Хватит добиваться только послушания. Как развивать инициативу, ответственность и вовлечённость команды

Результат

Стабильность и эффективность

Изменение, адаптивность и культура целостности

1.3.1. Направление и цель

Менеджмент переводит цели в планы: что сделать, когда, какими ресурсами и по каким показателям. Лидерство отвечает на другой вопрос: куда и зачем должна двигаться организация, особенно если прежняя траектория перестала работать.

В 2018 году инженер-химик Мира Ванг и ее коллега основали компанию «CirculaChem», чтобы решить проблему загрязненной упаковочной пленки, которую большинство переработчиков не принимали. Команда сформулировала цель не как «построить прибыльный завод», а как «превратить трудно перерабатываемую пленку в сырье, за которое промышленность готова платить». Это направление позволило выбирать технологии, партнеров и рынки, не теряя смысла проекта. Менеджмент сделал бы возможным запуск установки; лидерское видение определило, зачем ее вообще строить.

Видение — это образ амбициозного и желательного будущего команды или организации. Оно не заменяет план. Оно задает критерий, по которому можно понять, какие планы стоит создавать.

1.3.2. Согласование людей

Менеджер строит структуру и систему исполнения. Лидер соединяет людей вокруг направления так, чтобы решения на разных уровнях не противоречили друг другу. Для этого мало разослать стратегию. Необходимо создать общий язык, объяснить приоритеты, позволить людям задать неудобные вопросы и регулярно связывать локальные решения с общей целью.

Во время эпидемии в островной стране Ароа премьер-министр Лена Арден в марте 2020 года предложила цель не «снизить темп заражений», а добиться периодов без внутренней передачи инфекции. Правительство закрыло границы, ввело ранний локдаун и ежедневно проводило короткие публичные брифинги. Арден постоянно использовала формулу «команда четырех миллионов», связывая личные ограничения граждан с общей задачей. После первой волны страна вернула большую часть внутренней активности быстрее соседей. Важным был не только набор мер, но и согласование большого числа людей вокруг понятного результата.

1.3.3. Отношения

В менеджменте отношения часто строятся вокруг роли: руководитель вправе распределять задачи, оценивать результат и применять формальные последствия. В лидерстве источник влияния шире. Люди следуют не только должности, но и человеку, которому доверяют, чьи решения считают осмысленными и чье отношение к ним воспринимают как уважительное.

Управляющий партнер юридической фирмы «Nixon & Vale» Эндрю Глен в течение первого года после слияния провел 47 встреч с группами сотрудников по 8–12 человек. На каждой встрече он просил назвать одну вещь, которую руководство должно прекратить делать, и одну — которую должно начать. Часть предложений оказалась неудобной: молодые юристы жаловались, что партнеры забирают публичную заслугу за подготовленные ими материалы. Глен ввел правило совместного представления ключевых проектов клиенту и потребовал у партнеров фиксировать вклад команды в итоговом отчете. Формально его власть не изменилась, но доверие выросло потому, что люди увидели: обратная связь способна менять систему.

1.3.4. Личные качества

Лидерство опирается на качества, которые трудно увидеть в должностной инструкции: целостность, мужество, скромность, эмоциональную устойчивость, способность слушать, готовность признавать ошибку и ясность собственных ценностей. Эти качества не являются декоративными. Они определяют, как человек ведет себя, когда информации недостаточно, когда решение непопулярно или когда его авторитет поставлен под сомнение.

Хороший лидер знает, во что верит, но не превращает убежденность в закрытость. Он готов сказать «нет» группе, если видит риск для общего дела, и готов принять «нет» от другого человека, если аргументы сильнее его статуса. В этом смысле самопонимание и открытость дополняют друг друга.

1.3.5. Результаты

Менеджмент стремится обеспечить стабильное, эффективное выполнение. Лидерство создает изменения. На практике сильная организация соединяет оба результата: способна надежно делать сегодняшнюю работу и одновременно перестраивать себя ради завтрашней.

Ошибочно выбирать между «людьми» и «результатом». Лидерство работает именно потому, что связывает их. Забота без требований может превратиться в комфорт без роста; требования без уважения — в страх и скрытое сопротивление. Задача лидера — построить отношения, в которых люди способны делать трудную работу и понимать, зачем она нужна.

1.4. Как менялись теории лидерства

Представления о лидерстве менялись вместе с обществом и организацией труда. То, что выглядело убедительно в небольшой и относительно стабильной системе, могло оказаться недостаточным для крупной бюрократии, а затем — для сетевой цифровой организации. Современный подход не уничтожает прошлые идеи. Он добавляет контекст: разные задачи требуют разных сторон лидерства.

Подход

Основной вопрос

Что сохранилось сегодня

Теории «великого человека»

Какие исключительные личности ведут других?

Понимание роли личности, воли и символического влияния.

Теории черт

Какие устойчивые качества отличают лидеров?

Исследование уверенности, честности, энергии, скромности, целостности.

Поведенческие теории

Что эффективные лидеры делают иначе?

Внимание к наблюдаемому поведению: задача, отношения, участие, структура.

Ситуационные теории

Какой стиль работает в данной ситуации?

Связь поведения лидера с задачей, последователями и средой.

Теории влияния

Как возникает влияние без прямого контроля?

Харизма, видение, власть, убеждение, политические процессы.

Реляционные теории

Как лидер и последователи совместно создают результат?

Доверие, обмен, служащее лидерство, трансформация, партнерство.

1.4.1. От героя к отношениям

Самые ранние теории исходили из идеи, что лидер рождается с исключительными качествами. Исследования 1920-х годов попытались превратить этот образ в список черт: интеллекта, энергии, уверенности и других характеристик. Универсального набора, гарантировавшего успех во всех ситуациях, найти не удалось, но интерес к личным качествам не исчез.

В 1950-е годы внимание сместилось к поведению. Исследователи стали спрашивать не «кто лидер?», а «что он делает?»: насколько структурирует работу, как общается с сотрудниками, как сочетает задачу и отношения. Затем возникли ситуационные подходы: одно и то же поведение может давать разные результаты в зависимости от опыта последователей, характера задачи и внешней среды.

Позднее исследователи подробнее занялись влиянием и отношениями. Лидерство стало восприниматься не только как действие человека сверху вниз, но как процесс, в котором участники взаимно формируют поведение друг друга. Отсюда вырос интерес к трансформационному, служащему и другим реляционным подходам. Для современной организации особенно важно, что источник лидерства может быть распределен между несколькими людьми.

1.4.2. Четыре эпохи лидерского мышления

Эволюцию можно представить как четыре условные эпохи.

Первая эпоха — доиндустриальная. Организации малы, среда сравнительно стабильна, один человек способен видеть почти всю картину. Лидер воспринимается как личный центр системы: герой, владелец, основатель.

Вторая эпоха — рациональный менеджмент. Организации растут, появляется бюрократия, функциональные подразделения, стандарты и вертикальная иерархия. Стабильность делает возможным детальное планирование и контроль. От сотрудников ожидают соблюдения процедуры, а от руководителя — точного анализа и координации.

Третья эпоха — командное и горизонтальное лидерство. Нефтяные шоки 1970-х, усиление глобальной конкуренции в 1980–1990-е и рост знаниевой работы показали ограничения чисто вертикальной модели. Организации начали экспериментировать с командами, реинжинирингом, качеством, расширением полномочий. Влияние стало чаще переходить к человеку, обладающему необходимой экспертизой.

Четвертая эпоха — просвещенное, или сетевое, лидерство. Цифровая, мобильная и социально связанная среда требует гибкости, скорости и включенности. Лидер влияет через отношения, сети, общую цель и ценности, а не только через иерархию. Он постоянно учится сам и создает условия для роста других людей.

Среда / фокус

Индивидуальный центр

Организационный центр

Стабильная среда

Эпоха 1: герой и личные качества

Эпоха 2: рациональный менеджмент, иерархия, процедуры

Турбулентная среда

Эпоха 3: командное и горизонтальное лидерство

Эпоха 4: сетевое лидерство, культура, общая цель, включенность

В 2019 году генеральный директор облачной компании «EightWave» Виктор Верман сделал собственный переход к четвертой эпохе после дорогостоящей ошибки. На совещаниях он привык быстро опровергать возражения и постепенно окружил себя людьми, которые заранее соглашались с его мнением. После провала продукта стоимостью 18 миллионов условных единиц Верман ввел новую практику: кандидата на руководящую должность просили найти в публичной стратегии компании один сомнительный тезис и защитить противоположную позицию. Действующим сотрудникам он сказал: «Если вы видите, что я делаю глупость, ваша работа — сделать так, чтобы я это услышал».

Само по себе приглашение к несогласию не гарантирует сетевого лидерства. Оно работает только тогда, когда руководитель действительно меняет решения под влиянием новых данных. В противном случае «говорите открыто» быстро превращается в ритуал.

1.5. Лидерству можно научиться

Многие руководители находятся между двумя мирами. Их карьера строилась в системе, где ценились контроль, стабильность, индивидуальная экспертиза и однородность. Новая среда требует сотрудничества, расширения полномочий, включенности и готовности быстро менять собственные предположения. Проблема заключается не в отсутствии информации о новых подходах. Труднее отказаться от поведения, которое когда-то приносило успех.

Переход возможен, если лидер намеренно практикует новые принципы. Особенно важны навыки работы с людьми. Исследования управленческого «схода с траектории» — ситуации, когда перспективный руководитель достигает определенного уровня, а затем перестает продвигаться или теряет позицию, — показывают, что причиной часто становятся не технические знания, а человеческие и адаптивные недостатки.

1.5.1. Пять опасных дефектов

Риск

Как проявляется

Проблемы с результатом

Самопродвижение и внутренняя политика вытесняют приоритеты; обещания не выполняются.

Проблемы в отношениях

Нечуткость, манипулятивность, критичность, низкое доверие со стороны коллег и подчиненных.

Неспособность меняться

Защитная реакция на обратную связь, повторение старого поведения, слабая адаптация под новые требования.

Слабое создание команды

Попытка делать все лично, плохой подбор людей, неспособность развивать и координировать других.

Слишком узкий опыт

Человек силен в одной функции, но не видит целой системы и не умеет сотрудничать за пределами своей области.

Опасность этих дефектов в том, что они часто маскируются под сильные стороны. Уверенность превращается в глухоту к обратной связи. Высокий стандарт — в постоянное унижение коллег. Скорость — в неспособность слушать. Амбиция — в самопродвижение. Экспертность — в микроменеджмент. Чем выше человек поднимается, тем больше его прежняя сильная сторона нуждается в противовесе.

Поэтому развитие лидера начинается с способности получать неприятную информацию о себе и не объяснять ее мгновенно чужими недостатками. Важен не сам факт критики, а то, способен ли руководитель превратить ее в наблюдаемое изменение поведения.

1.5.2. Поведение, которое делает руководителя сильнее

Технологическая компания «BlueArc» провела внутреннее исследование после того, как обнаружила большой разброс в качестве управления инженерными командами. Аналитики собрали оценки эффективности, анонимные опросы сотрудников, данные о текучести и более 1 300 номинаций на внутренние награды. Техническая глубина оказалась полезной, но далеко не главной характеристикой сильного руководителя. В верхней части списка находились преимущественно человеческие навыки.

1. Быть сильным наставником: задавать вопросы, давать конкретную обратную связь и помогать человеку самому находить решение.

2. Расширять полномочия команды и не микроменеджерить способ выполнения работы.

3. Создавать включенную среду и проявлять реальный интерес к успеху и благополучию людей.

4. Оставаться продуктивным и ориентированным на результат.

5. Ясно коммуницировать и внимательно слушать команду.

6. Обсуждать развитие карьеры и качество работы, а не только текущие задачи.

7. Давать команде понятное видение и стратегическое направление.

8. Сохранять достаточную профессиональную компетентность, чтобы понимать работу и помогать советом.

9. Сотрудничать с другими подразделениями вместо локальной оптимизации.

10. Принимать решения своевременно и объяснять логику выбора.

После того как «BlueArc» включила эти поведения в оценку руководителей и программу коучинга, команды, где менеджеры раньше получали самые низкие оценки, за два года сократили разрыв с медианой почти вдвое. Важен не конкретный рейтинг, а принцип: даже в среде, где техническая экспертиза критически важна, люди ожидают от лидера способности развивать, слушать, координировать и создавать направление.

Лидерские навыки не отменяют профессиональную компетентность. Скорее, с ростом масштаба роли меняется способ ее использования. Сильный специалист решает задачу сам; сильный лидер делает так, чтобы задачи высокого уровня могли решать многие люди без постоянного участия одного эксперта.

Практика 1.4

Выберите один риск из таблицы «Пять опасных дефектов», к которому вы наиболее уязвимы. Сформулируйте одно поведение-противовес, которое можно наблюдать со стороны: например, «перед решением задаю два вопроса» вместо «стараюсь больше слушать».

1.6. Как развивать лидерские компетенции

Спор о том, рождаются лидерами или становятся, слишком часто предлагает ложный выбор. У некоторых людей есть врожденные особенности, которые облегчают определенные стороны лидерства: общительность, энергия, эмоциональная устойчивость, склонность к риску или уверенность. Но даже благоприятная черта не является готовой компетенцией. Общительность без слушания превращается в доминирование; уверенность без сомнения — в самоуверенность; смелость без нравственных границ — в безрассудство.

Развитие можно представить как движение через четыре стадии компетентности. На первой человек не умеет что-то делать и не вполне понимает, что именно ему недоступно. На второй он уже видит разрыв, но еще не умеет его закрыть. На третьей новое действие получается, однако требует внимания и усилия. На четвертой навык становится естественной частью поведения.

Стадия

Состояние

Пример

1

Неосознанная некомпетентность

Руководитель перебивает людей и считает это признаком скорости мышления.

2

Осознанная некомпетентность

Он замечает, что после его первых реплик команда перестает спорить.

3

Осознанная компетентность

Он сознательно задает вопросы и выдерживает паузу перед собственной позицией.

4

Неосознанная компетентность

Слушание и приглашение к несогласию становятся естественной привычкой.

Точно так же человек осваивает вождение, публичное выступление или сложный вид спорта. Разница в том, что лидерские навыки сильнее зависят от других людей. Нельзя научиться давать обратную связь только чтением; нужно давать ее живому человеку и видеть реакцию. Нельзя освоить делегирование без реального риска, что другой выполнит работу не так, как сделали бы вы.

Поэтому развитие лидерства должно сочетать понятия, самонаблюдение и действие.

1. Активное концептуальное обучение. Изучайте идеи, сравнивайте подходы, анализируйте реальные ситуации и задавайте вопрос: «что именно здесь создало влияние?»

2. Самодиагностика. Регулярно оценивайте собственные убеждения, привычки, сильные стороны и ограничения. Ценность опросника не в балле, а в вопросе, который он заставляет задать.

3. Микропрактика в повседневной жизни. Пробуйте небольшое поведение: задать дополнительный вопрос, назвать цель встречи, делегировать способ, публично поблагодарить, попросить возражение.

4. Расширенная практика навыка. Используйте ролевые упражнения, сложные переговоры, фасилитацию групп, разбор конфликтов и намеренную обратную связь от коллег.

5. Применение к неоднозначным случаям. Решайте ситуации, где нет очевидного правильного ответа, и учитесь объяснять не только решение, но и предположения, на которых оно построено.

Практика 1.5

Выберите один лидерский навык и оцените свою стадию от 1 до 4. Затем запишите действие, которое может перевести вас на следующую стадию. Формулируйте действие так, чтобы его можно было выполнить и проверить.

1.7. Как устроена дальнейшая книга

Логика книги следует переходу от базовых представлений к личным качествам, отношениям и созданию организационной среды. Сначала мы рассматриваем фундаментальные исследовательские подходы, затем — внутреннюю сторону лидерства, после этого — работу с людьми и, наконец, роль лидера как архитектора культуры и изменений.

Часть

Фокус

Темы

1. Введение в лидерство

Базовая рамка

Смысл лидерства, новая парадигма, отличие от менеджмента.

2. Исследовательские подходы

Как объясняли эффективность

Черты, поведение, отношения, ситуационные модели.

3. Личная сторона лидерства

Кем становится лидер

Самопонимание, мышление и эмоции, нравственность, мужество, видение и цель.

4. Лидер как создатель отношений

Как лидер работает с людьми

Мотивация, коммуникация, команды, разнообразие и включенность, власть и влияние.

5. Лидер как социальный архитектор

Как создается среда

Последователи, культура и ценности, проведение изменений.

Такая структура подчеркивает одну из главных идей главы: лидерство нельзя свести к одному качеству или одному инструменту. Оно возникает на пересечении личности, отношений, ситуации и организационной системы. Руководитель может быть харизматичным, но разрушать доверие; заботливым, но избегать трудных решений; блестящим стратегом, но не уметь согласовать людей; превосходным менеджером, но не видеть необходимость изменения. Развитие лидерства требует расширять целую систему поведения.

Ключевые идеи главы

Лидерство — это отношения влияния между лидерами и последователями, которые намерены добиться реальных изменений и результатов, связанных с общей целью.

Лидерство может возникать без формального статуса. Неформальный лидер получает влияние через ясность цели, инициативу, доверие и способность вовлечь других.

Современная среда подталкивает переход от стабилизации к антикризисному мышлению, от контроля к фасилитации, от конкуренции к сотрудничеству, от однородности к включенности и от героической модели к скромному лидерству.

Менеджмент и лидерство дополняют друг друга: первый создает надежность и эффективность, второе — направление, вовлеченность и изменение.

Теории лидерства развивались от акцента на исключительной личности к чертам, поведению, ситуации, влиянию и отношениям.

Профессиональный «сход с траектории» часто связан не с недостатком технических знаний, а с отношениями, негибкостью, слабым созданием команды и узостью мышления.

Лидерству можно учиться через осознанность, регулярную практику, обратную связь и применение навыков в неоднозначных ситуациях.

Вопросы для обсуждения

1. Вспомните сильного лидера, которого вы наблюдали лично. Какие элементы определения лидерства были у него наиболее заметны?

2. В какой ситуации вы сами проявляли неформальное лидерство без официальной роли? Что стало источником влияния?

3. Какой переход новой парадигмы — от контроля к фасилитации, от конкуренции к сотрудничеству, к включенности или к скромности — кажется вам самым трудным? Почему?

4. Можно ли быть сильным менеджером и слабым лидером? А сильным лидером и слабым менеджером? Какие риски возникают в каждом случае?

5. Какой из шести исследовательских подходов к лидерству лучше объясняет ваш собственный опыт работы в команде?

6. Какая сильная сторона может стать вашим «дефектом схода с траектории», если ее не уравновесить другим поведением?

7. На какой стадии компетентности вы находитесь в навыке слушания, делегирования или обратной связи? Как вы это понимаете?

8. Что должно произойти в организации, чтобы фраза «говорите открыто» стала реальной нормой, а не ритуалом?

Практические упражнения

Упражнение 1. Нарисуйте лидерство

Возьмите лист бумаги и за две минуты нарисуйте эффективного лидера. Художественное качество не имеет значения. Не продумывайте композицию заранее. После этого изучите рисунок: один ли человек на нем или несколько, находится ли лидер выше других, указывает ли направление, находится ли в центре сети, видны ли рядом последователи.

Рисунок часто обнаруживает скрытые предположения быстрее, чем определение. Обсудите с другим человеком, какие представления о власти, ответственности и отношениях заложены в вашем образе. Затем нарисуйте вторую версию, исходя из определения лидерства как взаимного влияния ради общей цели.

Упражнение 2. «Правильно» и «неправильно»

Вспомните две ситуации, когда человек в руководящей роли делал что-то, что снижало вашу эффективность, мотивацию или способность работать. Запишите поведение максимально конкретно: не «плохой руководитель», а «перебивал на первых тридцати секундах», «менял приоритеты без объяснения», «публично забирал заслугу», «не сообщал критерии решения».

Затем вспомните две противоположные ситуации, когда поведение руководителя помогало вам делать работу лучше. Снова фиксируйте наблюдаемое действие. Сравните четыре случая и выделите 3–5 повторяющихся тем. Это ваш личный набор данных о том, какое лидерское поведение усиливает или ослабляет вас.

Ситуация для анализа 1. Отдел системного кода

Когда промышленная компания «JCT Meridian» назначила Ивана Нистера руководителем отдела системного кода, ему сразу обозначили проблему. За два года количество датчиков на оборудовании клиентов выросло втрое, и спрос на программные обновления резко увеличился. В отделе работали 24 инженера и программиста, все хорошо оплачиваемые и квалифицированные. При этом подразделение оставалось самым медленным в компании, а годовая текучесть достигла 31 процента.

На первой встрече Нистер попросил сотрудников не предлагать решения, а ответить на два вопроса: «Что мешает вам производить больше?» и «Что заставляет сильных людей уходить?». За полтора часа он услышал одно и то же в разных формулировках. Инженеры тратили до половины недели на отчеты для пяти функций штаб-квартиры. Каждый расход свыше 80 условных единиц требовал отдельного согласования. Для выезда к клиенту нужно было заполнить три формы, хотя большая часть поездок входила в стандартный сервисный контракт.

Нистер сказал команде: «Моя работа — убрать то, что мешает вам делать техническую работу. Я не обещаю, что штаб-квартира со мной согласится». На следующий день он распорядился отправлять все ежедневные технические отчеты не в центральный офис, а ему. Три недели документы накапливались в его кабинете. Никто из штаб-квартиры не запросил ни одного отчета. К концу месяца стопка распечаток заняла две большие тележки.

Когда финансовый отдел потребовал ежемесячный отчет по командировкам, Нистер назначил встречу в кабинете президента компании. На следующий день он привез туда обе тележки. «Вот причина, по которой отдел не успевает писать код, — сказал он. — Мы производим информацию, которую никто не использует. Предлагаю заменить это одним двухстраничным отчетом в месяц и автоматической выгрузкой расходов из системы».