Хватит добиваться только послушания. Как развивать инициативу, ответственность и вовлечённость команды

Президент молчал почти минуту. Директор по финансам возразил, что формы создавались «не просто так». Нистер ответил: «Тогда покажите, какое решение было принято на основании любой из этих ежедневных форм за последние 30 дней».

1. Соответствует ли поведение Нистера определению лидерства из этой главы? Какие элементы присутствуют, а какие вызывают вопросы?

2. Где в ситуации проявляется менеджмент, а где — лидерство?

3. К какой эпохе лидерского мышления ближе отдел системного кода, а к какой — штаб-квартира?

4. Какой следующий шаг вы бы предложили Нистеру, чтобы изменение не зависело только от его личного конфликта с центром?

Ситуация для анализа 2. Проект «Summit»

Елена Дакова считалась звездой конструкторского бюро компании «ErgoForm», выпускающей офисные кресла. После травмы спины в подростковом возрасте она превратила эргономику в личную миссию. Дакова читала медицинские исследования, разбирала кресла конкурентов до винта и могла часами обсуждать угол тазовой опоры. За 14 лет ее решения помогли создать три самые прибыльные линейки компании.

Пять лет назад Дакову назначили руководителем группы из семи дизайнеров. С тех пор команда сменилась почти полностью дважды. Сотрудники признавали ее гениальность и одновременно жаловались, что рядом с ней невозможно расти. Она исправляла макеты прямо на глазах автора, редко объясняя логику. Идеи коллег называла «сырьем», которое нужно «довести до профессионального состояния». На выставках Дакова представляла командные решения как собственную разработку, потому что, по ее словам, «клиенту нужен один голос».

Коллега Сергей Краев рассказывал: «Ты приходишь к ней учиться, но через полгода понимаешь, что ничего не получаешь. Она хранит знания как конкурентное преимущество. Если мы обсуждаем идею без нее, на следующем совещании она приносит почти такой же вариант и говорит, что думала об этом ночью».

Для руководства ситуация была болезненной. Прибыльность проектов Даковой превышала среднюю по бюро на 22 процента. Два конкурента уже предлагали ей перейти к ним. Но текучесть в ее группе стоила компании дорогих специалистов и задерживала новые проекты. Наконец, Краев и еще один ведущий дизайнер передали директору ультиматум: если руководство не изменит ситуацию в течение месяца, они уйдут.

1. Если бы вы были директором «ErgoForm», как бы вы ответили на ультиматум? Назовите конкретные шаги и последовательность.

2. Каких лидерских способностей не хватает Даковой, несмотря на ее выдающуюся экспертность?

3. Какая сильная сторона Даковой превратилась в риск «схода с траектории»?

4. Как можно повысить ее осознанность, не обесценивая вклад и не превращая разговор в наказание?

5. Какие изменения в системе оценки руководителей могли бы не допустить повторения похожей ситуации?

ЛИДЕРСТВО В ДЕЙСТВИИ

Черты, поведение и отношения

Глава 2

ХАРАКТЕР • ПОВЕДЕНИЕ • СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ • ОТНОШЕНИЯ

Глава 2. Черты, поведение и отношения

Лидерство начинается с личности, проявляется в поведении и становится реальным в отношениях. Ни одна из этих трех сторон сама по себе не объясняет, почему за одним человеком готовы идти, а за другим — нет.

В феврале 2016 года полковник Марк Эллисон получил командование инженерной бригадой «Норт-Ривер», которая обслуживала временные мосты и мобильные электростанции после крупного наводнения. На первом построении он появился без привычной для старших офицеров свиты, в выцветшей полевой куртке и с блокнотом в руке. Эллисон говорил негромко, редко повышал голос и быстро запоминал имена техников. Это могло создать впечатление мягкого человека, пока не становилось ясно, насколько точно он формулирует ожидания.

В первую неделю он ввел ежедневные двадцатиминутные проверки оборудования, потребовал завершать отчет о неисправностях до 18:00 и запретил закрывать заявку без фотографии выполненного ремонта. За опоздание к выезду следовало не публичное унижение, а повторная подготовка смены и разбор причины. Одновременно Эллисон лично посещал ночные бригады, спрашивал, каких запчастей не хватает, и снимал с людей бессмысленные согласования. Через четыре месяца доля выездов, выполненных в заявленный срок, выросла с 76 до 94 процентов, а число нарушений требований безопасности сократилось почти вдвое.

Случай показывает трудность разговоров о лидерских качествах. Эллисон не соответствовал стереотипу яркого героя, но сочетал спокойствие, дисциплину, уважение к людям и настойчивость. Именно такое сочетание заставляет исследователей снова и снова возвращаться к вопросу: какие черты помогают человеку вести за собой, какие действия делают эти черты заметными, и почему один и тот же руководитель строит разные отношения с разными последователями?

2.1. Подход, основанный на чертах

Черты — это относительно устойчивые личные характеристики, отличающие одного человека от другого: уровень энергии, уверенность в себе, честность, общительность, настойчивость, способность к суждению, смирение и многие другие особенности. Первые систематические исследования лидерства исходили из предположения, что выдающиеся лидеры обладают врожденным набором качеств, который отличает их от остальных. Эта ранняя традиция получила название подхода «великого человека».

Такое объяснение оказалось слишком простым. Во-первых, лидерство не является мужской привилегией и не передается как готовый генетический пакет. Во-вторых, успешные лидеры заметно различаются между собой. Один действует быстро и напористо, другой — тихо и методично; один легко общается с незнакомыми людьми, другой выигрывает благодаря анализу и выдержке. Поэтому наличие отдельной черты не гарантирует результата.

Когда психология в 1940–1950-х годах стала давать исследователям более точные инструменты, интерес к чертам не исчез, а стал осторожнее. Ральф Стогдилл проанализировал более ста исследований и обнаружил повторяющиеся характеристики эффективных лидеров: общий интеллект, инициативу, межличностные навыки, уверенность в себе, стремление брать ответственность и личную порядочность. Но он одновременно показал, что значение каждой характеристики зависит от ситуации. Инициативность чрезвычайно ценна в предпринимательской среде, но может приносить мало пользы там, где работа жестко стандартизирована и полномочия ограничены.

Современный вывод не состоит в поиске магического списка качеств. Черты создают исходный материал для лидерства, а результат появляется, когда эти качества соответствуют задаче, подкреплены навыками и превращаются в подходящее поведение.

Группа характеристик

Примеры

Личные

Энергия, страсть к делу, смирение, физическая выносливость

Интеллект и способности

Когнитивные способности, знания, здравое суждение, решительность

Личностные

Оптимизм, жизнерадостность, уверенность в себе, честность, харизма, независимость

Социальные

Общительность, межличностные навыки, сотрудничество, такт, дипломатичность

Связанные с работой

Стремление к результату, надежность, справедливость, настойчивость

Социальный опыт

Образование, мобильность, широта жизненного опыта

2.1.1. Оптимизм и уверенность в себе

Оптимизм — склонность замечать возможности и ожидать, что усилия способны привести к благоприятному результату. Для лидера он важен по практической причине: изменения почти всегда сопровождаются сопротивлением, задержками и ошибками. Человек, заранее уверенный в провале, редко способен поддерживать энергию группы. При этом оптимизм не означает отрицания фактов. Его ценность появляется только вместе с проверкой реальности.

В 2018 году Лина Моррис возглавила гуманитарную сеть Civic Relief Network, которая закончила предыдущий год с дефицитом бюджета в 14 миллионов долларов. Организация содержала 23 региональных офиса, часть функций дублировалась, а среднее время отправки мобильной команды после запроса составляло 31 час. Моррис публично говорила сотрудникам, что сеть можно восстановить, но не обещала безболезненного пути. За девять месяцев административные расходы были сокращены на 11 процентов, объединены шесть дублирующих функций, а среднее время реагирования снизилось до 18 часов. Ее оптимизм работал потому, что сопровождался конкретными мерами и прозрачными показателями.

Обратная сторона — оптимистическое искажение: тенденция недооценивать вероятность негативных событий. Руководитель может слишком легко предположить, что сроки выдержат, спрос окажется выше, расходы — ниже, а техническая проблема решится быстрее, чем показывает опыт. В компании AeroVale после двух отказов системы управления закрылками исполнительный директор объявил, что исправление займет шесть недель. Инженеры предупреждали о необходимости повторной сертификации и испытаний, но их оценки не вошли в публичный план. Возврат к эксплуатации занял девять месяцев, а два крупных клиента за это время отменили опционы на новые самолеты. Проблемой был не сам оптимизм, а отказ проверять его данными.

Уверенность в себе — общая убежденность человека в собственных суждениях, решениях, идеях и способностях. Близкое понятие, самоэффективность, относится к вере в способность успешно выполнить конкретную задачу. Уверенный лидер способен действовать при неполной информации и выдерживать несогласие, но уверенность полезна лишь до тех пор, пока не превращается в высокомерие и неспособность слышать обратную связь.

Практика

Вспомните сложную ситуацию, которая сейчас кажется преимущественно негативной. Запишите три реальных возможности, которые в ней существуют, и рядом — два риска, которые нельзя игнорировать. Такая пара «возможность + проверка реальности» полезнее безусловного позитивного мышления.

2.1.2. Честность и целостность характера

Честность означает правдивость и отказ от сознательного введения других в заблуждение. Целостность характера — согласованность ценностей и поступков: человек действует в соответствии с заявленными принципами не только под наблюдением, но и тогда, когда нарушение осталось бы незаметным. Для лидерства это фундамент доверия. Люди готовы принимать неопределенность и сложные решения легче, когда уверены, что руководитель не скрывает удобную для себя часть реальности.

Алекс Рид, руководитель регионального банка Harbor & Lane, столкнулся с этим после серии приступов тревоги в период слияния двух подразделений. Вместо того чтобы объяснять отсутствие «переговорами с инвесторами», он сообщил совету директоров и сотрудникам, что временно передает часть встреч операционному директору и начинает лечение. Рид не превращал личную проблему в корпоративную драму: он объяснил, какие обязанности остаются у него, какие передаются и когда решение будет пересмотрено. В следующем внутреннем опросе доля сотрудников, согласившихся с утверждением «руководство говорит с нами прямо даже о неприятных вещах», выросла с 61 до 78 процентов.

Честность особенно заметна не в признаниях, а в последовательности. Если руководитель требует от других соблюдения правил, а для себя делает исключение; обещает выслушать, но наказывает за несогласие; говорит о безопасности, но премирует только скорость — организация быстро считывает настоящий набор ценностей. Репутация строится не отдельным выступлением, а сотнями совпадений между словами и действиями.

2.1.3. Смирение

Смирение в лидерстве не означает робость или отсутствие амбиций. Это способность видеть себя точно, признавать вклад других, учиться у людей, не ставить собственное эго в центр и рассматривать власть как средство служения общей задаче. Пять признаков особенно важны:

ясное и достаточно точное самопонимание;

признание заслуг и вклада других людей;

открытость к обучению у тех, кто знает больше;

умеренное эго и низкая потребность постоянно доказывать собственное превосходство;

ориентация на помощь другим и на интересы общей работы.

Игор Наварро основал логистическую компанию VectorSpan в 1997 году, начав с трех грузовиков и склада площадью 900 квадратных метров. К 2021 году годовой оборот группы достиг 8,6 миллиарда долларов, а штат — примерно 6 400 человек. Несмотря на масштаб, Наварро сохранил ежемесячный разбор под названием «Что мы продолжаем делать только потому, что я когда-то так решил?». Руководители подразделений могли приносить на него старые распоряжения основателя и доказывать, что они больше не работают. За один год было отменено 41 правило и изменено 17 процессов. Важным сигналом было не количество отмен, а разрешение спорить с авторитетом основателя.

Противоположный пример дала гостиничная группа Polar Crest во время сильной зимней бури. Генеральный директор распорядился использовать корпоративный самолет для вывоза своей семьи из курортного города, хотя внутренний протокол отдавал приоритет медикам и сотрудникам, застрявшим на объектах. Формально решение можно было провести через исключение для руководства, но оно противоречило публично заявленной ценности «сначала команда». Через три недели после внутреннего расследования директор ушел в отставку. Ошибка состояла не только в привилегии, а в демонстрации того, что общие правила действуют не для всех.

2.1.4. Хорошие и плохие черты глазами последователей

Исследования восприятия руководителей показывают устойчивую закономерность: люди ценят не эффектность, а надежность взаимодействия. В крупном опросе работников из десятков отраслей в число наиболее желательных качеств руководителя входили трудолюбие, честность, чувство юмора, уверенность, позитивный настрой, способность принимать решения, признание хорошей работы, увлеченность делом, профессиональные знания и понимание бизнеса в целом.

Плохими руководителей чаще называли тогда, когда они не объясняли ожидания, играли в фаворитов, обсуждали людей за спиной, отвергали обратную связь, стремились доказать собственную правоту, плохо понимали себя, нарушали доверие, не слушали, ставили свои интересы выше общих и не заботились о развитии сотрудников. Такой список важен потому, что большая его часть описывает не врожденные свойства, а повторяющиеся способы поведения.

2.2. Знать свои сильные стороны

Одна из самых устойчивых иллюзий о лидерстве — представление о «полном руководителе», который одинаково хорошо анализирует данные, вдохновляет людей, ведет переговоры, разбирается в технологии, принимает быстрые решения, сглаживает конфликты и способен лично закрыть любой пробел. Такой стандарт не только нереалистичен, но и опасен. Он провоцирует руководителя скрывать слабости, брать на себя слишком много и недооценивать взаимозависимость.

В одном исследовании около 60 процентов руководителей признавали, что современные задачи регулярно выходят за пределы возможностей одного человека. Практический вывод прост: сильный лидер не обязан уметь все. Он обязан знать, на что может опереться сам, где ему нужна поддержка и как собрать людей с дополняющими способностями.

2.2.1. Что такое сильная сторона

Сильная сторона возникает, когда природная склонность или талант подкрепляются знаниями и навыками. Талант — это повторяющийся способ думать, чувствовать или действовать. Один человек естественно замечает закономерности, другой быстро устанавливает контакт, третий получает удовольствие от упорядочивания хаоса. Пока талант не развит, он остается лишь потенциалом. Обучение и практика превращают его в способность, на которую можно рассчитывать.

Нора Дюбрэ, генеральный директор медиагруппы Eastline, делила управленческие сильные стороны на три условные категории: «мыслитель», «делатель» и «чувствующий». Сама она относила себя к делателям: быстро формировала план, закрывала зависшие вопросы и не боялась жестких сроков. Именно поэтому в исполнительную команду она целенаправленно приглашала двух сильных стратегов и директора по людям, который лучше нее замечал эмоциональные последствия решений. Баланс команды компенсировал то, что невозможно было получить от одного человека.

Похожий вывод сделал Стюарт Маклейн, технический директор компании Sentinel Forge. После серии оценочных упражнений он увидел, что его сильнейшая сторона — доведение задач до результата, а слабость — нетерпение к темам, которые не входят в текущий фокус. Маклейн перестал считать эту особенность «просто требовательностью» и назначил рядом с собой руководителя продукта, отвечавшего за сбор слабых сигналов от клиентов и инженеров. Так его скорость перестала подавлять информацию, которая могла оказаться стратегически важной.

Идея «сосредоточьтесь на сильных сторонах» не означает игнорировать слабости. Если недостаток разрушает доверие, создает этический риск или мешает выполнять ключевую обязанность, его необходимо исправлять. Но основная энергия развития обычно окупается сильнее там, где человек превращает хороший природный потенциал в выдающееся мастерство.

2.2.2. Как использовать сильные стороны

В Northfield Press руководители редакционных, коммерческих и цифровых подразделений прошли общую оценку сильных сторон. Для новых проектов команда стала сначала обсуждать не должности, а требования: кто лучше запускает неизвестное, кто способен удерживать сроки, кто замечает интересы партнеров, кто силен в аналитике. В результате запуск образовательной подписки поручили не самому старшему менеджеру, а группе, в которой сочетались стратегическое мышление, влияние, построение отношений и исполнение. Проект вышел на три недели раньше первоначального графика, а внутренняя оценка нагрузки снизилась, потому что людям реже приходилось постоянно работать «против своей природы».

Для самостоятельной диагностики используются разные инструменты. CliftonStrengths описывает 34 темы сильных сторон, объединяемые вокруг стратегического мышления, построения отношений, влияния и исполнения. HIGH5 предлагает более доступный вариант первичной самооценки. Ни один опросник не должен становиться ярлыком. Его ценность — дать язык для разговора и гипотезу, которую затем нужно проверять наблюдением, результатами и обратной связью.

Практика

Назовите работу, в которой вы теряете счет времени и чувствуете себя особенно компетентно. Затем определите, какие повторяющиеся качества делают эту работу приятной: любопытство, системность, общительность, соревновательность, терпение, воображение, способность объяснять. Наконец, спросите у двух людей, видят ли они эти качества в вашем поведении.

2.3. Поведенческие подходы

Исследования черт не дали универсального профиля лидера, поэтому внимание переместилось с вопроса «кто лидер?» на вопрос «что лидер делает?». Это был важный поворот: поведение легче наблюдать, описывать и развивать, чем личностную черту. Если эффективные действия можно определить, то у лидерства появляется обучаемая часть.

2.3.1. Авторитарное и демократическое поведение

Авторитарный лидер концентрирует полномочия и принимает важные решения при минимальном участии подчиненных. Демократический лидер распределяет полномочия, приглашает людей к обсуждению и использует их знания при решении задач. Классические эксперименты Курта Левина и его коллег в Университете Айовы показали различия не только в производительности, но и в том, что происходило, когда взрослый руководитель уходил из комнаты.

Группы с авторитарным руководителем могли работать очень интенсивно, пока он присутствовал, но были более зависимыми от контроля и чаще демонстрировали раздражение. Демократические группы производили почти сопоставимый объем работы, испытывали меньше враждебности и лучше продолжали деятельность без руководителя. Участие в решениях создавало не только удовлетворение, но и способность к самоуправлению.

Это не означает, что демократия всегда лучше. В аварийной ситуации, на пожаре или во время опасной технологической операции время на обсуждение может быть критическим. Кроме того, новичкам иногда требуется больше прямого руководства, чем опытным специалистам. Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт поэтому предложили рассматривать участие как континуум, а не как выбор из двух полюсов.

Уровень участия

Как принимается решение

1. Руководитель решает

Сам собирает информацию, принимает решение и объявляет его.

2. Руководитель «продает» решение

Решение уже принято; руководитель объясняет логику и добивается принятия.

3. Представляет идею и отвечает на вопросы

Люди могут уточнять, но основная рамка задана руководителем.

4. Предлагает предварительное решение

Решение открыто для изменения после реакции группы.

5. Формулирует проблему и собирает предложения

Руководитель выслушивает группу, затем решает сам.

6. Задает границы, группа решает

Команда получает рамки и принимает решение внутри них.

7. Максимальная автономия

Группа действует в пределах общих ограничений, заданных организацией.

2.3.2. Исследования Университета штата Огайо

Исследователи Университета штата Огайо собрали почти две тысячи описаний лидерского поведения, затем сократили их до анкеты примерно из 150 наблюдаемых действий — Leader Behavior Description Questionnaire, LBDQ. Анализ привел к двум крупным измерениям: вниманию к людям и инициированию структуры.

Внимание к людям означает уважение к идеям и чувствам подчиненных, заботу, взаимное доверие, готовность слушать и благодарить. Инициирование структуры означает ориентацию на задачу: постановку целей, распределение обязанностей, планирование, графики, стандарты, контроль и требование исполнения.

Ключевой вывод заключался в том, что эти измерения независимы. Руководитель может быть высоким по обоим, низким по обоим или сильным только по одному. Поэтому требовательность к результату не обязательно предполагает холодность, а забота о людях не требует отказаться от стандартов.

На ремонтном предприятии Atlas Rail это особенно хорошо показала начальник смены Майя Рот. Она начинала утренний брифинг с проверки трех показателей — просроченных заказов, повторных дефектов и доступности оборудования — и конкретно назначала ответственных за отклонения. Но каждую пятницу проводила двадцатиминутные индивидуальные разговоры, где спрашивала о перегрузке, обучении и препятствиях. За восемь месяцев повторные дефекты снизились на 27 процентов, а текучесть в смене осталась самой низкой на предприятии. Высокая структура сочеталась с высоким вниманием.

2.3.3. Исследования Мичиганского университета

Мичиганские исследования также обнаружили две крупные ориентации, но сформулировали их иначе. Ориентированный на сотрудника руководитель уделяет внимание человеческим потребностям, поддержке и качеству взаимодействия между членами группы. Ориентированный на работу руководитель концентрируется на графике, эффективности, достижении целей и организации процесса.

Ранние мичиганские исследования чаще рассматривали эти ориентации как противоположные: лидер тяготеет либо к людям, либо к производству. Позднее стало очевидно, что поддержку, постановку целей и координацию может обеспечивать не только формальный руководитель. Члены команды также способны выполнять часть лидерских функций, а ситуация может усиливать или ослаблять необходимость конкретного поведения.

2.3.4. Leadership Grid: забота о людях и забота о результате

Роберт Блейк и Джейн Моутон объединили две фундаментальные ориентации в Leadership Grid. По каждой оси — забота о людях и забота о производстве — руководитель оценивается от 1 до 9. Модель не сводится к механическому рейтингу личности; она дает язык для описания того, какой приоритет получает каждая сторона работы.

Стиль

Люди / результат

Логика

Командное управление

9 / 9

Высокие стандарты и высокая вовлеченность; взаимозависимость строится на общей цели и доверии.

«Загородный клуб»

9 / 1

Комфорт и отношения ставятся выше требовательности к результату.

Подчинение авторитету

1 / 9

Главная цель — эффективность; человеческий фактор рассматривается как помеха, которую надо минимизировать.

Середина пути

5 / 5

Компромисс: приемлемый результат при приемлемом уровне морали.