Хватит добиваться только послушания. Как развивать инициативу, ответственность и вовлечённость команды

5. Чем теория «путь — цель» отличается от модели Херси и Бланшара, хотя обе учитывают характеристики последователей?

6. Когда участие группы в решении повышает качество, а когда только замедляет процесс?

7. Почему руководитель иногда должен сознательно выбрать более медленный процесс принятия решения?

8. Назовите три заменителя лидерства в хорошо организованной профессиональной команде. Как они должны изменить поведение формального руководителя?

Практические упражнения

Упражнение 1. Два режима лидерства

Цель — почувствовать различие между сильной ориентацией на задачу и сильной ориентацией на отношения.

1. Выберите реальную проблему небольшой команды: нарушение срока, неравномерная нагрузка, ошибка в отчете или конфликт вокруг распределения работы.

2. Сначала запишите, как вы решали бы проблему как максимально ориентированный на задачу лидер: с кем встретитесь, какие факты запросите, что скажете, какие сроки и стандарты зададите.

3. Затем запишите решение как максимально ориентированный на отношения лидер: кого выслушаете, какие вопросы зададите, как поддержите людей и каким образом будете добиваться добровольной приверженности.

4. Сравните два сценария. Какие элементы можно объединить? Какие ситуационные факторы заставили бы вас выбрать один из них почти без примеси другого?

Упражнение 2. Диагностика участия в решении

Используйте логику Врума — Яго для решения, которое еще предстоит принять.

1. Кратко сформулируйте проблему одним предложением.

2. Ответьте на семь вопросов: значимость решения, важность приверженности, экспертиза лидера, вероятность принятия единоличного решения, поддержка целей, экспертиза группы, командная компетентность.

3. Выберите один из пяти стилей: Decide, Consult Individually, Consult Group, Facilitate или Delegate.

4. Отдельно спросите: что сейчас важнее — скорость или развитие людей? Если ответ меняется, пересмотрите выбранный стиль.

Кейсы для анализа

Кейс 1. Office Haven: участие без диагноза

Рафаэль Джонсон руководит производственным отделом Office Haven, выпускающим офисное оборудование. В отделе 15 работников, профсоюза нет. После семинара о вовлекающем управлении Джонсон решил, что сотрудникам следует чаще участвовать в решениях, которые непосредственно их касаются. Для эксперимента он выбрал две темы.

Первая — летний график отпусков. Каждый сотрудник получает две недели, но одновременно отсутствовать могут не более двух человек. Раньше Джонсон просил указать предпочтительные даты, затем сам составлял график, учитывая взаимозаменяемость. Если на один период претендовали люди с сопоставимыми навыками, он отдавал приоритет тому, у кого была выше производительность.

Вторая тема — производственные нормы. За два месяца до этого компания установила оборудование, которое позволяло увеличить выпуск без пропорционального роста усилий. Сдельная премия начислялась за каждую единицу сверх норматива, установленного несколько лет назад инженерным исследованием. Руководство компании хотело пересмотреть нормативы, потому что часть прироста производительности должна была окупить новое оборудование.

За час до окончания смены Джонсон собрал всех 15 работников и попросил обсудить обе темы и подготовить рекомендации. Он предположил, что в его присутствии люди будут сдерживаться, поэтому оставил группу одну и ушел на встречу с менеджером по качеству. Это было особенно удобно: после запуска нового оборудования уровень брака неожиданно вырос, и инженеры искали причину.

К окончанию смены Джонсон вернулся. По производственным нормам группа единогласно предложила ничего не менять. Представитель работников объяснил, что базовая зарплата несколько лет отставала от инфляции, а более высокая сдельная премия лишь восстановила их реальный доход. Джонсон был удивлен: он считал очевидным, что рост производительности делает старый норматив несправедливым для компании.