84 инструмента руководителя. Принципы, модели и приёмы управления

В настоящее время в деловых кругах широко применяется «метод открытого и честного управления», философская основа которого, как и у «закона золотого аквариума», заключается в «открытости и честности».

Старк является одним из пионеров внедрения «метода открытого управления» в отрасли; он получил «Премию за корпоративную добросовестность» за выдающиеся достижения в области этики и служит примером для всех. Когда Старк возглавил «Спрингфилд Реорганизационную Корпорацию» (SRC), компания только что отделилась от материнской компании «Интернэшнл Харвест», и ее финансовое положение можно было охарактеризовать как крайне шаткое.

Старк считал, что единственный способ обеспечить долгосрочную стабильность компании — это опираться на правду. Он решил, что каждый сотрудник должен быть в курсе общего финансового положения компании. Он лично учил сотрудников читать и понимать финансовые отчеты компании, а также регулярно публиковал бухгалтерские книги и различные финансовые данные, чтобы все сотрудники, от рядовых до руководства, знали о текущем состоянии дел и будущих целях компании.

Метод открытого и честного управления применяет «закон аквариума» в управлении, требуя от руководителей повышения прозрачности всех аспектов деятельности предприятия. Только при обеспечении прозрачности всех аспектов деятельности предприятия поведение руководителей будет находиться под контролем всех сотрудников, что позволит эффективно предотвратить злоупотребление привилегиями и властью со стороны руководства, укрепить механизм самоконтроля руководителей, а также усилить центростремительную силу и сплоченность предприятия.

Для создания прозрачного механизма управления, который сделает компанию более ответственной, руководство должно внедрять следующие четыре принципа управления:

1. Активное и самостоятельное управление. Члены совета директоров компании должны быть независимыми. Необходимо оценивать их результаты, и они должны нести ответственность за результаты деятельности компании.

2. Оценка нефинансовой информации. Предприятия, открытые в плане информации, используют более широкий набор критериев оценки, включая опережающие и запаздывающие показатели, а также финансовые, операционные и социальные критерии.

3. Интеграция систем управления. Компании, открыто раскрывающие информацию, стремятся объединить системы стратегического планирования, планирования на уровне подразделений, годового бюджетирования, оценки результатов и вознаграждения. Устанавливая связи между разрозненными звеньями системы управления, можно декомпозировать показатели оценки высшего руководства на показатели результативности отделов и команд, что позволяет большему числу сотрудников осознать, какие показатели определяют успех или неудачу компании.

4. Расширение сферы отчетности. Разрабатывая стратегию корпоративных коммуникаций, основанную на принципе все большей открытости, руководство может завоевать доверие акционеров, потенциальных сотрудников, деловых партнеров и клиентов, предоставляя им объективные данные и точную информацию. Вознаграждением за это станет объединение усилий всех заинтересованных сторон в непрекращающийся поток, который будет постоянно генерировать новые идеи, стимулировать инновации и выводить развитие компании на новый уровень.

Руководители должны предотвращать чрезмерную концентрацию власти и создавать прозрачные механизмы управления.

Следует как можно раньше вводить системы контроля, чтобы снизить частоту возникновения кризисов.

Деятельность компании должна быть ориентирована на потребности клиентов, и нужно «плыть» вместе с ними.

Закон Мерфи: кризисы поджидают повсюду

Закон Мерфи берет свое начало в исследовании ВВС США 1949 года, посвященном «влиянию резкого торможения на пилотов». Добровольцы, участвовавшие в эксперименте, были привязаны к саням с ракетным двигателем, и исследователи наблюдали за их состоянием, когда мчащиеся на большой скорости сани внезапно останавливались. Устройством наблюдения служила броня, разработанная инженером-капитаном ВВС Эдвардом Мерфи, внутри которой были установлены электроды. Однажды, во время испытания, которое обычно считалось безошибочным, доспехи не зафиксировали никаких данных, что очень удивило технических специалистов. Позже Мерфи обнаружил, что все электроды внутри доспехов были установлены неверно, и тогда он спонтанно заметил: «Если для достижения какой-либо цели существует два или более способа, и один из них приводит к катастрофической ошибке, то именно эта ошибка, как правило, и происходит». Это высказывание Мерфи впоследствии получило широкое распространение и было сформулировано как закон Мерфи: если что-то плохое может произойти, каким бы малым ни было это вероятность, оно обязательно произойдет и может привести к еще большим потерям.

В человеческом познании существует множество «слепых зон», которые руководители должны преодолевать при принятии решений, например: слепой оптимизм, чрезмерная самоуверенность; самоуверенность в том, что «всё под контролем»; склонность к сохранению статус-кво; инерция мышления; полагаться на сиюминутную интуицию; неверная оценка будущего; игнорирование ошибочного консенсуса и т. д. Закон Мерфи призван исправлять представления людей и напоминать им о том, что нельзя игнорировать «слепые зоны» в познании. В условиях жесткой рыночной конкуренции предприятие подобно кораблю, плывущему по морю в сильный ветер и волны. Чтобы обеспечить безопасность на этом пути, руководители предприятий должны обладать ясным видением различных проблем, выявлять их и своевременно принимать меры предосторожности, а не ждать, пока наступит худший момент, чтобы потом жаловаться: «Почему проблема возникла именно сейчас?». В этот момент цена решения проблемы будет высокой и зачастую может привести к катастрофическим последствиям.

В современном обществе скорость технических инноваций намного превосходит воображение людей. Появление новой технологии зачастую может предвещать наступление новой эры и то, что некоторые компании, лишенные дальновидности, скоро уйдут со сцены истории.

Давайте посмотрим, что цифровые технологии означают для компании «Полароид». В сознании американских потребителей «Полароид» занимает место, не уступающее «Кока-Коле» и «Форду»; для обычного учителя рисования многие классические произведения, созданные с помощью фотоаппаратов «Полароид», имеют огромную художественную ценность; в то же время ученые уважают «Полароид» за его вклад в научные исследования. В 1926 году Эдвин Герберт Лэнд, студент физического факультета Гарвардского университета, глубоко увлечённый явлением поляризации света, покинул университет и в 1932 году изобрёл поляризационный фильтр, который он назвал «полароид». К 1960-м годам темпы развития компании «Полароид» стали просто поразительными. В этот период «Полароид» открыл множество филиалов за рубежом и выпустил цветную пленку для фотоаппаратов «Полароид». Доходы компании подскочили с 204 млн долларов в 1965 году до 536 млн долларов в 1969 году. В 1971 году Лэнд создал ещё более инновационную камеру модели SX-70, которая позволяла фотографу собственными глазами наблюдать за процессом проявления цветных фотографий внутри камеры. Впоследствии в телевизионной рекламе новой камеры Polaroid серии «One-Step» появились голливудские актёры, и камеры Polaroid стали неотъемлемой частью американских семей в 1970-е годы. В 1978 году выручка Polaroid взлетела до 1,4 млрд долларов США.

Однако в начале 1990-х годов компания «Полароид» допустила стратегическую ошибку. Столкнувшись с постепенно развивающимися цифровыми технологиями, Polaroid так и не сумел правильно отреагировать. Когда принтеры с большим размахом стали появляться в домах, Polaroid остался равнодушным. В это время компания вложила огромные средства в проект по разработке технологии медицинской визуализации под названием «Аполлон». Однако проект «Аполлон», сопровождавшийся множеством проблем, оказался похожим на трясину, в которой увязли значительные человеческие и финансовые ресурсы Polaroid.К тому времени, когда «Полароид» отказался от иллюзий и вышел из проекта «Аполлон», рынок медицинской визуализации уже был захвачен зрелыми технологиями компании «Кодак», и «Полароид» в конце концов с тяжелым сердцем отказался от этого направления бизнеса. Между тем рынок мгновенной печати с каждым днем сокращался: появление фотосалонов с проявкой за час отняло у «Полароида» значительную часть потребителей, а появление цифровых фотоаппаратов еще больше усугубило тенденцию к упадку компании.

В первой половине 2001 года объем продаж Polaroid составил 664 млн долларов США, что на 25 % меньше, чем за аналогичный период предыдущего года, однако прибыль компании, составлявшая в прошлом году 25,2 млн долларов, превратилась в убыток в размере 200 млн долларов в первом полугодии 2001 года. 12 октября 2001 года компания Polaroid и её американские дочерние компании, из-за чрезмерной задолженности, подали заявление о защите от кредиторов в суд по делам о банкротстве в Уилмингтоне, штат Делавэр. Компания Polaroid, когда-то оставившая у людей прекрасные воспоминания благодаря новым технологиям, исчезла из жизни людей именно из-за этих же новых технологий.

Закон Мерфи позволяет нам увидеть неизбежную реальность — «кризис» присутствует повсюду. Так устроены вещи: никто не может этого избежать, каким бы великим или незначительным вы ни были — в работе и в жизни вам неизбежно придется сталкиваться с кризисными ситуациями, большими или маленькими. Поэтому предприятия должны создать собственную систему раннего предупреждения о кризисах, постоянно прогнозировать и отслеживать свою внешнюю среду, внимательно следить за конкретной ситуацией и тенденциями изменений, а также своевременно реагировать. Руководители всех уровней должны реально усилить конкретные меры управления, улучшить функции мониторинга и упреждающего контроля кризисов, чтобы в корне пресекать их возникновение и максимально снижать присущий им ущерб.

7 принципов проверки для предотвращения кризисов:

1. Принцип «точки»

Подобно тому, как каждое предложение должно заканчиваться точкой, без которой предложение остается незавершенным, здесь подчеркивается: проверка любой работы является обязательным этапом; без проверки работа не считается завершенной.

2. Принцип независимости

Самопроверка крайне необходима, но она имеет свои недостатки; поэтому требуется параллельная, полностью объективная проверка, проводимая независимыми третьими лицами. Для любого продукта предприятие, чтобы гарантировать качество, должно создать полную систему контроля и проверки — это ценный опыт.

3. Принцип взаимосвязанности

Самопроверка, взаимная проверка и проверка со стороны должны быть хорошо организованы, чтобы в случае упущения при проверке была возможность исправить ситуацию. Другими словами, сама проверка также должна подвергаться проверке — в этом и заключается принцип цепочки.

4. Принцип мигания

Зрение человека подвержено явлению временной притупленности: при длительном взгляде на один цвет или предмет восприятие становится все более притупленным. Поэтому принцип мигания широко применяется в полицейских машинах, навигационных огнях и т. п. Частая смена цветов и обозначений позволяет работникам ощущать постоянное обновление, а также преодолевать снижение восприятия и выполняет предупреждающую функцию. Борьба с человеческими ошибками — это, в некотором смысле, борьба с человеческой инерцией и расслабленностью.

5. Принцип справедливости

Вся деятельность по управлению и ведению дел на предприятии должна следовать принципу справедливости, и это в особенности касается такой важной деятельности, как проверка. Можно сказать, что проверка — это оценка, а можно сказать, что это судейство, поэтому она должна быть справедливой, как суд. Проверка должна проводиться на основе положений, правил, инструкций и норм; любые действия, обусловленные личными интересами или личными отношениями, приведут к серьезным последствиям. Разумеется, научная и количественная оценка средств проверки будет способствовать институционализации принципа справедливости и позволит избежать вмешательства человеческого фактора. Этот принцип заслуживает особого внимания со стороны руководителей предприятий: если он будет нарушен, проведение проверок утратит всякий практический смысл.

6. Принцип кодирования

Одной из психологических особенностей человеческой памяти является процедурный характер. Например, стихи или запоминающие фразы помогают запоминать информацию. Поэтому, если на основе предыдущего опыта присвоить порядковые коды участкам, где часто возникают ошибки, и проводить проверку по порядку, это повысит эффективность и предотвратит пропуски.

7. Принцип заметности

Исследования многих психологов показывают, что 90 % информации человек воспринимает через зрение. Поэтому на участках, где часто возникают ошибки, лучше наносить заметные метки, чтобы привлечь к ним внимание. Проведение проверок в соответствии с этим принципом помогает предотвратить серьезные кризисы, вызванные человеческой небрежностью.

Все, что может пойти не так, обязательно пойдет не так.

Каждый раз ошибки происходят именно там, где их меньше всего ожидаешь.

Сколько бы времени ни было заложено в расчетах, выполнение плана всегда затягивается.

Независимо от того, на какую сумму вы оцениваете расходы, затраты на проект всегда превысят бюджет.

Прежде чем приступить к чему-либо, необходимо выполнить подготовительную работу.

Закон часов: стандарт должен быть единственным

Диана Полански позвонила директору больницы доктору Дэвису и потребовала немедленно принять новое кадровое решение. Голос Дианы звучал очень тревожно, и директор Дэвис попросил её немедленно прийти к нему. Диана вошла в кабинет директора Дэвиса и вручила ему заявление об увольнении.

«Доктор Дэвис, я больше не могу так работать», — начала она. «Я проработала старшей медсестрой в акушерском отделении четыре месяца, но больше не выдерживаю. У меня два начальника, у каждого свои требования, и оба требуют, чтобы их дела решались в первую очередь. Я изо всех сил старалась приспособиться к такой работе, но, похоже, это невозможно. Например, вчера в 7:45 утра, когда я пришла в кабинет, я обнаружила на столе записку, оставленную мне старшей медсестрой больницы «Данна Джексон». Она сообщила, что к 10 часам утра ей нужен отчет об использовании коек, чтобы она могла отчитаться перед советом директоров во второй половине дня. Я знала, что на составление такого отчёта уйдёт как минимум полтора часа. Через 30 минут вошла Джойс (непосредственный начальник Дианы, старшая медсестра) и спросила, почему две мои медсестры не на дежурстве. Я объяснила ей, что доктор Рейнольдс (заведующий хирургическим отделением) забрал их у меня, сказав, что в отделении неотложной хирургии не хватает персонала и им нужна временная помощь. Я сказала ей, что я тоже возражала, но Рейнольдс настаивал, что по-другому поступить нельзя. Угадай, что ответила Джойс?»

«Она приказала мне немедленно вернуть этих медсестёр в родильное отделение. Ещё она сказала, что через час вернётся, чтобы проверить, выполнила ли я её указание! Говорю тебе, подобные ситуации происходят по несколько раз в день. Разве больница может работать только так?»

Только один часы позволяют узнать время; наличие двух или более часов не дает человеку более точного представления о времени, а, напротив, лишает того, кто смотрит на них, уверенности в точности времени. Это и есть знаменитый «закон часов». Все, что тебе нужно сделать, — это выбрать одни, которым можно доверять, постараться их отрегулировать и использовать их в качестве своего стандарта, следуя их указаниям.

Если бы каждый «выбирал то, что любит, и любил то, что выбрал», он мог бы быть спокоен и в случае успеха, и в случае неудачи. Однако многих людей мучает то, что они, запутавшись между «двумя часами», теряют ориентацию, изнуряются душевно и не знают, какому из них верить. Есть и те, кто под давлением окружающей среды и других людей против своей воли выбирает путь, который им не нравится, и из-за этого всю жизнь пребывает в унынии, не испытывая радости от успеха даже при достижении впечатляющих результатов.

То же самое касается предприятий и других организаций: когда два или более руководителя одновременно отдают распоряжения, это не только не повышает эффективность работы организации, но и приводит к управленческому хаосу, в результате чего сотрудники не знают, как им работать, что, в свою очередь, снижает производительность труда.

«Теорема о часах» даёт нам очень наглядное понимание в сфере управления предприятием: в любом деле нельзя ставить одновременно две разные цели, иначе люди не будут знать, к чему стремиться; человек не может одновременно выбирать две разные системы ценностей, иначе его поведение погрузится в хаос. Тем более предприятие не может одновременно применять два разных метода управления, иначе это помешает его развитию.

Суть корпоративной культуры — это общее видение. Мастер управления Питер Сендж ввёл понятие «общего видения». По мнению Питера Сенджа, общее видение — это общая цель, исходящая из глубины души каждого члена организации, — это сила, таящаяся в сердцах людей и вызывающая глубокое вдохновение. Это общее видение может служить движущей силой предприятия, его душой, а также высшим стандартом, по которому оценивается поведение сотрудников.

10 января 2000 года компания America Online объявила о приобретении Time Warner за 181 млрд долларов США, что стало крупнейшей сделкой по слиянию в истории США и всего мира. По общему мнению, это обозначило направление будущего развития медиаиндустрии: объединение операторов каналов и поставщиков контента означает возможность слияния традиционных и современных отраслей. Бывший председатель совета директоров AOL Стив Кейс точно подметил суть: «Это поистине исторический момент, мы коренным образом изменим то, как люди получают информацию, общаются друг с другом, покупают товары и развлекаются». Однако, казалось бы, радужные перспективы сменились извилистым путем слияния.

Во-первых, поскольку данное слияние предполагало беспрецедентную интеграцию старой и новой отраслей, процедура одобрения со стороны Европейского союза и Федеральной торговой комиссии США длилась целый год. Долгое ожидание подорвало воодушевление инвесторов и общественности, а интеграция после слияния оказалась ещё более сложной, доведя корпоративную политику в американском стиле до крайности. Компания Time Warner, являвшаяся традиционным поставщиком контента, несмотря на наличие отлаженной модели ведения бизнеса, с трудом могла добиться значительного роста в короткие сроки. По сравнению с AOL, которая в то время пользовалась огромным спросом на мировых рынках капитала, между ними сложилась разница в статусе, напоминающая противостояние «старой аристократии и новых американских магнатов». Кроме того, многие сомневались, удастся ли успешно интегрировать Time Warner, придерживающуюся принципов децентрализованного управления, и AOL, выступающую за централизованное управление. Однако вскоре после этого, после полного краха интернет-пузыря, бизнес America Online начал стремительно сокращаться.

Резкие колебания финансовых показателей AOL сразу же привели к появлению трещин в и без того неустойчивой внутренней структуре компании. Сотрудники Time Warner считали, что Интернет — это не новый мир, а всего лишь новый рынок, который при правильном развитии может увеличить доходы существующего медиа-бизнеса; однако теперь AOL тянет вниз финансовые показатели всей компании, при этом по-прежнему занимая в ней доминирующее положение — даже в названии компании AOL стоит первым, что вызывает у старых сотрудников Warner некоторое недовольство. Своя точка зрения была и у сотрудников America Online: они по-прежнему считали, что продукты, создаваемые подразделениями Time Warner — кабельным телевидением, кинокомпанией, музыкальным подразделением и т. д., — являются лишь традиционным «кормом» для передовой и стремительно развивающейся сети. Столкновение этих двух мировоззрений проявилось в форме противостояния. Сотрудники «Тайм Уорнер» не могли смириться с раскованным стилем работы коллег из «Американ Онлайн» в сфере ИТ, а «Американ Онлайн» презирала консерватизм и ригидность сотрудников «Тайм Уорнер». То есть после одного смелого «эксперимента» обе стороны обнаружили, что это не смешение двух разных цветов воды, а смешение масла и воды. Иными словами, их было невозможно смешать.

Слияние «AOL» и «Time Warner» стало типичным примером провала «закона часов». «AOL» — молодая интернет-компания, корпоративная культура которой подчеркивала гибкость операций и быстроту принятия решений, требуя, чтобы всё было подчинено цели быстрого захвата рынка. В то же время «Time Warner» в ходе своего долгосрочного развития сформировала корпоративную культуру, в которой особое внимание уделялось принципам честности и духу инноваций. После слияния двух компаний высшее руководство не смогло должным образом разрешить конфликт двух систем ценностей, в результате чего сотрудники совершенно не понимали, в каком направлении будет развиваться компания в будущем. В конечном итоге «брак века» между «Time Warner» и «AOL» закончился провалом. Это также наглядно демонстрирует, что для определения времени достаточно одного точно идущего часового механизма.

Цель формирования общего видения — объединить людей, воодушевить их и направлять их усилия, чтобы тем самым повысить конкурентоспособность и потенциал развития компании. Для достижения этой цели руководители компании должны овладеть навыками формирования общего видения.

1. Взаимное доверие. Доверие — это основа успешной работы. Только когда члены корпоративной команды доверяют друг другу и поддерживают друг друга, все могут объединить усилия и стремиться к достижению общего видения.

2. Поощрение личных видений. При формировании общего видения компания должна поощрять личные видения, относиться ко всем на равных и уважать друг друга.

3. Создание атмосферы свободы, открытости и взаимопомощи, а также обеспечение искреннего двустороннего общения.

4. Слушать друг друга, учиться друг у друга; больше поощрять, меньше критиковать.

Компании достаточно сформировать одну корпоративную культуру, так называемое «общее видение» — придерживаться одной общей цели; лучше меньше, но качественнее.

Для оценки сотрудников достаточно одного критерия, поэтому необходимо максимально точно настроить этот критерий.

Закон выживания сильнейшего: естественный отбор, выживает сильнейший

Создайте очень сложный лабиринт, в конце которого лежит очень большой кусок сыра, и поместите белую мышку у входа в лабиринт. Сначала мышка, благодаря своему особому обонянию и интуиции, быстро находит в лабиринте оптимальный маршрут. Позже учёные установили препятствия на этом маршруте. Мышки бегали туда-сюда по запомненному пути, а когда убеждались, что по нему сыр найти невозможно, начинали исследовать другие пути, пока в конце концов не находили сыр.

Если поместить несколько пчел на дно открытой бутылки и направить дно к источнику света, эти пчелы будут отчаянно лететь к освещенному дну бутылки; они никогда не изменят направление и не попробуют лететь в другую сторону.

Закон выживания наиболее приспособленных — это знаменитое утверждение биолога Дарвина. Дарвин считал, что в борьбе за выживание особи с мутациями, благоприятными для выживания, сохраняются, а особи с мутациями, неблагоприятными для выживания, отсеиваются. Иными словами, все выжившие организмы приспособлены к окружающей среде, а отсеянные — неприспособлены к ней; это и есть естественный отбор, или выживание наиболее приспособленных. Приспособленность является результатом естественного отбора. В процессе естественного отбора выживают только приспособленные, но приспособленность к выживанию имеет лишь относительное значение: как только условия жизни изменяются, прежняя приспособленность может превратиться в неприспособленность.

Что показывают два приведенных выше эксперимента с животными, относящихся к сфере психологии? Кто-то наверняка скажет, что белые мыши гораздо умнее пчел. Это верно, но дело не только в этом. Эти два эксперимента не предназначены для того, чтобы проверить, умнее ли белые мыши пчел, а для того, чтобы проиллюстрировать хорошо известную нам всем истину: «Борьба за существование и естественный отбор — выживает сильнейший». Способность человека к адаптации намного превосходит способности пчел и белых мышей; люди ни в коем случае не будут, как пчелы, вечно не в силах вылететь из той бутылки с отверстием, но в стремительно меняющейся среде человеческое сознание, стремления, душевное состояние и отношения с окружающими не всегда могут идти в ногу с темпами изменений в этом мире. Человек должен научиться адаптироваться: адаптироваться к окружающей среде, к давлению, с которым сталкивается, к конкуренции, к сплетням окружающих, к критике руководства. В противном случае любой человек не только не добьётся успеха, но и будет вытеснён из среды.