84 инструмента руководителя. Принципы, модели и приёмы управления

(2) Углублённое проведение исследования должностных обязанностей и анализа рабочих процессов с целью оптимизации организационных функций. Компания создала руководящую группу по анализу рабочих процессов и рабочую группу по анализу рабочих процессов, возглавляемые генеральным директором, и провела исследование должностных обязанностей и анализ рабочих процессов по 248 должностям, за исключением руководящих кадров и оперативных работников. Была проведена перестройка и всесторонняя интеграция должностей, функций подразделений и организационной структуры, в результате чего было сокращено 5 должностей и оптимизировано 8 функций, что позволило устранить дублирование функций и нечеткость обязанностей, ускорить обмен информацией, повысить эффективность использования человеческих ресурсов и результативность управления.

(3) Научное определение элементов должности и рациональное установление уровня вознаграждения. С 1993 года компания «Донъа Ацзяо» проводит оценку должностей; благодаря более чем десятилетнему опыту и постепенному совершенствованию была сформирована достаточно зрелая система оценки. В конце 2000 года компания переработала критерии оценки должностей (позиций), разделив их на четыре основные категории: «ответственность», «знания, опыт и навыки», «уровень усилий» и «рабочая среда», а также 27 подкатегорий, включая «ответственность за контроль рисков» и «ответственность за контроль затрат». Была сформирована рабочая группа по оценке должностей, возглавляемая генеральным директором и включающая руководителей среднего и высшего звена, которая провела научную, справедливую и объективную оценку 243 пересмотренных должностей. С учетом результатов рыночных исследований по заработной плате был установлен уровень вознаграждения, обладающий высокой конкурентоспособностью в рыночной среде и соответствующий результатам деятельности компании. Значения баллов вознаграждения корректируются с учетом изменений на рынке и в результатах деятельности компании, что позволяет эффективно сочетать краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные интересы сотрудников.

(4) Внедрение новой системы вознаграждения для повышения конкурентоспособности предприятия. Установленная компанией новая система вознаграждения в полной мере учитывает стратегию развития предприятия и гарантирует реализацию стратегических целей компании. Новая система вознаграждения основана на структуре должностей и, в зависимости от роли и вклада различных категорий сотрудников в развитие и управление компанией, определяет приоритеты распределения вознаграждения по уровням, увеличивая долю вознаграждения для ключевых сотрудников и руководства, уделяя особое внимание научно-исследовательским, маркетинговым и техническим должностям, а также разумно устанавливая уровень доходов рядовых сотрудников. Для руководящего звена среднего и высшего уровня введена система годового вознаграждения, при этом оценка годового вознаграждения и вознаграждения по результатам деятельности увязана с выполнением годовых целей компании и результатами работы, что усиливает ответственность руководящего звена среднего и высшего уровня за риски и повышает способность предприятия противостоять рискам. Для рядовых сотрудников внедрена система дифференцированной заработной платы, которая подразделяется на шесть категорий: руководящие, технические, маркетинговые, секретарские, производственные и обслуживающие. Разумный разрыв в заработной плате, гибкая структура, простота в применении, возможность изменения должности и заработной платы, как в сторону повышения, так и в сторону понижения, а также принцип «равный труд — равная оплата» — все это в совокупности с научно обоснованной ступенчатой формой оплаты труда и гибкой системой распределения заработной платы в полной мере отражает важную ценность и роль сотрудников в развитии компании.

Из приведенного выше примера видно, что для сдерживания «закона Грейхина» компании действительно необходимо создать гибкую систему вознаграждения, суть которой заключается в том, что руководители должны применять правила вознаграждения, гибко реагируя на различные ситуации. Чтобы реально стимулировать инициативу лучших сотрудников, руководители должны действовать следующим образом: (1) выплачивать сотрудникам вознаграждение, превышающее установленный компанией верхний предел; (2) предоставлять нанятым сотрудникам вознаграждение, превышающее средний уровень заработной платы в компании; (3) обеспечивать сотрудникам, получающим вознаграждение выше среднего по компании, более высокий темп повышения заработной платы, чем сотрудникам, получающим меньше среднего; (4) нанимать «звездных» сотрудников, чье вознаграждение превышает вознаграждение их непосредственных руководителей.

Качество человеческих ресурсов является ключевым фактором, определяющим основную конкурентоспособность предприятия. Чтобы противостоять «закону Грейхина», предприятие должно:

1. Необходимо сформировать новое представление о вознаграждении. Все предприятия должны рассматривать повышение заработной платы сотрудников как важный показатель повышения их квалификации и процветания предприятия, поскольку при правильном подходе повышение заработной платы может запустить благотворный цикл повышения квалификации сотрудников и роста прибыльности предприятия.

2. Определять, превышает ли уровень заработной платы сотрудников рыночный уровень или ниже его. Использовать рыночный уровень заработной платы в качестве ориентира при определении уровня заработной платы сотрудников.

3. Считать исследование уровня заработной платы неотъемлемой частью управления вознаграждениями в компании. Особое внимание следует уделять исследованию уровня заработной платы ключевых сотрудников компании. Необходимо не только понимать уровень заработной платы ключевых сотрудников компаний-конкурентов, но и иметь достаточно широкое представление об уровне заработной платы ключевых сотрудников в других отраслях.

4. Применять стратегически значимые подходы к управлению человеческими ресурсами, исходя из повышения уровня вознаграждения ключевых сотрудников, с целью постоянного повышения их квалификации.

5. Создать для ключевых сотрудников особую зону вознаграждения без верхнего предела. В государственных предприятиях этот подход, возможно, окажется наиболее эффективным для решительного преодоления инерции старых систем управления персоналом и вознаграждения.

6. Предоставлять сотрудникам конкурентоспособное вознаграждение, чтобы они с самого начала ценили эту работу, прилагали все усилия и в полной мере проявляли свои способности. Предприятия, предлагающие самые высокие зарплаты, лучше всего привлекают и удерживают таланты, особенно выдающихся сотрудников. Это особенно важно для лидирующих компаний в отрасли.

7. Уделять внимание внутреннему вознаграждению. Помимо внешних вознаграждений, таких как заработная плата, льготы, надбавки и возможности продвижения по службе, существует внутреннее вознаграждение, основанное на самой рабочей задаче, например, чувство компетентности в работе, чувство достижения, чувство ответственности, признание, влияние, личностный рост и ценный вклад. Внутреннее вознаграждение тесно связано с удовлетворённостью сотрудников своей работой, что особенно актуально для работников умственного труда. Поэтому компании могут реализовывать систему внутреннего вознаграждения через организацию труда, предоставление сотрудникам возможности влиять на процесс работы и политику управления кадровой мобильностью, позволяя сотрудникам получать максимальное удовлетворение от самой работы.

8. Увязка дохода с квалификацией. Создание системы оценки личных навыков, при которой размер вознаграждения определяется на основе способностей сотрудника, а стандарты заработной платы делятся на различные уровни от минимальной до максимальной квалификации. Главное преимущество такой системы оценки заключается в том, что сотрудники благодаря ей уделяют больше внимания собственному развитию.

9. Вовлечение сотрудников в разработку и управление системой вознаграждения с целью формирования системы вознаграждения по результатам, которая будет в большей степени удовлетворять сотрудников и лучше соответствовать реальным условиям предприятия.

Разработка системы вознаграждения должна основываться на стратегии организации, её структуре и системе должностей, а также учитывать внутреннюю согласованность и внешнюю конкурентоспособность.

Чётко определить стратегию развития компании, научно обосновать организационную структуру и стандартизировать систему должностей.

Исходя из стратегии компании, обеспечение конкурентных преимуществ, привлечение, удержание и мотивация лучших сотрудников являются стратегическими задачами современного управления человеческими ресурсами.

Принцип Питера: поощрение в виде повышения по службе приводит к обратному результату

Джек был увлечённым и умным учеником в авторемонтной компании, и вскоре его приняли на работу в качестве полноправного механика. На этой должности он проявил себя с лучшей стороны: он не только умел диагностировать сложные неисправности автомобилей, но и терпеливо их устранял, благодаря чему его повысили до бригадира этой ремонтной мастерской. Однако после назначения на должность бригадира его прежняя любовь к механике и стремление к совершенству обернулись его недостатками. Дело в том, что, независимо от того, насколько загружена была мастерская, он брался за любую работу, которая ему казалась интересной.

Он всегда говорил: «Мы же должны делать всё как следует». И как только он брался за дело, он не останавливался, пока не достигал полного удовлетворения. Он вмешивался во всё и редко сидел в своём кабинете. Часто он сам брался за ремонт снятого двигателя, оставляя человека, который изначально занимался этой работой, стоять в стороне, и не давал ему новых заданий.

В результате в мастерской всегда скапливалась невыполненная работа, царил беспорядок, а сроки сдачи заказов часто задерживались.

Джек совершенно не понимал, что обычным клиентам неважно, отремонтирована ли машина идеально — они просто хотят получить её обратно в срок. Джек также не понимал, что большинство рабочих больше интересуются зарплатой, чем двигателями.

Поэтому Джек не мог адекватно справляться ни со своими клиентами, ни со своими подчинёнными. Раньше он был способным механиком, а теперь стал некомпетентным бригадиром.

Каждая организация состоит из различных должностей, уровней или иерархических ступеней. Ученый-менеджер Лоуренс Питер, изучив тысячи примеров некомпетентности и провалов в организациях, сформулировал знаменитый «принцип Питера». Он гласит: «В иерархической структуре каждый сотрудник стремится подняться до уровня, на котором он не способен справляться со своими обязанностями». Конкретно это означает: каждый сотрудник, благодаря хорошим результатам работы на прежней должности (компетентности), получает повышение на более высокую должность; впоследствии, если он продолжает справляться со своими обязанностями, его снова повышают, пока он не достигнет должности, с которой он не способен справиться. Отсюда следует вывод: каждая должность в конечном итоге будет занята сотрудником, не способным выполнять свои обязанности, а рабочие задачи в иерархической организации в большинстве случаев выполняются сотрудниками, которые еще не достигли уровня, на котором они станут некомпетентными. Принцип Питера иногда также называют принципом «подъема вверх».

Поскольку в предприятиях также действует иерархическая система, там существуют те же скрытые риски. Если просто разделить сотрудников предприятия на две категории, то можно выделить два типа людей: первый тип — те, кто справляется с текущей работой, но в основном уже «застыл» в своих навыках, не обладает качествами для самосовершенствования и всегда сможет выполнять только свою текущую работу, а продвижение на ступень выше станет для них ошибкой. Вторая категория — это те, кто не только справляется с текущей работой, но и обладает качествами и способностями к самообучению, самоанализу и самосовершенствованию, способны постоянно повышать свой профессиональный уровень и, таким образом, справляться с любыми должностными обязанностями. Из этого следует, что принцип подбора персонала в компании можно просто сформулировать так: выявлять и развивать представителей второй категории. Отсюда вытекает вывод: необходимо в полной мере осознать важность отдела кадров, создать его и обеспечить его эффективную работу, выявлять и развивать преемников на каждую должность в компании, формируя таким образом потенциал для устойчивого развития в сфере человеческих ресурсов.

Томс — бригадир по ремонту в городском департаменте общественных работ. Он отличается дружелюбным и приветливым характером, что заслужило высокую оценку и похвалу со стороны высокопоставленных чиновников городской администрации.

Один из инспекторов департамента общественных работ сказал: «Мне нравится Томс, потому что он обладает здравым суждением и всегда сохраняет бодрость и жизнерадостность».

Такой характер Томса идеально подходит для его должности: ведь ему не приходится принимать никаких решений, и, естественно, у него нет необходимости вступать в разногласия с начальством.

Позже тот инспектор ушел на пенсию, и Томс занял его должность.

Как и раньше, он по-прежнему соглашался со всеми: каждое предложение, которое давали ему начальники, он без разбора передавал бригадирам, что приводило к противоречиям в политике и постоянным изменениям планов. Вскоре боевой дух всего отдела значительно упал, и начали поступать одна за другой жалобы от мэра, других чиновников, налогоплательщиков и членов профсоюза.

Что касается Томаса, то он по-прежнему кивал всем на слово и продолжал передавать сообщения туда-сюда между своим начальником и подчинёнными. Номинально он был прорабом, но на деле выполнял работу посыльного.

Ответственный за ремонт отдел, которым он руководил, постоянно превышал бюджет, а запланированные работы не выполнялись в полном объеме.

Раньше Томс был компетентным бригадиром, а теперь превратился в некомпетентного мастера.

Кажущееся разумным с точки зрения организации повышение не только ставит сотрудника в затруднительное положение, но и оказывает серьезное негативное влияние на общую эффективность организации. Это свидетельствует о том, что такой, казалось бы, обоснованный механизм продвижения по службе на самом деле не является научно обоснованным, а кажущаяся «обоснованность» — лишь иллюзия, за которой, скорее всего, скрывается целая череда бедствий.

Из этого следует, что в компании необходимо создать научный и рациональный механизм подбора и найма персонала, объективно оценивать способности и уровень каждого сотрудника и назначать сотрудников на должности, с которыми они справятся. Не следует рассматривать повышение в должности как основной способ поощрения сотрудников. Следует создать более эффективную систему поощрений, в большей степени используя в качестве средств поощрения повышение заработной платы, дополнительный отпуск и т. п. Что касается отдельных сотрудников, то, хотя каждый из них надеется на повышение, не следует рассматривать карьерный рост как единственную движущую силу. Лучше найти должность, на которой вы сможете с лёгкостью проявить свои профессиональные навыки, чем с трудом держаться на должности, с которой вы не справляетесь и на которой вы чувствуете себя не в своей тарелке.

Различные виды продвижения по службе следует рассматривать в комплексе:

1. Продвижение по службе за результативность работы. В данном случае способность определяется как способность достигать ожидаемых результатов в работе. Такая система оценки не получила широкого распространения, поскольку разработка стандартов и оценка результатов являются весьма сложной задачей.

2. Продвижение по службе в зависимости от степени вовлеченности. В данном случае способность определяется как вклад в бесперебойное функционирование организации.

3. Продвижение по службе в зависимости от стажа. Когда стаж становится единственным условием для продвижения, у сотрудников снижается мотивация к самосовершенствованию, но при этом растет чувство удовлетворенности, поскольку, согласно системе и сложившимся традициям, каждый рано или поздно станет руководителем отдела.

4. Продвижение по службе в соответствии с предпочтениями компании. В этом случае способность определяется как умение следовать корпоративным шаблонам или выявлять и удовлетворять личные предпочтения начальника.

5. Продвижение на основе партисипативного отбора. В системе партисипативного отбора способность определяется следующим образом: перспективный кандидат на повышение должен обладать способностью объективно оценивать результаты своей работы.

Рационально использовать способности сотрудников, избегая растраты талантов.

Установить научно обоснованные критерии отбора и продвижения кадров.

Создать постоянно совершенствующийся механизм мотивации.

Усилить исследование функциональных обязанностей по каждой должности. Правило «грибного управления»: начинать с самых простых дел

После окончания юридического факультета Стэнфордского университета Кэри Фиолина (бывший генеральный директор HP) устроилась на свою первую работу в брокерскую компанию, занимающуюся инвестициями в недвижимость. У неё была должность, но не «вице-президент», а «телефонистка». Она отвечала на звонки, печатала на машинке, делала ксерокопии… Несмотря на то, что родители окружали её заботой и пониманием, и несмотря на то, что это не было той карьерой, которую они хотели бы видеть для выпускницы Стэнфорда.

Но Фиолина обнаружила, что из любой работы можно многому научиться — главное, решить ли учиться.

Однажды несколько брокеров решили, что ей не стоит тратить время на рутинную работу телефонной операторши, которая мешает её карьере, и спросили Феолину, не хотела бы она заняться чем-то другим. Так у неё появилась возможность написать статью. Именно в тот момент, благодаря этому шагу — потому что она поверила в свои силы — у неё появился шанс изменить свою жизнь.

Многие молодые люди, только что закончившие учебу, всегда считают, что с самого начала работы их должны ценить и платить им достаточно высокую зарплату. Но на самом деле: молодые люди, только что начинающие трудовую жизнь, не имеют опыта работы, руководители не могут возлагать на них важные задачи, и низкая зарплата — это вполне естественно, поэтому у этих молодых людей появляется много поводов для недовольства.

Не получив важных поручений, они, конечно же, не получают зарплату, соответствующую их ожиданиям, и мечты, которые они плели в университете, постепенно рушатся. Потеряв уверенность и энтузиазм, они начинают относиться к работе формально: делают как можно меньше, уклоняются от обязанностей и просто отбывают номер.

Поэтому выпускникам вузов, только что покинувшим стены университета, приступая к своей первой работе, необходимо избавиться от нереалистичных иллюзий; они должны понимать, что нет ни одной работы, которая была бы унизительной.

В каждой, даже самой монотонной, рабочей практике таятся многочисленные карьерные возможности. Если с самого начала вы не хотите заниматься монотонной работой, то у вас никогда не появится шанс на повышение! Только погрузившись в общественную жизнь, вы поймёте, что возможности, которые вам встречаются, безграничны.

Начинать нужно с самых простых дел — в этом и заключается суть «принципа управления грибами». Как известно, грибы растут в местах, где солнечного света мало, куда люди редко заходят, поэтому их трудно обнаружить; только когда они созреют, их собирают и используют. Поэтому метод управления новичками, применяемый во многих организациях, также называют «управлением грибами». Обычно он заключается в следующем: новичка помещают в темный угол (в неважный отдел или на работу, состоящую из мелких поручений и посылок), обливают его «кучей навоза» (безосновательной критикой, обвинениями, заставляя отвечать за чужие промахи) и оставляют на произвол судьбы (не предоставляя необходимого руководства и поддержки).

Думаю, у многих есть опыт жизни в роли «гриба», но это не обязательно плохо, особенно когда всё только начинается. Проведя несколько дней в роли «гриба», можно избавиться от многих нереалистичных иллюзий, стать ближе к реальности и смотреть на проблемы более трезво.

Однажды Чарли пошел на собеседование в крупную компанию на должность руководителя отдела, и владелец компании сказал ему, что сначала нужно пройти трёхмесячный испытательный срок. Однако, к его неожиданности, владелец отправил его работать продавцом в магазин. Сначала Чарли не мог с этим смириться, но в конце концов он всё же пережил этот испытательный срок. Позже он понял, почему руководитель перевел его на низовую должность: вначале он не был знаком с отраслью и не понимал внутренней ситуации в компании, и только начав с самых простых дел, он смог всесторонне понять компанию и ознакомиться со всеми видами деятельности; к тому же в течение испытательного срока он получал зарплату менеджера отдела.

По окончании испытательного срока он официально занял должность руководителя отдела, возглавил команду сотрудников, добился выдающихся результатов и внес огромный вклад в развитие компании. Через шесть месяцев, благодаря выдающимся результатам, Чарли получил повышение. Чарли с лёгкостью справлялся с делами компании, и через год, когда генеральный директор ушёл с должности, он естественным образом стал генеральным директором. Оглядываясь назад, Чарли с глубоким чувством сказал: «Когда я начинал с должности продавца, я не жаловался, потому что знал, что это испытание, с помощью которого он хотел проверить мою лояльность. Теперь босс мне полностью доверяет».

Если дать новичкам возможность некоторое время побыть «грибками», это поможет избавиться от их нереалистичных иллюзий, благодаря чему они станут ближе к реальности и будут более прагматично и рационально подходить к решению проблем. Руководители должны помнить, что этот процесс не должен затягиваться, поскольку слишком длительный период может привести к их пассивности, деградации и даже увяданию. Следует понимать, что лишение солнечного света и заботы — это не только оставление их на произвол судьбы, но и торможение их роста. Как помочь им успешно пройти этот этап жизни, как можно быстрее накопить опыт и повзрослеть — вот о чём следует думать руководителю.

Когда вы относитесь к сотрудникам как к «грибам», вам следует научить их следующему:

1. Любить свою работу. Научиться получать удовольствие от работы, а не просто пассивно выполнять приказы.

2. Следить за вежливостью. Надлежащие манеры крайне важны, поскольку в них заключена мудрость человечества, способствующая установлению хороших межличностных отношений.

3. Больше делайте, меньше жалуйтесь. Если с самого начала работы вы будете полны недовольства и обид, то будете выполнять свои обязанности небрежно, что может привести к ошибкам; либо вы не сможете выполнить работу так хорошо, как могли бы. Это затруднит вам получение подходящей работы при последующем распределении должностных обязанностей.

4. Действуйте планомерно. При решении задач всегда фиксируйте важную информацию; по завершении работы своевременно и по собственной инициативе отчитывайтесь перед руководством, при этом содержание отчета должно быть подробным и полным.

Для новых сотрудников секрет успеха заключается лишь в одном: усердно работать, постоянно анализировать свои действия и непрерывно совершенствоваться.

Чем суровее природные условия, тем сильнее пробуждаются способности человека, позволяющие ему самостоятельно выбраться из сложной ситуации.

Принцип Уэлча:

Самый подходящий кандидат — это лучший кандидат. Талантливые люди — основа государства, занимающая важное стратегическое положение. В истории немало примеров, когда благодаря умению распознавать и правильно использовать таланты удавалось создать мощный кадровый резерв, что позволяло строить дело с нуля, превращая слабое в сильное, и обеспечивать непрерывное развитие и рост. Одним из наиболее типичных примеров является Лю Бан. Лю Бан происходил из простого народа, не имел никакого политического опыта и был одинок и беззащитен, но именно благодаря своему умению распознавать и использовать таланты, привлекая к себе таких гражданских и военных деятелей, как Чжан Лян, Хань Синь и Сяо Хэ, он в конце концов завоевал власть над всей страной и основал династию Хань, просуществовавшую четыреста лет. Из этого можно увидеть важность талантливых людей. Напротив, Сян Юй, происходивший из аристократической семьи чиновников, располагал многочисленной армией и обширными силами, но, к сожалению, не умел использовать людей, в результате чего ему пришлось сыграть трагическую роль в истории «Прощание Бава с Цзи».

Принцип Уэлча как раз и говорит о важности талантов. Джек Уэлч — бывший генеральный директор компании General Electric, признанный лучшим генеральным директором в мире. Он заслужил такую выдающуюся репутацию в отрасли именно благодаря тому, что умел «производить» таланты. Принцип Уэлча — это обобщение его многолетнего опыта в подборе и развитии кадров. Этот принцип можно сформулировать так: поручать подходящим людям выполнять подходящую работу гораздо важнее, чем разрабатывать новую стратегию. Этот принцип применим к любой компании. Даже если у вашей компании есть лучшая в мире стратегия, но нет подходящих людей, которые могли бы её развивать и воплощать в жизнь, эти стратегии, скорее всего, останутся лишь красивыми словами, не приносящими результатов.