84 инструмента руководителя. Принципы, модели и приёмы управления

Так обстоит дело в мире живой природы, и так же обстоит дело в мире бизнеса. В этой бесконечной борьбе, чтобы выжить, предприятие должно научиться приспосабливаться к окружающей среде и найти свой собственный путь выживания.

Хороший опыт, безусловно, ценен, но он должен подходить именно вам. Только рационально проанализировав рыночную ситуацию, можно точно определить рыночный спрос, сделать передовой опыт своим и таким образом найти свой путь к выживанию. Если же слепо копировать, воспринимать чужой опыт как учебник и использовать его для управления собственным предприятием, то результат будет очевиден.

Из эволюционной теории Дарвина мы можем извлечь следующий урок: компания должна понимать неотъемлемые законы рынка, осознавать, что только пройдя через жесткую конкуренцию, можно в конечном итоге выжить, и понимать силу инноваций и дифференциации. Только так компания сможет стать лучше и умнее, победить конкурентов и создать больше ценности для клиентов.

Главный эксперт по переговорам о вступлении Китая в ВТО Лун Юнту использовал выражение «выживает сильнейший», чтобы подчеркнуть важность и срочность адаптации предприятий к новой ситуации после вступления в ВТО. Китай официально вступил в ВТО в 2001 году. К 2006 году мы завершим открытие сектора торговли услугами. Масштабное открытие всего Китая для мирового рынка приведет к более глубоким изменениям в структуре внутреннего бизнеса. Эти изменения не зависят от чьего-либо желания или нежелания — они неизбежны, поскольку отсутствие изменений означает вытеснение с рынка. Например, средняя стоимость китайской системы логистики на два процентных пункта выше, чем на мировом рынке, а разница составляет более 100 миллиардов юаней. Устаревшие, отсталые и мелкомасштабные модели логистики с появлением на рынке сторонних логистических операторов едва ли смогут выжить. Поэтому, стоя перед испытанием ВТО, у нас нет иного выхода, кроме как быстро измениться.

Для предприятий разного масштаба принцип «выживает сильнейший» требует применения разных подходов.

1. Монопольные предприятия: управление «сверху вниз».

Для успеха в ведении бизнеса такого рода предприятиям необходимо строгое управление «сверху вниз». Только при наличии такой структуры руководство может гарантировать своевременную доставку продукции клиентам, обеспечить достаточный уровень инноваций и адекватную финансовую поддержку, а также без особых затруднений победить или поглотить конкурентов.

2. Развивающиеся предприятия: максимальное повышение эффективности.

Такие предприятия должны стремиться к максимальному повышению эффективности — это один из путей увеличения прибыли. Они также часто прилагают все усилия, чтобы получить преимущество над конкурентами, что позволяет им увеличить объемы продаж (а при возможности — и повысить цены). Отдел маркетинга ищет новые способы сделать свою продукцию более популярной.

3. Конкурентные компании: уделяют внимание потребностям клиентов.

Предприятие должно учитывать каждое требование клиентов, чтобы привлечь и удержать их в условиях жесткой конкуренции. Обычно это сопровождается столь же бескомпромиссным снижением затрат в цепочке поставок. Одновременно с этим необходимо отказаться от традиционного иерархического мышления; максимально приблизить принятие решений к клиентам; обеспечить максимально быстрое прохождение продукции по цепочке поставок; создать высокопрофессиональную и гибкую командную организацию.

4. Новые компании: создание атмосферы инноваций.

Компании этого типа в первую очередь должны четко определить сферу своей деятельности, включая то, какие продукты и услуги они предоставляют, кто будет их обслуживать и какое влияние новые продукты или услуги должны оказать на окружающую среду; накопить необходимые ресурсы, такие как капитал, недвижимость, персонал и технологии, для создания продуктов и услуг, способных выжить на передовых рынках; создавать высококачественные продукты или услуги, пользующиеся высоким спросом; а также развивать рыночные каналы, позволяющие наиболее удобно и эффективно распространять продукты или услуги компании.

Правильно позиционировать свою компанию, чтобы добиться успеха на рынке.

Рационально и трезво анализировать рынок, научиться выживать и развиваться на нём.

Вся компания должна обладать структурой, культурой и комплексом внутренних систем, соответствующих рыночной среде.

Принцип игры с нулевой суммой: изменение правил игры, в которой есть победители и проигравшие

Игра с нулевой суммой берет свое начало в теории игр. Независимо от того, сколько человек участвует в игре, всегда есть проигравшие и победители, а то, что выигрывают победители, теряют проигравшие. Поэтому, независимо от размера выигрыша или проигрыша, положительные и отрицательные результаты взаимно компенсируются, и в итоге общая сумма игры равна нулю — это и есть «игра с нулевой суммой». Если мы внимательно понаблюдаем и поразмыслим, то обнаружим, что как в соревновательных играх, так и в борьбе за выживание стратегия играет решающую роль. Особенно в тех случаях, когда силы соперников практически равны, стратегия становится ключевым фактором, определяющим исход соревнования. На самом деле многие виды человеческой деятельности обладают схожими чертами: например, принятие управленческих решений и рыночная конкуренция в экономике, а также предвыборная борьба, переговоры и войны в политике и военном деле имеют много общего с соревновательными играми. Иными словами, в каждом состязании есть победители и проигравшие, есть различия в превосходстве и уступах.

Игры с нулевой суммой привлекают внимание потому, что в общественной жизни повсюду можно найти явления, схожие с ними. За славой победителя часто скрываются горечь и огорчение проигравшего. Однако с начала XX века концепция «игры с нулевой суммой» постепенно заменяется концепцией «игры с ненулевой суммой», то есть «игры с отрицательной суммой» или «игры с положительной суммой». «Игра с отрицательной суммой» означает, что одна сторона, хотя и выигрывает, но платит за это высокую цену, и выгода не компенсирует потери, так что, по сути, победителей нет.

Если выигрыш победителя превышает потери проигравшего или если проигравших нет, а результат является «взаимовыгодным» или «многосторонне выгодным», то такая игра называется «игрой с положительной суммой». Люди постепенно приходят к пониманию того, что «эгоизм», не наносящий ущерба другим, — это самый благоприятный исход. Практика доказывает, что благодаря эффективному сотрудничеству возможно достичь исхода, устраивающего всех. Однако переход от «игры с нулевой суммой» к «взаимовыигрышу» или «многостороннему выигрышу» требует от всех сторон духа искреннего сотрудничества и мужества: в процессе сотрудничества нельзя проявлять хитрость, не следует постоянно пытаться извлечь выгоду за счет других, необходимо соблюдать правила игры, иначе ситуация «взаимовыигрыша» невозможна, и в конечном итоге в убытке окажутся сами участники сотрудничества.

НБА — это профессиональная спортивная лига, которая в полной мере осознает недостатки «принципа игры с нулевой суммой» и стремится перейти от «игры с нулевой суммой» к «взаимной выгоде».

Соревнования НБА считаются наиболее развитой и профессиональной баскетбольной лигой в современном мире; справедливость, беспристрастность и открытость являются её неизменными принципами, а многие её правила и положения — сознательно или неосознанно — разрушают «принцип игры с нулевой суммой».

Например, система драфта НБА. Чтобы разница в силе команд НБА не была слишком большой, а матчи становились более зрелищными и напряжёнными, НБА ежегодно в конце июня, после финала чемпионата, проводит «драфт». В драфте, как правило, участвуют студенты университетов со всей Америки, которые являются лучшими игроками Национальной студенческой баскетбольной ассоциации (NCAA). Конечно, в последние годы наблюдается тенденция к увеличению числа учащихся средних школ и иностранных игроков. НБА оценивает их по комплексной силе и составляет рейтинг, после чего команды, в соответствии с рейтингом по проценту побед в регулярном сезоне данного года, выбирают игроков в порядке от слабейших к сильнейшим. В целях обеспечения справедливости НБА впоследствии ввела практику: перед драфтом раздаются 1000 пинг-понгных шариков с указанными на них порядковыми номерами выбора. Команда с худшим результатом в регулярном сезоне может выбрать 250 номеров, и вероятность того, что она получит право первого выбора, составляет 25 %. Дальше все по аналогии.

Система драфта НБА служит рычагом, уравновешивающим силу команд: слабые команды ежегодно получают возможность пополнить свои ряды новыми талантами, в то время как у сильных команд вероятность заполучить хорошего игрока относительно невелика. Это позволяет избежать слишком большого разрыва в силе между командами НБА, гарантирует высокий уровень и качество соревнований, а значит, и жизнеспособность лиги. Эта система по сути является управленческим инструментом НБА, конечной целью которого является получение максимальной выгоды для лиги. Она не только требует получения прибыли лигой, но и стремится к тому, чтобы все команды (независимо от их силы) получали прибыль, просто в разном объеме. Это ситуация «многосторонней выгоды», и такая «многосторонняя выгода» является продолжением и развитием концепции «взаимной выгоды», а также её максимальным воплощением.

Обмен игроками между командами НБА также свидетельствует о стремлении этих команд к «взаимной выгоде» или «многосторонней выгоде».

В любой отрасли бывают взлеты и падения — это объективный закон. Когда бизнес других переживает спад, не следует, пользуясь моментом, «обрезать» клиентов и загонять их в тупик, а нужно оставлять им пространство для маневра.

В 1971 году в мировой судоходной отрасли наступил циклический спад, и японская верфь, сотрудничавшая с Бао Юйганом, начала испытывать финансовые затруднения, но Бао Юйган предпочёл пойти на убытки и всё же заказал суда: он заказал у своего давнего партнёра шесть судов общей вместимостью 1,5 миллиона тонн, чем вызвал огромную благодарность у японских предпринимателей. Вскоре ситуация на рынке морских перевозок улучшилась, и судовладельцы начали яростно бороться за право заказать суда на этой японской верфи; верфь не справлялась с объемом заказов и была вынуждена отказывать клиентам. Однако как только Пао Юйган делал заказ, верфь без лишних слов немедленно приступала к работе. Японские судовладельцы называли Пао Юйгана «самым ценным клиентом».

При таких гармоничных деловых отношениях как можно не разбогатеть?

Чтобы добиться взаимовыгодного сотрудничества, предприятие должно следовать следующим двум принципам:

1. Долгосрочное накопление. Управление предприятием — это бесконечный долгосрочный процесс; огромную прибыль невозможно получить за один день, месяц или год — она достигается благодаря непрерывному долгосрочному накоплению. Краткосрочный «набор веса» — это, безусловно, ненормальное, патологическое «ложное ожирение». Для руководителя важно не получать огромную прибыль от одной-двух сделок, а стремиться к тому, чтобы «каждая сделка приносила прибыль».

2. Не гордиться победой и не унывать при поражении. В условиях жесткой рыночной конкуренции у предприятия бывают как победы, так и поражения. Раз уж предприятие вступило в рыночную конкуренцию, его руководители должны обладать мужеством принять поражение и амбициями добиться успеха. Самодовольство при малейшем успехе и уныние при малейшей неудаче — это главный грех предпринимателя.

Поиск сотрудничества с другими — лучшая стратегия, позволяющая выйти за рамки «игры с нулевой суммой» и достичь взаимовыгодного результата.

Внутри компании следует стремиться к совместному процветанию с сотрудниками и делиться с ними прибылью предприятия.

В рамках сотрудничества обе стороны должны сохранять искренность.

«Эффект гольца»: организация нуждается в преобразованиях

Из-за своей слабости отдельные особи голавля часто живут стаями, а их естественным лидером становится самый сильный. Один ученый провел эксперимент: он перерезал нерв, контролирующий поведение, у голавля-лидера в задней части головы. После этого рыба потеряла самоконтроль, ее движения стали хаотичными, но остальные голавли по-прежнему слепо следовали за ней.

Именно это и называется «эффектом гольца», о котором часто говорят в современном управлении предприятиями. Эффект гольца показывает, что группы внутри организации обладают особенностями фиксированного мышления и поведенческой инерции.

В некотором смысле наличие «эффекта карпа» в группе не всегда является плохой вещью; напротив, оно способствует стабильности организации и предсказуемости поведения. Однако именно «эффект карпа», признанный в теории управления как явление, оказывающее негативное влияние, приводит к сопротивлению изменениям из-за фиксированного мышления и инерции поведения. В компании сопротивление изменениям равносильно отказу от инноваций и препятствию прогрессу, а склонность группы следовать за большинством, несомненно, является типичным проявлением консерватизма. Группы, слепые и растерянные, как «мальки», никогда не признают, что они и есть «мальки»; они больше доверяют опыту и собственному осознанию. Такое упрямое отношение и поведение часто встречаются в организациях, но обычно не привлекают внимания, в результате чего становятся самыми упорными врагами преобразований.

Установки мышления и поведенческая инерция групп внутри организации проистекают из внутренней привычной защиты. Являясь глубоко укоренившейся чертой человеческой натуры, привычная защита подобна невидимой броне, которую мы носим на себе: она не только защищает нас от внешних угроз и влияний, но и заслоняет наш кругозор и истинные мысли.

Сопротивление изменениям в организации, как правило, проходит путь от индивидуального к групповому. Разница между привычными защитными механизмами и «эффектом карпа» заключается в различных формах проявления сопротивления изменениям. Первые представляют собой скрытое нежелание сотрудничать, вторые — открытое следование старым традициям. В современном быстро развивающемся обществе единственное, что остается неизменным, — это изменения, а изменения неизбежно приводят к появлению новых проблем. Особенно в условиях стремительного развития науки и технологий и все более жесткой конкуренции предприятия могут выжить на рынке только при условии сохранения высокой гибкости, инновационности и динамичности. В этом смысле главная проблема предприятия заключается не в изменениях внешней среды, а в том, способно ли само предприятие предпринять соответствующие меры по преобразованию в соответствии с этими изменениями.

Согласно статистическим данным, средняя продолжительность жизни малых и средних предприятий в нашей стране составляет всего 3,5 года, а холдинговых компаний — 7–8 лет; в мире треть компаний, входивших 30 лет назад в список «500 крупнейших компаний мира», сегодня выбыла из него. Почему одни предприятия способны сохранять стабильность и процветание, а другим приходится с трудом пробиваться вперёд?

В настоящее время многие предприятия испытывают заблуждения и недоумения в отношении управленческих преобразований. Большинство компаний считает, что управленческие преобразования необходимы только тогда, когда у предприятия возникают проблемы, а ещё большее число людей воспринимает их как панацею для выхода из убыточности. На самом деле конечная цель управленческих реформ не ограничивается краткосрочными мерами, такими как вывод компании из убыточности; гораздо важнее то, что благодаря этим реформам компания сможет быстро реагировать на постоянно меняющуюся внешнюю среду, чтобы сохранить свои преимущества в условиях жесткой конкуренции. Поэтому каждой компании, независимо от того, насколько высоки её показатели или насколько выдающимися являются её достижения в отрасли, необходимо постоянно проводить реформы.

Однако в условиях рыночной конкуренции и стремительного развития технологий некоторые компании, особенно те, что имеют долгую историю, на этапе роста зачастую уделяют приоритетное внимание финансовым показателям, пренебрегая управлением, и, стремясь удовлетворить клиентов, забывают об управлении, что приводит к следующим организационным проблемам: применение неэффективных управленческих стратегий, не позволяющих достичь целей организации; несоответствие организационных норм поведению сотрудников; неадекватная организационная структура и нечеткое распределение полномочий и обязанностей; плохая координация между подразделениями; отсутствие командной работы и т. д. В результате компании вынуждены проводить реформы, однако успешных примеров мало, а неудач — большинство. Исследования показывают, что из 166 европейских и американских компаний, осуществивших реформы, только треть добилась успеха. Таким образом, организационные преобразования для делового сообщества являются необходимыми, сложными, но возможными. Для обеспечения успеха организационных преобразований в компании недостаточно просто не становиться «рыбкой в стае»; руководители должны также научиться снижать уровень привычной защитной реакции, и менеджеры по персоналу, безусловно, будут играть важную роль в этом процессе.

Деятельность любой компании осуществляется конкретными людьми, поэтому основным требованием к управлению человеческими ресурсами является приведение этой деятельности в соответствие с потребностями компании и её стратегией. Все мероприятия в сфере управления человеческими ресурсами в компании должны составлять единую систему и согласовываться со стратегией компании.

В процессе организационных преобразований людям необходимы информация, правила поведения и новые межличностные отношения. Как же руководители отдела кадров могут стать эффективными движущими силами преобразований? Во-первых, в обязанности менеджера по управлению человеческими ресурсами входит формирование видения будущего предприятия, а также объяснение сотрудникам причин необходимости преобразований и их экономической эффективности. Кроме того, необходимо активно участвовать в процессе и убеждать сотрудников, чтобы они могли понять и проанализировать весь план управления преобразованиями и его реализацию.

Сфера организационных преобразований вышла за рамки простого обучения и программ развития и стала частью управленческой концепции преобразования организационной культуры. В процессе непрерывных преобразований необходимо начинать с изменения на личностном уровне, изменяя ценностные ориентиры сотрудников и формируя у них позитивное отношение к преобразованиям. Поэтому создание атмосферы и культуры, поддерживающих организацию и преобразования, становится первоочередной задачей инициаторов преобразований. Кроме того, организационные преобразования не только направлены на трансформацию структурных и культурных аспектов, являющихся ключевыми факторами успеха организации, но и предоставляют сотрудникам возможности для улучшения отношения к работе, обучения и профессионального роста. При формировании гибкой и адекватной системы управления преобразованиями следует сосредоточиться на мероприятиях по совершенствованию управления, ориентированных на развитие ключевых компетенций, в первую очередь на переобучение лидерским и управленческим навыкам, а конечной целью является создание «организации, обучающейся», в которой сотрудники обладают достаточной гибкостью и способностью адаптироваться.

Преобразования требуют мужества, но ещё больше — навыков. Группа, смело идущая на преобразования, не лишена защитных механизмов, но умеет с ними справляться. Привычные защитные механизмы подобны волшебной бутылке: в прошлом мы хранили в ней энергию и проницательность, а теперь, высвободив их, можем достичь консенсуса и продвигать преобразования.

Руководители должны научиться снижать уровень привычных защитных реакций.

Сопротивление изменениям равносильно отказу от инноваций и препятствию прогрессу.

Глава 2 - 12 методов, необходимых для управления

Закон Грейшена: создание эффективной системы вознаграждения

Более 400 лет назад британский экономист Грейшин обнаружил интересное явление: когда в обращении одновременно находятся две валюты, имеющие разную реальную стоимость, но одинаковую номинальную, валюта с более высокой реальной стоимостью, то есть «хорошая монета», неизбежно выходит из обращения — её собирают в коллекции, переплавляют или вывозят за границу; в то время как валюта с более низкой реальной стоимостью, то есть «плохая монета», наводняет рынок. Это явление получило название «закон Грейхина», также известное как «закон вытеснения хорошей монеты плохой».

Во всех компаниях в сфере управления заработной платой или кадрового менеджмента могут возникать ситуации, аналогичные тем, что наблюдал Грейшин, и примеры этого в реальной жизни встречаются довольно часто. Поскольку компании в управлении заработной платой не в полной мере реализуют принцип «высокое качество — высокая цена», абсолютное количество высококвалифицированных сотрудников, и особенно их относительное количество, снижается — с одной стороны, это проявляется в том, что высококвалифицированные сотрудники, недовольные своей заработной платой, уходят на более высокооплачиваемую работу; с другой — в том, что высококвалифицированные специалисты за пределами компании пассивно реагируют на попытки компании привлечь их, что, как правило, приводит к росту абсолютного и, в особенности, относительного числа низкоквалифицированных сотрудников — особенно в тех случаях, когда рабочие места, оставшиеся после ухода определенного числа высококвалифицированных сотрудников, приходится заполнять большим количеством низкоквалифицированных работников. И это лишь ситуация, возникающая на начальном этапе действия «закона Грейхина» в управлении вознаграждениями.

Конечно, нельзя всю утечку высококвалифицированных сотрудников списывать на «закон Грейхина». Иногда уход высококвалифицированных сотрудников связан с тем, что их не используют по специальности; иногда — с труднопреодолимыми различиями между личными ценностями и доминирующей корпоративной культурой и т. д. Однако значительная часть утечки высококвалифицированных сотрудников действительно обусловлена действием «закона Грейхина» в сфере управления вознаграждениями или кадрового менеджмента.

Что касается вознаграждения, то, с одной стороны, сами человеческие ресурсы чрезвычайно разнообразны; с другой — системы вознаграждения еще более многообразны. Поэтому «закон Грехема» в сфере управления вознаграждением сотрудников проявляется в компании множеством конкретных способов:

1. В рамках одной и той же компании из-за инерции старых кадровых и зарплатных систем вознаграждение некоторых низкоквалифицированных сотрудников превышает вознаграждение высококвалифицированных, что приводит к «вытеснению» высококвалифицированных сотрудников низкоквалифицированными.

2. В одной и той же компании из-за инерции старых систем управления персоналом и вознаграждениями вознаграждение некоторых сотрудников с низким уровнем квалификации в целом сопоставимо с вознаграждением сотрудников с высоким уровнем квалификации, что приводит к «вытеснению» сотрудников с высоким уровнем квалификации сотрудниками с низким уровнем квалификации. Такую ситуацию можно рассматривать как частный случай вышеупомянутой первой ситуации.

3. В одном и том же предприятии из-за инерции старых кадровых и системы оплаты труда и т. п., хотя уровень оплаты труда высококвалифицированных сотрудников превышает уровень оплаты труда низкоквалифицированных сотрудников, он несоразмерен их относительной ценности для предприятия. На данном этапе это является типичным случаем «вытеснения» высококвалифицированных сотрудников низкоквалифицированными.

Столкнувшись с жесткой рыночной конкуренцией, компания «Шаньдун Дун’а Ацзяо» (далее — «Дун’а Ацзяо») рассматривает человеческие ресурсы как «главный ресурс» предприятия и реализует стратегию «укрепления предприятия за счет талантов». Ориентируясь на человека, компания реформирует внутреннюю систему распределения заработной платы, совершенствует механизмы мотивации талантов и создает систему распределения заработной платы, соответствующую стратегии развития предприятия, обладающую высокой внешней конкурентоспособностью и обеспечивающую достаточную внутреннюю мотивацию. Таким образом, человеческие ресурсы становятся стратегической силой, позволяющей предприятию участвовать в рыночной конкуренции и обеспечивать его развитие, человеческий капитал постоянно растет, уровень квалификации кадров непрерывно повышается, а комплексная конкурентоспособность предприятия неуклонно укрепляется.

(1) Установление стратегии вознаграждения, соответствующей развитию предприятия. С целью создания механизма распределения доходов, соответствующего текущему положению компании и способного стимулировать её устойчивое развитие, а также отражающего принципы увязки вознаграждения с должностью, квалификацией и трудом, была сформирована система распределения вознаграждения, сочетающая обязанности, права и ответственность и тесно увязанная с производительностью труда. Это позволило достичь органичного единства личных интересов и долгосрочного развития предприятия, максимально мобилизовать инициативу сотрудников и укрепить конкурентоспособность предприятия. В октябре 2000 года компания провела системное планирование реформы системы распределения вознаграждений, определив направления, цели и принципы реформы системы вознаграждений. Целью реформы системы вознаграждений компании является определение различий и стандартов заработной платы с учетом рыночных и отраслевых различий, а также, исходя из экономической эффективности предприятия, с ориентацией на должности сотрудников и с использованием балльной системы в качестве стандарта, при этом баллы определяются в соответствии с фактическими способностями каждого сотрудника, а фиксированные значения заработной платы устанавливаются на основе экономической эффективности предприятия, создать гибкую систему распределения заработной платы по баллам, преодолевающую недостатки действующей системы, в частности выплату заработной платы фиксированными суммами, и привести распределение заработной платы в компании в соответствие с рыночным механизмом определения уровня заработной платы. Реформа системы вознаграждения руководствуется четырьмя основными принципами: принцип справедливого и объективного распределения; принцип сохранения конкурентоспособности на рынке труда; принцип распределения в зависимости от обязанностей и результатов; принцип эффективного стимулирования, а также принцип тесной увязки вознаграждения сотрудников с текущими результатами и будущим развитием в соответствии с циклом оценки эффективности работы сотрудников.