84 инструмента руководителя. Принципы, модели и приёмы управления

В отличие от многих генеральных директоров, Джек Уэлч посвящал более 50 % своего рабочего времени кадровым вопросам, и его главным достижением стало постоянное внимание к талантам и их развитие. Уэлч считал, что отбор лучших специалистов — важнейшая обязанность лидера. Он говорил: «Все, что мы можем сделать, — это сделать ставку на выбранных людей. Поэтому вся моя работа заключается в том, чтобы выбирать подходящих людей». Все это можно обобщить в «принципе Уэлча», который имеет для нас огромную ценность.

Многие известные компании в Китае и за рубежом подают пример в вопросах правильного распределения кадров. Например, в группе «Леансо» «нанимают тех, кто подходит для компании, но не обязательно самых выдающихся и лучших». Компания «Пекин Шуанхэ Фарма» «смело привлекает новых сотрудников, не стремясь к лучшим, а продвигая тех, кто способен справляться с работой и подходит для данной должности». Японская компания Toshiba стремится внедрять кадровую политику «использования талантов по назначению», практикуя внутри компании «внутренний набор»: сотрудники сами подают заявки на должности, где они смогут наилучшим образом проявить свои профессиональные навыки, а компания прилагает все усилия, чтобы удовлетворить их пожелания и обеспечить каждому сотруднику работу по призванию. Компания Panasonic также уделяет большое внимание подбору подходящих кадров: при найме сотрудников она ориентируется на то, насколько кандидат подходит для компании, считая, что чрезмерно высокая квалификация не всегда приносит пользу.

Два слова «подходящий» имеют огромное значение: подходящая компания, подходящее предприятие, набор подходящих талантов. Слишком высокий уровень квалификации не всегда означает, что человек подойдет для данной должности. Если у человека хороший характер и он готов усердно трудиться, навыки и опыт можно приобрести — это и есть так называемая формула «результат труда = способности × энтузиазм (устремленность)». В такой компании сотрудники получают полное уважение и признание, все стремятся к «лучшему» — разве такая компания может не процветать?

Четыре совета по подбору персонала:

1. «Кривая активности». В любой организации 20 % сотрудников являются лучшими, 70 % — средними, а 10 % — худшими. Это динамическая кривая, и квалифицированный руководитель должен всегда знать имена и должности тех, кто входит в эти 20 % и 10 %, а также понимать их рабочее состояние, чтобы точно определять меры поощрения и наказания.

2. Использование кадров с учетом их способностей. То есть назначение наиболее подходящих людей на наиболее подходящие должности. Предоставление соответствующих полномочий в зависимости от уровня компетенций, чтобы сотрудники могли в полной мере раскрыть свой потенциал. Нарушение этого принципа равносильно созданию препятствия на пути к успеху предприятия.

3. Внедрение механизма конкуренции. Только в условиях конкуренции раскрывается потенциал сотрудников, только тогда предприятие способно к постоянным инновациям и может обладать устойчивой конкурентоспособностью.

4. Внутренняя ротация кадров и рациональное распределение. Создание механизма внутренней ротации кадров, основанного на конструктивном взаимодействии, который позволяет сотрудникам «переходить» на другие должности внутри компании, подавать заявки на перевод и проходить отбор на основе принципа «выбор лучших», чтобы каждый сотрудник получил рациональное назначение.

Вся моя работа заключается в том, чтобы выбирать подходящих людей.

Поручать подходящим людям выполнять подходящую работу гораздо важнее, чем разрабатывать новую стратегию.

Янь Цзы сказал: «В государстве есть три признака бедствия: первое — когда в стране есть мудрые люди, но их не знают; второе — когда их знают, но не используют; третье — когда их используют, но не доверяют им ответственность». Принцип коллективного принятия решений: умело использовать мудрость сотрудников

В 1981 году, когда Джек Уэлч занял пост президента General Electric, он пришёл к выводу, что в компании слишком много управления и слишком мало лидерства: «Рабочие гораздо лучше разбираются в своей работе, чем начальство, и менеджерам лучше не вмешиваться в их дела». В связи с этим Джек Уэлч ввел систему «принятия решений всеми сотрудниками», благодаря которой сотрудники и руководители среднего звена, у которых обычно не было возможности общаться друг с другом, могли участвовать в обсуждениях по принятию решений.

Внедрение «принятия решений всеми сотрудниками» позволило побороть бюрократизм в компании и сократить количество обременительных процедур. Благодаря этой системе компания добилась огромных успехов даже в условиях экономического спада. Сам Уэлч был признан одним из лучших предпринимателей США.

Система «принятия решений всеми» Джека Уэлча помогает избежать такого недостатка, как чрезмерная концентрация власти в компании. Помочь каждому сотруднику почувствовать себя хозяином предприятия и тем самым искренне заботиться о его развитии — это, безусловно, гениальный управленческий ход выдающегося предпринимателя.

Если вы хотите, чтобы подчинённые полностью поддерживали вас, вы должны вовлекать их в процесс принятия решений, и чем раньше, тем лучше.

Именно в этом заключается знаменитый принцип «принятия решений всеми» компании General Electric, главной особенностью которого является передача всех полномочий, которые можно делегировать, на низовой уровень. Необходимо проявлять доверие к сотрудникам и постоянно прислушиваться к их мнению. Это позволяет руководителям, независимо от возникающих трудностей, получать широкую поддержку со стороны сотрудников. Таким образом, полностью исключается авторитарный стиль управления.

В то же время такая система управления с участием сотрудников в определенной степени смягчает противоречия и конфликты между работодателем и работниками, изменяет ситуацию, когда руководство и рабочий класс четко разделены, и значительно снижает внутренние трения в компании.

XXI век — это эпоха децентрализации, делегирования полномочий и свободы в бизнесе. Мы должны идти в ногу со временем, предоставляя сотрудникам полномочия и возлагая на них обязанности, чтобы получить больше поддержки и помощи.

Компания «Форд» также применяет метод всеобщего участия сотрудников в принятии решений. Компания предоставила сотрудникам право участвовать в принятии решений, сократив дистанцию между ними и руководством; независимость и самостоятельность сотрудников получили уважение и возможность проявиться, что привело к росту их активности.

В настоящее время внутри компании «Форд» сформировалась «Программа участия сотрудников». Чувство вовлечённости и готовность к сотрудничеству сотрудников постоянно растут; в настоящее время себестоимость производства одного автомобиля «Форд» снизилась на 195 долларов по сравнению с прошлым, что значительно сократило отставание от японских автопроизводителей. Все эти изменения стали возможны благодаря тому, что на всех уровнях компании наладилось взаимопонимание, а руководство, рабочие и служащие изменили своё прежнее враждебное отношение друг к другу. Руководство проявляет заботу о сотрудниках, что вызывает у них чувство «благодарности за признание», побуждая их усердно работать на благо развития предприятия. Внедрение «системы всеобщего участия» раскрыло потенциал сотрудников и принесло компании огромную выгоду.

Рабочие получили право голоса, что не только помогло решить их бытовые проблемы, но и, что более важно, сыграло положительную роль в стимулировании всего производственного процесса на заводе. Небывалый успех грузовиков «Лангир» и легковых автомобилей модели «Браун II» является ярким примером этого. Перед запуском производства компания смело отказалась от традиционного подхода, согласно которому «рабочие должны только следовать чертежам», и вместо этого выложила проектные решения на обсуждение, предложив рабочим «высказать свои замечания» и выдвинуть предложения. Рабочие подали в общей сложности 749 рационализаторских предложений; после изучения 542 из них были приняты, причем два из них дали особенно заметный эффект.

Из приведённого выше анализа процесса принятия управленческих решений в компании «Форд» видно, что способность применять правильные управленческие решения является ключом к успеху или провалу предприятия. Неэффективное управление — это самая большая трата ресурсов: даже самые передовые научные и технологические достижения не смогут проявить свою эффективность. Поэтому мы должны рассматривать проблему с точки зрения человеческого капитала, грамотно организовывать и мобилизовывать талантливых сотрудников — только так можно обеспечить процветание предприятия.

Важнейшая задача современного управления предприятием заключается в достижении согласованности между целями предприятия и целями отдельных сотрудников: чем выше степень согласованности, тем выше эффективность управления. Особенно в ситуациях, затрагивающих личные интересы сотрудников, руководитель, даже имея четкий план действий, должен обсуждать решения с сотрудниками. Если сотрудники чувствуют, что принимают участие в принятии того или иного решения, они будут с большим энтузиазмом и эффективностью выполнять это решение.

Принятие решений включает в себя целый ряд действий, таких как исследование, анализ и выбор вариантов. В частности, этот процесс можно разделить на следующие четыре этапа:

1. Этап сбора информации.

То есть сбор информации об экономических, технических и социальных аспектах внешней среды, в которой находится организация, а также о внутренней ситуации в организации. Посредством сбора информации выявляются проблемы, дается правильная оценка их характера и тенденций развития, а также определяются ключевые моменты. Сбор информации должен быть как можно более полным и достоверным, иначе он может ввести в заблуждение при принятии последующих решений и с высокой вероятностью привести к принятию ошибочных решений.

2. Этап разработки плана.

Разработка плана заключается в составлении возможных вариантов действий на основе определённых целей и с учётом собранной информации. На этом этапе может возникнуть несколько возможных вариантов; суть принятия решения заключается в выборе, причём количество и качество выбранных вариантов оказывают значительное влияние на обоснованность решения. Поэтому необходимо предложить как можно больше вариантов, чтобы не упустить наиболее удачные из них.

3. Этап выбора и реализации плана.

Выбор плана заключается в отборе одного варианта действий из доступных вариантов. На этом этапе необходимо выбрать наиболее подходящий вариант с учетом текущей ситуации и прогнозов на будущее. При выборе варианта в первую очередь следует определить критерии отбора, а также трезво оценивать различные варианты, чтобы обеспечить определенную гибкость и маневренность принятого решения.

После выбора плана необходимо разработать план реализации; реализация плана также является очень важным этапом, и для этого следует составить разумный план реализации, который должен быть четким и конкретным. Необходимо рационально распределить время, а также четко распределить людские, финансовые и материальные ресурсы. В процессе реализации решения также следует провести разъяснительную работу, чтобы члены организации могли правильно понять решение и одновременно создать атмосферу, благоприятную для его реализации.

4. Этап оценки плана.

Оценка плана заключается в анализе принятых ранее решений в ходе их реализации. Посредством оценки и анализа можно предоставить лицам, принимающим решения, обратную связь о конкретных результатах реализации решения. В случае отклонений необходимо своевременно вносить корректировки, чтобы обеспечить беспрепятственную реализацию решения, либо внести изменения в само решение, с тем чтобы сделать его более научно обоснованным и рациональным. Кроме того, анализ хода реализации решения и информирование вышестоящего руководства о ходе реализации решений в данной организации или отделе позволяют получить информацию, полезную для принятия решений в будущем.

В условиях постоянного роста масштабов предприятия концентрация полномочий по принятию решений на высшем уровне или даже в руках отдельного лица не способствует принятию правильных решений; более рациональным является децентрализованное принятие решений.

Управление — это принятие решений; на всех уровнях управления — будь то высший, средний или низший — происходит принятие решений.

Сотрудники гораздо лучше разбираются в своей работе, чем руководители, поэтому руководителям лучше не вмешиваться в их дела. Закон Локка: «Прыгни — и дотянешься»

Чтобы тренировать у детей способность координировать движения ног при прыжках вверх, воспитательница в детском саду подвесила в воздухе несколько красивых бумажных бабочек, чтобы дети прыгали и пытались их поймать. Сначала, увидев яркие бабочки, дети были в восторге и один за другим начали прыгать. Один раз, два раза… Через несколько попыток дети переключили внимание на другие игры. После занятия воспитательница поняла, что бабочки висели слишком высоко и были слишком жестко закреплены, поэтому дети не испытывали удовлетворения от того, что поймали бабочку, и в результате потеряли веру в успех игры. Во второй раз учительница изменила правила игры: она привязала бабочку к бамбуковой палке, а сама, держа палку за другой конец, раскачивала её между детьми туда-сюда на такой высоте, чтобы дети, подпрыгнув, могли дотянуться до бабочки; если кому-то удавалось поймать её, она получала бабочку в подарок. На этот раз интерес детей заметно возрос, и все они без перерыва прыгали.

Надежды родителей на детей должны соответствовать их реальным способностям, чтобы дети могли «попрыгать и дотянуться». Если же «даже три прыжка не помогут дотянуться» или «даже встав на табуретку не дотянуться», это приведет к обратному результату — это будет все равно что вырывать ростки, пытаясь ускорить их рост.

Суть управления заключается в воспитании людей. Сколько бы мер вы ни приняли и сколько бы лозунгов ни выдвинули, если цели оторваны от реальности, они останутся лишь воздушными замками. Критерий цели — чтобы каждый, подпрыгнув, мог её достичь.

Именно об этом говорит закон Лока, сформулированный американским специалистом по менеджменту Эдвином А. Локом. Его основная идея заключается в том, что цель наиболее эффективна, когда она ориентирована на будущее и одновременно представляет собой вызов.

Как известно, для достижения успеха предприятию необходимо поставить перед собой цель, к которой нужно стремиться. Однако цель не должна быть нереалистично высокой. У каждой компании есть свои особенности и преимущества, которые невозможно скопировать. Только грамотно используя эти особенности и преимущества для постановки высоких целей, подходящих именно для своей компании, и разработки шагов по их достижению, компания сможет добиться успеха. Для руководителя при реализации целей каждый шаг будет наиболее эффективным только в том случае, если он одновременно ориентирован на будущее и представляет собой вызов.

Критерии постановки целей: во-первых, они должны быть по силам, во-вторых, они должны способствовать постоянному росту. Иными словами, нужно дать людям возможность испытать радость успеха, не допуская разочарования от недостижимых «плодов», но и не позволяя им с легкостью сорвать «плоды» без каких-либо усилий. «Попрыгай — и дотянешься» — вот лучшая цель.

Предприятие может поставить перед собой общую высокую цель, но еще важнее разработать пошаговый план ее реализации. Разбейте большую цель на несколько небольших, а затем постепенно преодолевайте и достигайте их одну за другой — ни в коем случае не думайте, что можно достичь вершины одним прыжком. Со временем вы обнаружите, что уже стоите на вершине успеха.

В буддийском каноне «Сутра Лотоса: Глава о притче о призрачном городе» рассказывается такая история: очень-очень давно один наставник повёл группу людей в далёкие края на поиски сокровищ. Поскольку путь был тяжёлым, они шли днём и ночью, испытывая огромные трудности. Дойдя до середины пути, все были настолько измотаны, что начали громко обсуждать: «Мы прошли такой долгий путь, ноги болят, а во рту пересохло, и мы до сих пор не знаем, где находятся сокровища. По-настоящему неизвестно, сколько ещё нужно идти, чтобы их найти». «Давайте лучше вернёмся, иначе, боюсь, мы умрём от усталости, так и не найдя сокровищ». Увидев, что у людей появилось сильное желание сдаться и отказаться от своей цели, наставник незаметно применил магию и создал на опасном пути иллюзию города, сказав: «Посмотрите, разве это не большой город впереди! Недалеко за ним и находится сокровище». Увидев, что перед ними действительно стоит большой город, все вновь набрались сил, воодушевились и продолжили путь. Прибыв в город, люди почувствовали себя так комфортно, что у них снова возникло желание остаться. Увидев это, наставник прекратил действие магии, уничтожил иллюзорный город и громко воскликнул: «То, что вы только что видели, — это город, который я создал с помощью магии, чтобы вы могли временно отдохнуть. Вам нужно продолжать прилагать усилия, чтобы найти сокровища». И вот так, благодаря тщательному руководству наставника, все, преодолев тысячи трудностей, наконец нашли сокровища и вернулись домой с полным грузом.

Руководитель также должен владеть этим искусством «создания иллюзорного города», «создавая» для всех сотрудников видимые и достижимые цели, которые можно достичь, приложив немного усилий, и направляя коллектив к постоянному продвижению вперёд.

Искусство «создания города» в управлении проявляется в сочетании долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей предприятия. У выдающихся предприятий или организаций всегда есть долгосрочные цели на 10–15 лет. Руководители часто задают себе вопрос: «Какой мы хотим видеть нашу компанию через 10 лет?», а затем на основе этого планируют все необходимые меры. Новый завод строится не для удовлетворения сегодняшних потребностей, а для удовлетворения потребностей через 5 или 10 лет. Исследовательские подразделения также ведут исследования, ориентированные на продукцию, которая появится через 10 или более лет.

Среднесрочные и краткосрочные цели, в свою очередь, носят весьма конкретный характер: они представляют собой разбивку долгосрочной цели на несколько отдельных задач. Руководители могут применять «метод разделения на этапы», используемый в марафонском беге, — разбивать очень длинную дистанцию на несколько небольших отрезков, каждый из которых имеет свой ориентир. Это может быть публикация отчета, завершение разработки чертежей или даже просто посадка нового сорта цветов в саду за домом — всё это оставляет следы на пути к успеху.

Разбиение целей — это инструмент, обеспечивающий их эффективное достижение. Этапы этого процесса следующие:

1. Подготовьте краткое описание основной цели, которое должно быть чётким, конкретным и реалистичным.

2. Подготовьте стратегический план на 5–10 лет, в котором четко определите основные цели во всех ключевых областях, таких как маркетинг и производительность.

3. Подготовьте краткосрочный тактический план на предстоящий год, в котором четко определите цели по различным ключевым направлениям.

4. Проведите консультации с руководителями каждого отдела, чтобы определить цели в их сферах ответственности и установить критерии эффективности для их достижения. Когда система работает хорошо, менеджеры нижнего звена не только участвуют в постановке целей, но и выдвигают свои собственные идеи и предложения.

5. Подготовить план улучшений, направленный на достижение рабочих целей.

6. Создать подходящую организационную структуру, например, укрепить отдел продаж.

7. Своевременно предоставлять каждому руководителю отдела необходимую информацию, чтобы он мог оценивать ход работы и принимать необходимые корректирующие меры. В этом и заключается управление по целям и самоконтроль.

8. Регулярно совместно анализировать результаты работы руководителей отделов и, при необходимости, корректировать направления деятельности для достижения поставленных целей.

Секрет успеха — это энтузиазм и постепенность.

Ваши цели должны быть конкретными и достижимыми.

Малые цели — это разбивка больших целей, а короткие шаги — это развернутая реализация длинных шагов.

Идея кризисного управления: беда рождает мудрость, а благополучие — глупость

Японский консультант по управлению предприятиями Томии Садами считает, что так называемое управление кризисами — это управление до и после различных событий, которые невозможно предсказать заранее, но которые, произойдя, создают крайнюю опасность для деятельности предприятия; известный американский консультант Стивен Фенк считает, что управление кризисами — это максимальное снижение потенциального ущерба, наносимого кризисом предприятию, помощь предприятию в контроле над кризисной ситуацией и защита репутации предприятия в максимально возможной степени.

8 июля 2004 года Агентство по охране окружающей среды США заявило, что, поскольку компания «Дупонт» на протяжении 20 лет не сообщала о потенциальной опасности для здоровья человека, которую может представлять одно из ключевых сырьевых веществ для производства тефлона (аммоний перфтороктановой кислоты), оно намерено наложить на неё штраф в размере нескольких сотен миллионов долларов. Впоследствии потребители по всему миру стали с тревогой относиться к «антипригарным сковородам». 13 июля Государственное управление по контролю качества Китая официально выступило с заявлением по поводу инцидента с «Тефлоном», сообщив, что незамедлительно организует работу экспертов для проведения соответствующих исследований и экспертиз. Лишь 13 октября Государственное управление по контролю качества объявило о результатах расследования: в ходе проверки 28 видов антипригарных сковородок 18 брендов, занимающих 90 % рынка, в основных моделях антипригарных сковородок, продаваемых на рынке и изготовленных с использованием тефлонового покрытия, не было обнаружено остатков перфтороктановой кислоты и её солей, и «стодневная загадка» наконец-то была разгадана.

Обвинение со стороны Агентства по охране окружающей среды США стало для компании «Дупонт» настоящим «Ватерлоо» в Китае, что можно считать примером того, как проблемы за стеной «запахли» внутри. Однако компания DuPont, обладающая богатым опытом в области кризисного управления, не потерпела из-за этого полного краха. В течение более чем трех месяцев, когда компания подвергалась серьезным сомнениям, представители DuPont China во всех своих публичных заявлениях настойчиво утверждали, что продукция «Тефлон» безопасна и надежна. Упорное отстаивание своей основной позиции постепенно успокоило внешние сомнения и обвинения в адрес продукции DuPont, а решительная позиция компании на протяжении всего кризиса также вселила уверенность в часть потребителей.

Любая компания, независимо от того, успешна она или нет, на пути своего развития может столкнуться с кризисом. 89 % руководителей компаний, входящих в список 500 крупнейших компаний по версии американского журнала «Fortune», согласны с тем, что корпоративные кризисы неизбежны. Однако другое исследование показывает: 50 % компаний не имеют плана и не готовы к преодолению кризиса. Столкнувшись с кризисом, нужно действовать: если справиться с ним удачно, компания не только сможет преодолеть опасность, но и выйти на новый уровень; если же справиться не удастся, компания может оказаться в безнадёжном положении или даже обанкротиться — подобных примеров в деловом мире как в Китае, так и за рубежом можно привести бесчисленное множество.

Основные принципы управления кризисными ситуациями в компании:

1. Правило «24 часов»

Предприятие должно запустить механизм кризисного управления в течение 24 часов после получения информации о возникновении кризиса и провести подготовительную работу, такую как сбор комментариев различных сторон, определение основной позиции, подготовка «официального» заявления и т. д. Соответствующие ресурсы также должны быть скоординированы и задействованы.

2. Правило «основной позиции»

Как только кризис разразится, компания должна в кратчайшие сроки провести оценку причин события, его возможных тенденций и последствий (явных и скрытых), а также, опираясь на ценности, которых компания неизменно придерживается, четко определить свою «основную позицию». В процессе управления кризисными ситуациями ни на одном из этапов развития, ни в одном из подразделений нельзя отклоняться от этой позиции, определенной на начальном этапе. Другими словами, приверженность «основной позиции» должна сохраняться на протяжении всего процесса урегулирования кризиса.

3. Принцип «абсолютного руководства»

Суть «абсолютного руководства» заключается в «централизованном управлении»: лицу, занимающемуся урегулированием инцидента, необходим абсолютный контроль.