КНИГА РЕСТОРАТОРА 10 смертных грехов мамкиного бизнесмена

Стих десятый. О благодати, рождающейся из уважения.

И так, пройдя через лабиринт унижений, штрафов и потерь, вызванных презрением к «малым сим», к самым незаметным работникам, ресторатор приходит к великому выводу: благодать в бизнесе рождается не из хитростей, не из дешевого сырья и не из обмана, но из уважения. Уважение к посудомойщице, к уборщику, к кухонному стажеру есть не этическая роскошь, но жестокая экономическая необходимость.

Каждый из этих «малых» держит в руках ключи к важным частям бизнеса. Посудомойщица держит ключ к чистоте и скорости. Уборщица держит ключ к эстетике и санитарии. Стажер держит ключ к скорости кухни. Когда они презираемы, они закрывают эти двери на замок, и бизнес начинает задыхаться от собственной грязи и медлительности. Когда они уважаемы, когда к ним относятся как к равным, они отдают эти ключи владельцу, и потоки чистой прибыли устремляются в кассу.

Спасенный ресторатор не говорит пустых слов о «команде». Он действует. Он помнит имена детей своей уборщицы. Он покупает посудомойщице цветы на день рождения. Он обучает стажера за свой счет отправляя на мастер-классы. Он делает это не из корысти, но от чистого сердца. И именно это отсутствие корысти порождает невероятную преданность. Работники, чувствуя к себе человеческое отношение, не просто работают — они служат. Они служат гостю так, словно это их собственный дом.

И вот итоговая математика благодати. Заведение, где презрение заменено уважением, имеет текучесть кадров в пять раз ниже среднестатистической. Экономия на найме и обучении составляет сто пятьдесят тысяч рублей в год на каждое сохраненное рабочее место. При штате в десять человек это полтора миллиона рублей сэкономленной прибыли. Чистота и отсутствие воровства приносят ещё двести тысяч в год. Ускорение работы из-за слаженности каст и братского стола приносит ещё полмиллиона. Итого, уважение к «малым сим» приносит около двух миллионов рублей дополнительной чистой прибыли в год для малого заведения.

Два миллиона золотом искупают грех гордыни. И когда владелец видит эти цифры в отчете, он понимает, что презрение было не только грешно, но и крайне глупо. Ибо нет ничего более прибыльного, нежели доброта, и нет ничего более разорительного, нежели гордыня. Так рушится стена между барином и холопом, и начинается эпоха процветания, основанная на правде и человечности. Ибо малые сии суть ангелы-хранители малого бизнеса, и кто их презирает, тот отвергает своё собственное спасение.

А всё вышенаписанное есть правда, коия состоит в том, что гордыня отваживает тебя от подаяния малого автору, коего держишь ты за недостойного оной.

Отповедь третья. О тлетворном духе явочных решений

Стих первый. О природе произвола и духе самоуправства.

Нет в малом ресторанном деле ядовитыя привычки, более пагубной, более разъедающей, нежели дух явочных решений, то есть самоуправства владельца, творящего правила единолично, без совета, без обсуждения, без понимания того, что всякое решение, принятое в гордом одиночестве кабинета или за стойкой бара, есть удар по живому организму заведения. Сей дух произвола проистекает напрямую из гордыни, и есть проявление её в самой грубой, самой унизительной для работников форме. Владелец, зараженный сим духом, мнит себя не просто хозяином, но творцом, демиургом, коему дозволено менять законы бытия вверенного ему малому миру по прихоти, по настроению, по внезапному озарению, что налетело ветром с улицы и тут же овладело его смятенным умом.

Суть явочного решения заключается в том, что владелец не считает нужным ни с кем советоваться. Он не спрашивает повара, сможет ли кухня выдержать новый темп. Он не спрашивает официантов, удобно ли им работать по новой схеме расчета. Он не спрашивает менеджера, не сломает ли новое правило сложившийся ритм зала. Он просто решает. И решение его, объявленное часто на ходу, в момент пересечения кухни и зала, бросает команду в хаос. Люди узнают о новых правилах не из заранее составленного приказа, не из спокойного обсуждения на утренней планерке, но из окрика, из брошенной вскользь фразы, из уведомления, пришедшего в рабочий чат в два часа ночи. И сие есть не управление, но самодурство, прикрывающееся маской эффективного менеджмента.

В чём кроется психологический корень сего греха? Владелец, принимающий решения явочным порядком, страшится потерять контроль. Ему мнится, что если он начнёт советоваться с работниками, если он выслушает их мнение, то тем самым он признает свою зависимость от них, уступит часть своей власти, покажет слабость. Ибо в извращенном сознании гордеца совет есть слабость, а единоличное решение есть сила. Но сие есть величайшее заблуждение. Истинная сила менеджмента заключается не в том, чтобы выдумать правило в одиночку, но в том, чтобы создать систему правил, кои работают на благо заведения и кои поддерживаются всей командой. Когда решение принимается единолично, оно не имеет опоры в людях, которые должны его исполнять. Оно висит в воздухе, как оторвавшийся от ветки плод, и гниет, не успев созреть.

Рассмотрим механику явочного решения. Владелец просыпается утром в дурном расположении духа. Он ехал в машине, услышал по радио о новом тренде веганских бургеров, и внезапно решает, что его пиццерия должна с завтрашнего дня включить в меню три веганских блюда. Он не учитывает того, что поставки тофу не налажены, что повар никогда не работал с нутом, что среди гостей заведения нет выраженного спроса на веганскую пищу. Он просто заявляет на утренней планерке: с завтрашнего дня вводим. Повар кивает, но в глазах его читается отчаяние. Менеджер зала молчит, зная, что любое возражение будет встречено гневом. И с этого момента начинается медленное разрушение.

Потери от явочных решений начинаются немедленно и накапливаются незаметно. Первая потеря — это моральный дух команды. Когда работник понимает, что правила могут измениться в любой момент без предупреждения, он теряет чувство стабильности. Он не может планировать свою работу, не может предвидеть проблемы, не может подготовиться. Он начинает работать в состоянии вечного ожидания удара, как человек, идущий по тёмному коридору, где из стен в любой момент может выскочить нечто неожиданное. Это состояние хронического стресса снижает производительность труда на двадцать процентов. При штате в десять человек снижение производительности на двадцать процентов означает потерю двух эквивалентных рабочих единиц. Если один работник приносит заведению маржу в пять тысяч рублей в день, то потеря двух единиц — это минус десять тысяч рублей в день, или триста тысяч в месяц, или три миллиона шестьсот тысяч рублей в год. И все это от одного-единственного решения, принятого без совета.

Спасение же лежит на пути коллегиальности. Ресторатор-праведник знает, что любое сколь-нибудь значительное решение должно пройти через три стадии: предложение, обсуждение и внедрение. На стадии предложения владелец или любой член команды выносит идею. На стадии обсуждения команда разбирает её, указывает на препятствия, предлагает решения. На стадии внедрения назначается ответственный, определяются сроки и критерии успеха. Этот процесс занимает время, иногда неделю, иногда две, но он создает фундамент, на котором решение стоит твёрдо. Ибо когда работник участвовал в обсуждении, он чувствует сопричастность. Он не просто исполнитель чужой воли, но соавтор правила. И когда правило встречает неизбежные трудности при внедрении, работник не саботирует его, но ищет пути к исправлению, ибо его самолюбие задействовано в успехе сего правила.

Математика коллегиальности проста и прекрасна. Затраты времени на обсуждение нового блюда или нового правила составляют около двух часов совещаний. При почасовой ставке владельца и менеджера, время стоит около двух тысяч рублей. Но сия инвестиция предотвращает импульсивные решения, кои в среднем приносят убыток на пятьдесят тысяч рублей каждое (списание продуктов, не пошедших в продажу, затраты на маркетинг невостребованной новинки, снижение морального духа). Если в месяц владелец принимает два импульсивных решения, потери составляют сто тысяч рублей. Коллегиальный подход, ценой две тысячи рублей, экономит эти сто тысяч. Возврат на инвестицию в коллегиальность составляет пятьдесят к одному. Человеческое общение и уважение к чужому мнению есть самый высокодоходный актив в ресторанном деле.

Стих второй. О смене графиков как о насилии над временем работника.

Среди всех явочных решений, творимых гордецом-владельцем, нет более обыденного и более жестокого, нежели внезапная смена графиков работы. График есть основа жизни работника. От него зависит, когда работник просыпается, когда он ложится спать, когда он видит семью, когда он может решить бытовые дела, когда он отдыхает. Ибо в малом общепите график не есть абстракция, но сам ткань жизни. И когда владелец меняет его явочным порядком, без предупреждения, без согласия, он совершает насилие не токмо над временем работника, но над его жизнью, над его семьей, над его достоинством.

Владелец, зараженный духом произвола, полагает, что график есть его неотъемлемое право менять как заблагорассудится. Ему мнится, что раз он платит за часы, то он волен распоряжаться ими по своему усмотрению. Он не понимает, что работник не продает рабочее время, но сдает в аренду свою жизнь на определенные часы. И всякое изменение сих часов без согласия есть нарушение контракта, нарушение доверия, нарушение базового человеческого уважения.

Притча повествует о трактире, где владелец имел привычку менять график в день накануне смены. Он делал это по разным причинам: то неожиданно приходила большая бронь на вечер, и он решал поставить на смену лишнего официанта, не спрашивая, свободен ли тот; то наступал тихий день, и он отменял смену повару, сообщая ему об этом за час до начала, когда тот уже собирался выходить из дома. Владелец не считал это чем-то предосудительным. Он полагал, что такова жизнь, такова специфика общепита, и работники должны быть гибкими. Но гибкость без взаимности есть эксплуатация.

Последствия сего произвола были разрушительны. Официант, вызванный на смену в свой законный выходной, приходил раздражённым, зная, что его планы с семьей разрушены. Он обслуживал гостей без улыбки, без огонька, без искренности. Гости чувствовали холод и не возвращались. Повар, отмененный в последний момент, терял день заработка, который он планировал. Он начинал искать подработку на стороне, и когда владелец вновь внезапно вызывал его, он был на другой работе. Заведение оставалось без повара в час пик. Хаос разрастался.

Математика произвола над графиками. Каждый случай изменения графика без предупреждения приносит прямые и косвенные потери. Прямая потеря: официант, работающий в раздражённом состоянии, снижает средний чек на десять процентов. При чеке в восемьсот рублей и пятидесяти гостях в день, потеря составляет четыре тысячи рублей в день. Косвенная потеря: отток работников из-за нестабильного графика. Текучесть кадров при произвольной смене графиков возрастает втрое. Замена одного работника стоит тридцать тысяч рублей (найм, обучение, простой). При текучести в три раза выше нормы, заведение теряет девяносто тысяч рублей в квартал, или триста шестьдесят тысяч в год на каждом уволившемся. Добавим к этому потерю гостей от плохого сервиса раздражённых работников — ещё сто двадцать тысяч в месяц. Итоговая потеря от одного графика, который меняется по прихоти, составляет около двухсот тысяч рублей в месяц, или два миллиона четыреста тысяч в год.

Спасение в уважении к времени работника. Ресторатор-наставник составляет график на две недели вперёд и публикует его в общем чате или на доске. Он не меняет его без согласия работника. Если возникает чрезвычайная ситуация, он просит, а не приказывает. Он предлагает компенсацию за дополнительную смену. Он понимает, что стабильный график есть основа психического здоровья работника, а психическое здоровье работника есть основа качества сервиса.

Математика стабильности. Составление графика на две недели вперёд требует одного часа работы менеджера в неделю. При стоимости часа в пятьсот рублей, затраты составляют две тысячи рублей в месяц. Но стабильный график снижает текучесть кадров втрое, экономя триста шестьдесят тысяч рублей в год на каждом сохраненном работнике. Стабильный график позволяет работникам планировать отдых, что повышает их продуктивность на пятнадцать процентов. Рост продуктивности приносит дополнительные тридцать тысяч рублей в месяц. Итого, инвестиция в две тысячи рублей приносит тридцать две тысячи рублей в месяц, или триста восемьдесят четыре тысячи в год. Возврат на инвестицию — девяносто два к одному. Уважение к времени есть самая прибыльная форма менеджмента.

Стих третий. О навязывании меню без совета с кухней.

Существует явление, поражающее своею гнусностью и своею обыденностью одновременно: владелец, который, не сказав ни слова повару, внезапно вводит новое блюдо в меню, дабы угодить своему капризу или последовать моде. Он видит в соцсетях тренд, он слышит от друга о ресторане, где подают невиданный деликатес, и он решает, что его заведение должно срочно предложить то же. Он не учитывает ни возможности кухни, ни наличие оборудования, ни квалификацию поваров, ни логистику поставок. Он просто объявляет: с пятницы вводим. И сия спесь, сия уверенность в том, что достаточно пожелать, и блюдо появится на тарелке в идеальном виде, есть вершина презрения к чужому труду.

Владелец полагает, что задача повара проста: взять рецепт, приготовить, подать. Он не понимает, что каждое новое блюдо требует множества подготовительных шагов. Нужно найти поставщика ингредиентов, проверить их качество, рассчитать себестоимость, определить выход блюда, отработать технологию, обучить линейных поваров, составить технологическую карту, продумать подачу, подобрать посуду, внести изменения в кассовую систему, распечатать меню. Все это требует времени и усилий, кои владелец не учитывает, ибо он никогда не стоял у плиты в час пик, пытаясь освоить незнакомое блюдо на ходу.

Притча повествует о хозяине бистро, который, вернувшись из поездки в южный край, проникшись любовью к местной кухне, повелел ввести в меню пять новых блюд южной кухни. Он объявил об этом в среду, ожидая, что в пятницу блюда уже будут в меню. Шеф-повар, человек опытный и сдержанный, попытался объяснить, что для отработки пяти новых блюд нужно минимум две недели, что нужно найти правильные специи, что нужно обучить команду. Владелец отмахнулся от его слов, обвинив повара в лени и нежелании работать. Повар сдался. В пятницу блюда появились в меню. Но то, что вышло из-под рук неподготовленной команды, было жалким подобием той пищи, коей упивался владелец в южном крае. Специи были не сбалансированы, мясо было пересушено, соус свернулся. Возвраты блюд начались в первый же вечер. Гости, заказавшие дорогостоящие новинки, были разочарованы и требовали замены.

Математика сего произвола над меню. Пять новых блюд, введенных без подготовки. Себестоимость продуктов для отработки и списания брака в первые дни — двадцать тысяч рублей. Возвраты от гостей в первые три дня — пятнадцать тысяч рублей. Снижение доверия гостей к заведению, выразившееся в падении повторных посещений на десять процентов — потеря пятидесяти тысяч рублей в месяц. Итого, единоразовая потеря от явочного решения о введении блюд составила тридцать пять тысяч рублей, плюс долгосрочная потеря в пятьдесят тысяч в месяц от оттока гостей. За три месяца, пока меню не было переработано, общая потеря составила сто восемьдесят пять тысяч рублей.

Спасение в том, чтобы относиться к меню как к живому организму, требующему заботы и времени. Ресторатор-праведник не вводит новое блюдо, пока не убедится, что кухня готова. Он проводит дегустацию с командой. Он слушает шеф-повара. Он отводит две недели на отработку технологии. Он вводит блюдо сначала как спецпредложение, дабы проверить спрос, и только потом включает в основное меню.

Расчет правильного подхода к меню. Время на отработку одного нового блюда стоит около трех тысяч рублей (затраты на продукты для дегустаций, время повара). Но сия трата предотвращает списание брака на двадцать тысяч рублей и возвраты на пятнадцать тысяч. Экономия — тридцать две тысячи рублей на каждом новом блюде. Более того, блюдо, отработанное правильно, становится хитом продаж. Если новое блюдо продается в количестве двадцати порций в день с маржой в четыреста рублей, оно приносит восемь тысяч рублей в день, или двести сорок тысяч в месяц. Разница между спешкой и подготовкой есть разница между убытком в тридцать пять тысяч и прибылью в двести сорок тысяч. Время и уважение к чужому профессионализму конвертируются в чистое золото.

Стих четвертый. О введении штрафов явочным порядком.

Из всех явочных решений, коими поражен малый ресторан, нет более подлого, более разъедающего, нежели система штрафов, вводимая владельцем без обсуждения, без предупреждения, без понимания последствий. Штраф есть акт наказания, акт насилия над достоинством работника. Когда штраф вводится явочным порядком, он становится актом произвола, актом мести барина, коий не желает разбираться в причинах, но жаждет лишь наказать, дабы утешить своё самолюбие, задетое неким несовершенством в его царстве.

Владелец, вводящий штрафы, полагает, что страх есть лучший мотиватор. Ему мнится, что работник, боясь потерять часть зарплаты, будет работать усерднее, ошибаться реже, опаздывать меньше. Но сие есть великое заблуждение. Страх не рождает усердие, страх рождает ложь. Работник, боящийся штрафа, не перестает ошибаться, он начинает скрывать ошибки. Он не перестает опаздывать, он начинает лгать о причинах. Он не становится внимательнее, он становится тревожнее, а тревога есть худший враг качества в общепите, где требуется холодный ум и твёрдая рука.

В одном небольшом кафе владелец, раздражённый тем, что официанты забывают предлагать десерты, ввел явочным порядком штраф в пятьсот рублей за каждый не предложенный десерт. Он объявил об этом на утренней планерке, не спросив, почему официанты не предлагают десерты. Может быть, они не уверены в качестве десертов. Может быть, гости сытны к концу ужина. Может быть, время подачи десерта слишком велико. Владелец не стал разбираться. Он просто ввел штраф. И с этого момента началось разложение.

Официанты, не желая рисковать своими деньгами, начали навязывать десерты агрессивно, даже тогда, когда гости явно не желали сладкого. Гости чувствовали давление, чувствовали, что им продают, а не услужают. Это нарушило атмосферу доверия и уюта. Гости начали уходить. С другой стороны, официанты начали врать в отчетности, отмечая, что они предлагали десерт, даже если не предлагали. Система контроля превратилась в поле лжи. Владелец, не доверяя отчетам, начал сидеть в зале и следить. Атмосфера паранойи заразила всех. Улыбки исчезли. Обслуживание стало механическим.

Математика штрафов. Штраф в пятьсот рублей за не предложенный десерт. Введение штрафа снизило количество не предложенных десертов на первый взгляд, но качество предложений упало. Агрессивное навязывание десерта отпугнуло двадцать процентов гостей. Из пятидесяти гостей в день десять перестали возвращаться. Потеря выручки от десяти гостей при чеке в тысячу рублей, посещающих заведение дважды в месяц, составляет двадцать тысяч в месяц. Но страшнее то, что официанты, чувствуя несправедливость системы, начали искать другую работу. Текучесть выросла на сорок процентов. Затраты на наем и обучение новых работников составили дополнительно тридцать тысяч в месяц. Итого, штраф, введенный для увеличения продаж, принёс убыток в пятьдесят тысяч в месяц, или шестьсот тысяч в год. Владелец, желая взыскать пятьсот рублей, потерял шестьсот тысяч.

Спасение от сей пагубы лежит в замене штрафов на систему обучения и мотивации. Ресторатор-наставник не штрафует за то, что работник не предлагает десерт. Он спрашивает, почему. Он проводит дегустацию десертов с командой, чтобы официанты попробовали их и поверили в продукт. Он обучает технике ненавязчивого предложения. Он вводит премию не за количество предложенных десертов, но за количество проданных. Он создает систему, в которой работник хочет продавать, а не боится не продать.

Расчет мотивации вместо наказания. Замена штрафа в пятьсот рублей на премию в триста рублей за каждый проданный десерт. Если официант продает три дополнительных десерта в день, он получает девятьсот рублей премии. Заведение получает маржу с трех десертов — тысяча двести рублей. Чистая прибыль заведения от премии составляет триста рублей в день на официанта. При пяти официантах — тысяча пятьсот рублей в день, или сорок пять тысяч в месяц. Вместо убытка в пятьдесят тысяч от штрафов, заведение получает прибыль в сорок пять тысяч от мотивации. Разница между двумя подходами составляет девяносто пять тысяч рублей в месяц, или миллион сто тысяч в год. Положительная мотивация всегда превосходит отрицательную. Кнутом можно заставить человека работать, но пряником можно заставить его работать с душой, а с душой в общепите работает только то, что приносит прибыль.

Стих пятый. О конфискации чаевых и изменении системы распределения.

Среди явочных решений, творимых гордецом, есть одно, которое по своей подлости превосходит все иные: внезапное изменение системы распределения чаевых. Чаевые суть деньги, коие гость дает работнику в знак благодарности за его труд, за его улыбку, за его заботу. Сие есть плата за личное усердие, за человеческое тепло, коим работник одарил гостя. И когда владелец решает явочным порядком забрать часть чаевых или изменить систему их распределения, он совершает не токмо грех против собственности, но грех против самой сути сервиса.

Владелец, зараженный гордынею, начинает завидовать чаевым. Ему мнится несправедливым, что официант, коему он платит нищенскую ставку, получает ещё и чаевые, и порой чаевые превосходят ставку. Ему кажется, что это его заведение привлекает гостей, его интерьер, его меню, и стало быть, он имеет право на часть чаевых. И он принимает решение явочным порядком: отныне все чаевые сдаются в общую кассу и делятся между всеми работниками, включая владельца. Или отныне чаевые облагаются процентом в пользу заведения. Он объявляет это без обсуждения, без понимания того, что чаевые есть единственный инструмент прямой мотивации официанта.

Притча повествует о заведении, где владелец, позавидовав хорошим чаевым одного официанта, решил ввести общую кассу. До этого каждый официант оставлял свои чаевые себе. После введения общей кассы чаевые стали делиться поровну между всеми официантами и барменами. Владелец мотивировал это командной работой. Но результат был катастрофичен. Лучший официант, коий зарабатывал в чаевых по три тысячи рублей за смену, вдруг стал получать по тысяче пятьсот, ибо его чаевые шли в общий котел, где растворялись в слабых результатах ленивых коллег. Он потерял мотивацию. Зачем стараться, зачем улыбаться, зачем рекомендовать вино, если твой труд уравнивается с трудом бездельника?

В течение месяца лучший официант уволился, уйдя к конкурентам, где чаевые оставались индивидуальными. За ним ушли тридцать процентов постоянных гостей, кои приходили именно к нему. Оставшиеся официанты, лишённые стимула, перестали стараться. Общая сумма чаевых упала на пятьдесят процентов, ибо никто не хотел работать за другого. Зал опустел. Обслуживание стало вялым и безразличным.

Математика конфискации чаевых. До введения общей кассы пять официантов зарабатывали в среднем по две тысячи рублей чаевых за смену. Общая сумма чаевых в день составляла десять тысяч рублей. После введения общей кассы и ухода лучшего официанта, общая сумма упала до пяти тысяч в день. Гости, пришедшие к лучшему официанту и не застав его, перестали приходить. Потеря тридцати гостей при чеке в тысячу рублей и посещении дважды в месяц составляет шестьдесят тысяч в месяц. Добавим падение качества обслуживания, которое снизило средний чек на десять процентов — ещё тридцать тысяч в месяц. Итоговая потеря от явочного решения о чаевых составила девяносто тысяч рублей в месяц, или миллион восемьдесят тысяч в год.

Спасение в уважении к праву работника на плату за его личное усердие. Ресторатор-мудрец не трогает чаевые. Он понимает, что чаевые есть связь между работником и гостем, связь, которую он не должен разрушать. Он может ввести систему, при которой часть чаевых идет на общую кассу для кухни, ибо кухня тоже участвует в создании впечатления гостя, но это должно быть решение, принятое самими работниками, а не навязанное владельцем.

Расчет уважения к чаевым. Сохранение индивидуальной системы чаевых не стоит владельцу ни копейки. Но оно удерживает лучших официантов, кои приносят постоянных гостей и высокие средние чеки. Сохранение одного лучшего официанта экономит шестьдесят тысяч рублей в месяц от оттока гостей. Мотивация от индивидуальных чаевых побуждает официантов рекомендовать дорогие блюда и напитки, что повышает средний чек на пятнадцать процентов. При обороте в миллион, рост среднего чека на пятнадцать процентов приносит сто пятьдесят тысяч рублей в месяц. Итого, уважение к чаевым приносит двести десять тысяч рублей в месяц, или два миллиона пятьсот двадцать тысяч в год. Неприкосновенность чужого заработка есть основа процветания.