих, отсутствовала дисциплина, а награды и наказания назначались произвольно. Хуа Сюн из войска Дун Чжао сразил на поле боя нескольких полководцев союзников, демонстрируя чрезвычайную дерзость, что произвело огромное потрясение на союзные войска. После этого Гуан Юй добровольно вызвался на бой, обезглавил Хуа Сюня, пока пил тёплое вино, и с тех пор эта легендарная история стала широко известна, наполнив всю армию благоговейным страхом. За такой подвиг следовало бы наградить его щедро, но Юань Шао не вознаградил Гуань Юя; Бао Синь и Бао Чжун не подчинялись приказам, стремясь только к личной славе, что привело к серьезным ошибкам, и должны были быть наказаны, но Юань Шао не наказал их; Юань Шу был чрезвычайно корыстолюбив, что привело к недостатку снабжения, в результате чего Сунь Цзянь потерпел поражение еще до начала сражения, что сделало поход против Дун Чжао крайне пассивным. В этой ситуации следовало строго соблюдать дисциплину и четко разграничивать награды и наказания, но Юань Шао этого не сделал. Такое поведение легко подрывает боевой дух союзников, особенно сильно это ударяет по Лю, Гуань и Чжан.

В-четвёртых, отсутствие дальновидности и неспособность распознавать таланты. Чтобы правильно использовать людей, сначала нужно их узнать: только распознав талант, можно назначить человека на подходящую должность и поручить ему дело, которое он выполняет лучше всего. Гуань Юй сам вызвался сразиться с Хуа Сюном, но Юань Шао, опасаясь насмешек из-за скромного происхождения Гуань Юя, отказал ему — это проявление крайней ограниченности и неспособности распознать талант. Перед лицом грозного врага Юань Шу оценивал людей по их происхождению и званию, даже боясь насмешек, что свидетельствует о полном непонимании человеческой природы.

Сейчас становится понятно, почему Юань Шао, возглавивший восемнадцать военачальников в походе против Дун Чжао, потерпел поражение — в этом нет ничего удивительного. Тем не менее образ Юань Шао как «бесполезного человека» несет в себе глубокий урок для руководителей предприятий, особенно для владельцев компаний. А именно: чтобы обеспечить устойчивое развитие предприятия, владелец должен стать жестким полководцем, обладать решимостью, смелостью, дальновидностью и умением распознавать и использовать таланты; он ни в коем случае не должен быть близоруким, робким, нерешительным и бояться то одного, то другого.

Господин Чэнь — владелец одной пищевой компании. Он потратил значительные средства на найм директора по продажам и поставил перед ним цель увеличить годовой объем продаж на 50 % по сравнению с предыдущим годом. После вступления в должность директор по продажам первый месяц посвятил маркетинговым исследованиям и разработке годового плана продаж; второй месяц — формированию команды продаж и внедрению системы управления и оценки; а в третий месяц, когда показатели продаж начали улучшаться, господин Чэнь не выдержал: он заявил, что за три месяца директор по продажам не принес компании прибыли, и уволил его.

Руководители часто говорят: «Я нанимаю людей, чтобы они приносили мне прибыль». Это, конечно, верно, но любому новому сотруднику требуется время, чтобы адаптироваться к компании, особенно руководителю высшего звена, которому нужно время, чтобы понять организационную структуру компании, стратегические решения, особенности продукции, конкурентов и т. д. Поэтому руководитель должен проявлять больше терпения по отношению к новым сотрудникам, уметь видеть их потенциал, а не увольнять их поспешно. В противном случае это будет означать, что он не умеет управлять людьми и не обладает дальновидностью.

Наполеон однажды сказал: «Солдат, не мечтающий стать генералом, — плохой солдат». По той же логике, руководитель, не стремящийся к великим свершениям, — плохой руководитель. Однако одного лишь желания недостаточно для достижения успеха. Руководитель должен обладать мудростью и уметь правильно использовать людей. Ведь способности одного человека ограничены, и только объединив мудрость и таланты всех сотрудников, можно совершить великие дела. В этом отношении можно сравнить двух великих героев эпохи Чу и Хань — Сян Юя и Лю Бана.

И Сян Юй, и Лю Бан стремились к великому господству, но Сян Юй, хотя и отличался достойной похвалы храбростью, не обладал достаточной мудростью и хитростью; он умел только бросаться в бой и сражаться с противником в лобовую схватку. Пусть он и был мастером боевых искусств, способным в одиночку сражаться с десятью или даже сотней противников, пусть он и мог возглавить отряд из нескольких тысяч воинов и победить вражеские войска численностью в десятки тысяч, но в конце концов ему всё равно не удалось избежать гибели. А Лю Банг был совсем другим: он хорошо знал себя и понимал ограниченность своих способностей, поэтому максимально эффективно использовал талантливых людей. Смело делегировав полномочия Сяо Хэ, Хань Сину и Чжан Ляну, он в конце концов разгромил Сян Юя и основал династию Хань.

В современных деловых войнах президент Lenovo Лю Чуаньчжи, подобно Лю Бангу, умеет правильно использовать людей. Как лидер группы Lenovo, он способен в полной мере раскрывать таланты и смело делегировать полномочия. Он также умеет учиться и делать выводы, понимает, как оценивать ситуацию, и способен разобраться в сложных делах. Лю Чуаньчжи считает, что лидер должен обладать несколькими качествами: «быть честным человеком», «иметь большие амбиции», «уметь учиться и делать выводы» и «правильно оценивать ситуацию». Только когда руководитель обладает этими качествами, предприятие может добиться долгосрочного развития.

Сильная команда специалистов — залог роста компании

Многие руководители обладают высокими личными способностями и даже являются экспертами в той или иной области, но не всегда способны эффективно руководить командой. Дело в том, что они привыкли играть главную роль в процессе выполнения задач, любят держать всю власть в своих руках и предпочитают, чтобы сотрудники были их помощниками. В результате они достигают выдающихся результатов, в то время как показатели сотрудников остаются на среднем уровне, а боеспособность всей команды не повышается.

У известного американского ученого в области менеджмента Хамера был друг, который занимал руководящую должность в компании. Каждый день, помимо телефонных переговоров с клиентами, ему приходилось решать всевозможные дела компании; на его столе лежала гора документов, и он был постоянно завален работой.

Позже этот друг сказал Хаммеру: «Я делаю слишком много, а мои сотрудники выполняют только простую работу и не хотят задействовать мозги, чтобы решать проблемы».

Хаммер ответил ему: «Я не отрицаю твоих личных способностей, но как руководитель ты не справляешься со своими обязанностями, потому что, хотя ты и сам очень талантлив, тебе не удается сделать сотрудников лучше, и твоя команда по-прежнему стоит на месте. Это не способствует развитию компании, ведь рост компании зависит не от одного или нескольких руководителей, а в большей степени от широких масс сотрудников, от вклада всей команды».

Даже если выдающийся руководитель не будет ни есть, ни пить, ни спать, у него всё равно будет только 24 часа в сутки. Если не удается в полной мере мобилизовать инициативу сотрудников и превратить их в отборных специалистов, то одним лишь личным усилием руководителя невозможно обеспечить развитие предприятия. Поэтому основной задачей руководителя должно быть построение команды и повышение профессионального уровня её членов — именно в этом заключается ключ к росту и процветанию предприятия.

Как же сделать членов команды более профессиональными и усилить потенциал команды? Несомненно, ответ заключается в правильном подборе кадров: нужно правильно выбирать, правильно использовать и правильно распределять людей, а также сформировать у каждого сильное чувство принадлежности к команде, чтобы сотрудники поддерживали друг друга и сотрудничали. В то же время как высшее руководство компании, необходимо укоренить в сознании менеджеров среднего звена следующую управленческую концепцию: ваша задача — подготовить команду высококвалифицированных специалистов; самореклама и стремление выделиться, при этом игнорируя развитие сотрудников, не заслуживают поощрения. Только тогда менеджеры среднего звена будут гордиться не личными достижениями, а стыдиться плохих результатов своих команд.

Господин Лю и господин У являются руководителями двух маркетинговых команд одной компании, и их профессиональный уровень примерно одинаков. В работе господин Лю проявляет серьезность и ответственность, а в свободное от работы время у него присутствует сильное стремление к обучению. По итогам года его личные показатели оказались в числе лучших по всей компании, кроме того, он получил множество престижных сертификатов, и он полагал, что это в ближайшем будущем станет его козырем при продвижении по службе.

Однако через год в головном офисе освободилась должность менеджера отдела маркетинга, и компания намеревалась назначить на эту должность сотрудника из числа своих сотрудников. Господин Лю был полон уверенности, и многие сотрудники также считали, что должность менеджера отдела маркетинга не может достаться никому, кроме него. Но когда компания объявила имя нового менеджера отдела маркетинга, господин Лю был совершенно ошеломлен: этим человеком оказался не он, а господин Ву.

Господин Лю был очень возмущён. Он обратился к руководителю компании и сказал: «Мои навыки в области маркетинга очевидны для всех. В прошлом году я показал лучшие результаты во всей компании. Я так хорош, почему же не меня, а господина У назначили менеджером отдела маркетинга?»

Руководитель спокойно ответил господину Лю: «Я знаю, что у вас высокий профессионализм, и вы получили множество сертификатов, что свидетельствует о вашем личном уровне и способностях, но это не означает, что у вас есть способности руководить командой. Посмотрите: в прошлом году ваши личные показатели были действительно выдающимися, но общие результаты вашей команды оказались весьма неудовлетворительными. За этот год показатели вашей команды не выросли по сравнению с позапрошлым годом, тогда как за год, когда господин У занимал должность руководителя отдела маркетинга, общие показатели его команды выросли в пять раз по сравнению с предыдущими годами. Хотя его личные показатели уступают вашим, прибыль, которую он принес компании, в пять раз превышает вашу — это вы не можете не признать».

Услышав это, господин Лю потерял дар речи. Тогда начальник сказал ему: «На самом деле у вас вполне есть способности подготовить отличных подчинённых и сделать вашу маркетинговую команду более боеспособной. Надеюсь, в будущем вы будете прилагать усилия в этом направлении, а не слепо стремиться к личным результатам. Поймите: при оценке вашей работы компания в первую очередь смотрит на то, сколько прибыли приносит компании возглавляемая вами команда, а не только на ваши личные показатели».

Господин Лю сказал: «Тогда что мне делать? Иногда я боюсь, что результаты моих подчиненных превзойдут мои, поэтому я всегда спешу брать заказы на себя».

Руководитель ответил: «В этом плане вы можете поучиться у господина У. Он вложил огромное количество сил и энергии в подготовку пяти очень талантливых ключевых сотрудников для компании. Их навыки в сфере продаж на сайте настолько высоки, что даже превосходят навыки самого господина У. Однако господин У ничуть не беспокоится о том, что они могут превзойти его, потому что он всегда ориентируется на результаты всей команды».

Хороший руководитель должен не только сам уметь вести дело, но и сделать так, чтобы все подчинённые стали отборными специалистами и самостоятельными лидерами — только тогда у компании будет будущее. Поэтому руководитель должен стремиться вырастить из подчинённых талантливых специалистов и сформировать боеспособную команду, а не просто гоняться за личными результатами. В этом плане Джек Уэлч стал примером для многих руководителей.

Джек Уэлч однажды сказал: «Моя основная работа — воспитание талантов. Я как садовник, который поливает и удобряет 750 руководителей высшего звена в компании». Руководитель должен нести ответственность не только перед компанией и вышестоящим руководством, но и перед подчиненными, направляя их в выполнении рабочих задач и помогая им расти. Когда способности подчиненных постоянно повышаются, когда они становятся всё более и более выдающимися, боеспособность команды естественным образом повышается, и только тогда компания может процветать.

Предприятие должно сначала стремиться к совершенству, затем к укреплению, а уже потом к расширению

При управлении предприятием, чтобы обеспечить его здоровое и быстрое развитие и рост, каждый руководитель должен задаться вопросом: следует ли сначала расширить предприятие, затем добиться совершенства, а потом укрепить его, или же сначала добиться совершенства, затем укрепить, а потом расширить, или же сначала укрепить, затем расширить, а потом добиться совершенства?

По этому вопросу мнения разнятся, и каждый придерживается своей точки зрения — существует множество различных интерпретаций. Однако можно выделить два наиболее распространенных подхода. Значительная часть руководителей считает, что сначала следует добиться совершенства, затем укрепить позиции, а уже потом расширять масштабы. Их аргумент заключается в том, что совершенство — это фундамент; только имея прочную основу, компания может планировать развитие, укреплять свои позиции и расширять масштабы. Другая часть людей считает, что сначала нужно расширить предприятие, затем добиться высокого качества, а уже потом укрепить его позиции. Их аргумент заключается в том, что рыночная конкуренция слишком жестока: только быстро расширившись и захватив долю рынка, можно накопить достаточно средств и получить возможность укрепить позиции и добиться высокого качества.

Нельзя отрицать, что в обоих подходах есть своя логика, но какая модель развития более благоприятна для развития предприятия? Ответ заключается в том, что сначала нужно добиться совершенства, затем укрепить позиции, а уже потом расширять масштабы. А модель развития, при которой сначала расширяют масштабы предприятия, а уже потом укрепляют позиции и добиваются совершенства, подходит для предпринимателей, располагающих достаточными финансовыми ресурсами. Ведь только при наличии достаточных средств можно быстро расширить масштабы и оперативно занять рынок. Для большинства предпринимателей каждый вложенный цент — это практически их собственный кровно заработанный доход; средства и ресурсы ограничены, поэтому остается только выбрать путь упорного самосовершенствования, терпеливо дожидаясь того момента, когда продукт достигнет совершенства, и тогда у компании появится шанс пробиться на вершину.

Мировая индустрия товаров для ванной комнаты переполнена брендами, среди которых есть как достойные, так и сомнительные. Однако одна компания привлекает особое внимание — это «Дели Цзинго», а её слоган «Стремление к совершенству и тщательность — это Дели» стал поистине всем известен.

Дели Цзингоу прошла нелегкий путь от небольшой компании по производству аксессуаров для ванных комнат до первой в отрасли компании, самостоятельно разрабатывающей полный ассортимент продукции для ванных комнат. Ее продукция экспортируется во многие страны Европы, Америки и Азии. Компания всегда исходит из потребностей клиентов, уделяя особое внимание каждой детали и стремясь к совершенству и тщательности, что на протяжении многих лет позволило ей стабильно развиваться и стать лидером отрасли.

Начиная со второй половины 2003 года компания «Дели» вступила на новый путь самостоятельных разработок и первой выпустила на рынок множество инновационных продуктов, что вызвало большой резонанс в отрасли. Можно сказать, что, не заметив этого, компания «Дели Цзинго» значительно опередила конкурентов по таким показателям, как узнаваемость бренда, объемы производства и продаж, а также доля рынка. В чем же заключается секрет её развития? Он заключается в следующем: сначала добиться совершенства, затем укрепить позиции, а уже потом расширять масштабы.

Компания «Дели» предъявляет к качеству продукции чрезвычайно высокие требования, строго контролируя каждый этап производства. Многие производители бюджетных душевых кабин закупают полуфабрикаты — стекло, ручки, ролики, уплотнительные ленты и т. п. — и после простой сборки сразу же поставляют их на рынок, при этом не уделяя должного внимания качеству продукции в процессе сборки. Но компания «Дели» поступает иначе: она самостоятельно занимается разработкой, проектированием и производством уплотнительных и магнитных прокладок, роликов, ручек и других компонентов, а также осуществляет строгий контроль качества сборки. Именно этот дух стремления к совершенству позволяет компании «Дели» постоянно развиваться и расти, выделяясь среди множества других производителей душевых кабин.

В компании «Дели» заявляют, что будут и впредь придерживаться принципа «сначала добиться совершенства, а потом — роста», не стремясь слепо к увеличению масштабов, а уделяя особое внимание стабильности качества продукции, способности обеспечивать поставки, условиям работы дистрибьюторов и т. д., тем самым планомерно укрепляя потенциал компании.

Расширение и укрепление предприятия — мечта многих руководителей, и все они пытаются добиться быстрого роста компании посредством отраслевой интеграции или привлечения финансирования. Однако известный экономист Лан Сяньпин считает, что слепое стремление к расширению и укреплению предприятия может привести к отклонению от инвестиций в основную деятельность и даже ускорить его крах. Правильный путь заключается в том, чтобы сначала добиться совершенства, затем укрепить позиции, а уже потом расширять масштабы.

В природе для того, чтобы саженец вырос в высокое дерево, необходимо выполнение двух условий: во-первых, дерево должно быть крепким, чтобы противостоять ветрам, дождям, холоду и жаре; во-вторых, оно должно обладать быстрым темпом роста и потенциалом для роста. Если саженец растет очень быстро, но его древесина некачественна, то даже если он вырастет очень большим, он не сможет стать опорой. Если же древесина дерева очень хорошего качества, но скорость роста низкая или отсутствует потенциал роста, оно также вряд ли сможет сыграть важную роль.

На самом деле то же самое относится и к предприятиям. Только обладая одновременно внутренними качествами, способностью к росту и потенциалом развития, и пройдя через несколько десятилетий или даже столетий непрерывного стабильного развития, предприятие сможет занять прочное место на внутреннем и даже международном рынке. Без сомнения, путь «сначала добиться совершенства, затем укрепиться, а в конце стать крупным» — это неизбежный путь здорового развития и неуклонного роста предприятия. Только достигнув совершенства, предприятие может быть здоровым; только укрепившись, оно может существовать долго; только став крупным, оно может быть стабильным.

Представьте себе компанию, которая на протяжении более десяти лет занимается исключительно производством музыкальных плееров и мобильных телефонов, причём выпустила всего пять моделей плееров и две модели телефонов. Как вы думаете, есть ли у этой компании будущее? В эпоху, когда процветает производство поддельных телефонов — посмотрите на небольшие мастерские по производству цифровой техники в Шэньчжэне, которые за один день могут изготовить десятки видов продукции, а также на компании Nokia и Motorola, которые за год выпускают, как минимум, несколько десятков моделей телефонов…

Несмотря на всю жестокость реальности, эта компания по-прежнему остается настолько сильной, что её невозможно поколебать. Её название сводит людей с ума, она уже давно стала синонимом эпохи — это американская компания Apple. Упомяните Apple, и, уверен, всем она хорошо знакома. Хотя она выпустила всего несколько моделей продуктов, её рыночная капитализация в своё время превысила капитализацию Google. Это не может не вызывать восхищения.

Концепция управления Apple, разработанная Стивом Джобсом, заключалась в сосредоточенности и стремлении к совершенству. Он направлял все усилия в области исследований и разработок, маркетинга и продвижения на один продукт, причем зачастую даже на одну модель и один цвет, не оставляя себе никакого запаса прочности. Именно благодаря тому, что Apple упорно стремилась к совершенству, её продукты смогли завоевать мир благодаря своему качеству. Джобс твёрдо верил: только сосредоточившись, можно довести каждое дело до совершенства. Именно в этом заключается причина, по которой каждый продукт Apple завоевывает мировой рынок и создаёт ауру лидера.