КНИГА РЕСТОРАТОРА 10 смертных грехов мамкиного бизнесмена

Неравенство в условиях труда часто приводит к нарушениям трудового законодательства. Если владелец обеспечивает официантов формой, но не обеспечивает поваров, он нарушает нормы. Если владелец устанавливает кондиционер в зале, но не устанавливает вентиляцию на кухне, он нарушает нормы. Когда работники жалуются в трудовую инспекцию, проверки выявляют неравенство, и владелец платит штрафы.

В одном заведении трудовая инспекция обнаружила, что на кухне температура превышала норму на восемь градусов, в то время как в зале работали два кондиционера. Отсутствие вентиляции на кухне было признано нарушением условий труда. Штраф составил шестьдесят тысяч рублей. Предписание об установке вентиляции — ещё сто тысяч рублей на оборудование.

Математика посрамления неравенства. Штраф за нарушение условий труда на кухне — шестьдесят тысяч. Установка вентиляции — сто тысяч. Простой на время установки — тридцать тысяч. Итого, неравенство в условиях труда обошлось владельцу в сто девяносто тысяч рублей. Если бы он установил вентиляцию изначально за сто тысяч, он бы сэкономил шестьдесят тысяч штрафа и тридцать тысяч простоя.

Спасение в равенстве условий труда. Ресторатор-праведник обеспечивает равные условия для всех работников, независимо от их положения. Он устанавливает вентиляцию на кухне, как кондиционер в зале. Он обеспечивает форму повару, как официанту. Он понимает, что закон не знает каст, и перед законом все работники равны.

Расчет равенства условий. Затраты на обеспечение равных условий — двадцать тысяч в месяц (амортизация оборудования, форма, инвентарь). Но они предотвращают штрафы на сто девяносто тысяч. Возврат на инвестицию — девять к одному при первой проверке. Равенство условий есть защита от штрафов и основа стабильности.

Стих десятый. О пути к свету: от неравенства к братству и спасению.

Итоговая математика спасения от неравенства. Переход от неравенства к братству требует затрат около ста пятидесяти тысяч рублей в месяц (единое питание, равная оплата, равные условия, кросс-тренинги, планерки, форма, инвентарь). Но сей переход экономит и приносит: сто восемьдесят одну тысячу от предотвращения возвратов и оттока гостей, сто тридцать восемь тысяч от устранения пропасти между залом и кухней, сто шесть тысяч от устранения снобизма, двести двадцать пять тысяч от повышения качества через равенство на кухне, двести семьдесят тысяч от устранения вражды, девяносто восемь тысяч от единого питания, сто шестьдесят тысяч от справедливой оплаты, пятьдесят шесть тысяч от единого общения, сто девяносто тысяч от предотвращения штрафов. Итого, сто пятьдесят тысяч инвестиций приносят один миллион четыреста двадцать четыре тысячи рублей экономии и прибыли в месяц, или семнадцать миллионов восемьсот восемьдесят восемь тысяч в год. Возврат на инвестицию — девять к одному.

Так рушится грех неравенства, и так начинается эпоха братства, равенства и процветания. Ибо нет в ресторанном деле ничего более прибыльного, нежели равенство, и нет ничего более разорительного, нежели деление работников на высших и низших. Владелец, постигший сие, спасен. А заведение его обретает жизнь долгую и прибыльную. Ибо братство порождает усердие, усердие порождает качество, качество порождает лояльность, лояльность порождает прибыль, а прибыль порождает стабильность. Такова математика благодати, и она непогрешима.

Отповедь десятая. О забвении того, что человек есть мера всех вещей

Стих первый. О статистике, лишённой сердца, и о смерти живого дела.

Из всех грехов, коими поражено малое заведение общественного питания, нет греха более тонкого, более всеобъемлющего, более труднодоступного для исцеления, нежели забвение того, что человек есть мера всех вещей. Ибо всякий иной грех — гордыня, жадность, глупость, подлость, фаворитизм, самообман, неравенство — поражает ту или иную часть заведения, тот или иной аспект управления, ту или иную категорию отношений. Но грех забвения человека поражает самое сердце дела, саму суть, саму причину, по которой заведение существует. И когда суть забыта, когда человек заменен цифрою, когда живое заменено мертвым, заведение продолжает существовать, но перестает жить. Оно становится трупом, который ещё движется по инерции, ещё принимает гостей, ещё выдает блюда, но из коего ушла душа. И такой труп, как всякий труп, неизбежно начинает разлагаться, и разложение сие есть процесс, который невозможно остановить, коль скоро он начался.

Владелец малого кафе, заболевший сим грехом, не замечает болезни. Напротив, ему мнится, что он управляет заведением рационально, эффективно, по науке. Он измеряет все: выручку, трафик, средний чек, себестоимость, оборачиваемость столов, текучесть кадров, списания, возвраты, отзывы, рейтинг. Он строит графики, он составляет таблицы, он анализирует данные. Он полагает, что управление есть работа с цифрами, что если числа растут, то дело процветает, а если падают, то нужно найти число, которое показывает причину, и исправить его. Но он забывает, что за каждой цифрой стоит человек. За каждой единицей трафика стоит гость, который пришёл не потому, что график показал рост, а потому, что официант улыбнулся ему вчера. За каждой единицей среднего чека стоит решение человека, который заказал десерт не потому, что метрика показала апсейл, а потому, что официант искренне предложил то, что ему понравилось. За каждой единицей выручки стоит обмен между двумя людьми: тем, кто приготовил пищу, и тем, кто её вкушает. И когда владелец забывает об обмене, заменяя его цифрою, он теряет контроль над тем, что действительно движет заведением.

Психология забвения человека проистекает из одного фундаментального искажения в сознании владельца. Он начинает верить, что управление есть управление цифрами, а не людьми. Он рассуждает так: если я контролирую цифры, я контролирую заведение. Если средний чек падает, я могу заставить официантов предлагать десерты. Если трафик падает, я могу запустить рекламу. Если себестоимость растет, я могу сменить поставщика. Если текучесть растет, я могу нанять новых. Он видит людей как переменные в уравнении, которые можно менять, не меняя самого уравнения. Но сие есть величайшее заблуждение, ибо люди не переменные. Люди суть сама суть уравнения, и замена одного человека другим меняет все уравнение, а не одну переменную.

Владелец, забывший человека, начинает управлять по таблице. Он смотрит в монитор, а не в зал. Он читает отчеты, а не разговаривает с работниками. Он анализирует отзывы, а не спрашивает гостей. Он считает списания, а не спрашивает повара, почему продукты портятся. Он измеряет текучесть, но не спрашивает, почему люди уходят. Он считает возвраты, но не спрашивает, почему блюда возвращаются. Он знает все цифры, но не знает ни одного человека, который стоит за ними. И сие незнание есть смерть заведения, которая наступает медленно, но неотвратимо.

Математика забвения человека начинается с самой, казалось бы, безобидной замены. Владелец, переставший разговаривать с работниками и гостями, начинает принимать решения на основе чисел, которые не отражают реальности. Он видит падение среднего чека на пять процентов и решает, что нужно заставить официантов предлагать десерты. Но он не знает, что средний чек упал не потому, что официанты перестали предлагать десерты, а потому, что качество десертов упало, и гости перестали их заказывать. Заставляя официантов предлагать плохие десерты, он не поднимает средний чек, а отпугивает гостей, которые не желают, чтобы им навязывали дрянь. Средний чек падает ещё на пять процентов. Потеря составляет сто тысяч рублей в месяц при обороте в миллион. Если бы владелец поговорил с поваром, он бы узнал, что качество десертов упало из-за замены сливочного масла на маргарин, которую он же сам и санкционировал. Если бы он вернул сливочное масло, затраты составили бы две тысячи рублей в месяц, но средний чек восстановился бы, принеся сто тысяч рублей в месяц. Разница между подходом через цифру и подходом через человека составляет сто две тысячи рублей в месяц. Возврат на человеческий подход — пятьдесят к одному.

Но сия потеря — лишь начало. Забвение человека порождает цепочку решений, каждое из которых усугубляет предыдущее. Владелец, видящий падение трафика, запускает рекламу вместо того, чтобы улучшить сервис. Реклама стоит пятьдесят тысяч рублей, но не приращивает гостей, ибо гости, пришедшие по рекламе, обнаруживают плохой сервис и не возвращаются. Потеря пятидесяти тысяч на рекламу плюс продолжающееся падение трафика на десять процентов — ещё сто тысяч в месяц. Если бы владелец поговорил с гостями, он бы узнал, что они уходят не из-за отсутствия рекламы, а из-за медленного обслуживания. Если бы он нанял дополнительного официанта на пятнадцать тысяч в месяц, трафик восстановился бы, принеся сто тысяч. Разница — сто пятьдесят тысяч рублей. Возврат на человеческий подход — десять к одному.

Совокупная потеря от забвения человека, от управления по цифрам без понимания людей, стоящих за ними, составляет от двухсот до пятисот тысяч рублей в месяц, или от двух миллионов четырехсот тысяч до шести миллионов рублей в год. Для малого кафе сие означает разорение в течение одного-двух лет. И владелец, стоя среди обломков, не понимает, отчего пало заведение, ведь цифры были под контролем. Но контроль над цифрами без понимания людей есть контроль над трупом, который ещё тепл, но уже мертв.

Спасение от забвения человека лежит на пути возвращения к живому. Ресторатор-праведник не отказывается от цифр. Он использует их, но не заменяет ими людей. Он смотрит на цифры, чтобы задавать вопросы, а не чтобы давать ответы. Когда средний чек падает, он не приказывает, он спрашивает. Он спрашивает официантов, что происходит. Он спрашивает поваров, изменилось ли качество. Он спрашивает гостей, все ли им нравится. Он понимает, что цифра есть тень человека, и нельзя лечить тень, не излечив человека. Он управляет людьми, а цифры отражают результат управления. Такова правильная иерархия: человек первичен, цифра вторична. Когда цифра становится первичной, а человек вторичной, заведение умирает.

Расчет человеческого подхода. Время на разговоры с работниками и гостями — два часа в день, или шестьдесят часов в месяц. При стоимости часа владельца в тысячу рублей, затраты составляют шестьдесят тысяч рублей в месяц. Эта сумма кажется владельцу огромной, ибо он мог бы потратить эти часы на анализ таблиц. Но разговоры предотвращают неверные решения, которые стоят от двухсот до пятисот тысяч рублей в месяц. Возврат на инвестицию — от трех до восьми к одному. Человеческое общение есть самый дорогой и самый прибыльный актив малого ресторана, ибо оно стоит времени, а время, потраченное на понимание людей, есть время, потраченное на спасение бизнеса.

Стих второй. О заведении как машине и людях как шестеренках.

Владелец малого кафе, забывший человека, начинает видеть своё заведение как машину. Машина сия состоит из компонентов: кухня есть один механизм, зал — другой, бар — третий. Работники суть шестеренки в сих механизмах. Гости суть топливо. Выручка есть выход продукции. Владелец полагает, что если все шестеренки вращаются правильно, машина работает эффективно, и если какой-то компонент ломается, его нужно заменить. Сей механистический подход к заведению есть вершина забвения человека, и он разрушает все, к чему прикасается.

Машина не имеет чувств. Машина не устает, не обижается, не воодушевляется. Машина работает по программе, и если программа правильна, машина выдает результат. Но заведение общественного питания не есть машина. Заведение есть живой организм, состоящий из живых людей, и каждый из них приносит в работу свои чувства, свою усталость, свои обиды, свои воодушевления. Когда владелец игнорирует сии чувства, полагая, что они не влияют на работу механизма, он совершает ошибку, которая стоит ему всего бизнеса. Ибо чувства работника не есть помеха работе, чувства работника и есть сама работа. Официант, который улыбается гостю, не улыбается программой. Он улыбается потому, что чувствует себя хорошо, или не улыбается потому, что чувствует себя плохо. И владелец, который не управляет чувствами, не управляет заведением.

В одном заведении владелец, видевший своё кафе как машину, внедрил систему стандартов, регламентов и KPI. Он прописал, как официант должен улыбаться, как он должен подходить к столу, как он должен предлагать меню. Он установил таймеры на каждый этап обслуживания. Он считал, что если все следуют стандартам, машина работает идеально. Но он не учитывал того, что официант, работающий по стандарту без души, есть робот, а гость не желает быть обслуженным роботом. Гость желает быть обслуженным человеком, который заботится о нём. И когда официант улыбается по стандарту, гость видит фальшь, и фальшь отталкивает его.

Притча повествует о заведении, где владелец внедрил систему, по которой официанты должны были произносить фразу приветствия при подходе к столу. Фраза была прописана в стандарте, и официанты произносили её механически, без интонации, без улыбки, без смотрения в глаза гостю. Гости, слышавшие фразу в десятый раз за вечер, чувствовали, что им читают сценарий, а не приветствуют. Они переставали чувствовать себя желанными. Они переставали возвращаться. Владелец, видевший падение трафика, не понимал причины, ведь стандарт соблюдался. Но стандарт без души есть мертвая буква, а мертвая буква не привлекает гостей, но отталкивает их.

Математика механистического подхода. Падение трафика из-за фальшивого сервиса — двадцать процентов, потеря двухсот тысяч в месяц при обороте в миллион. Падение среднего чека из-за отсутствия искренних апсейлов — десять процентов, потеря ста тысяч в месяц. Отток постоянных гостей — потеря тридцати гостей при чеке в тысячу рублей и посещении дважды в месяц, или шестьдесят тысяч в месяц. Итого, механистический подход принёс убыток в триста шестьдесят тысяч в месяц, или четыре миллиона триста двадцать тысяч в год. Возврат на забвение человека — бесконечно отрицательный.

Спасение в понимании того, что стандарты суть не замена человеческой душе, но рамка, внутри которой душа свободна. Ресторатор-праведник устанавливает стандарты, но оставляет в них пространство для живого. Он не прописывает точную фразу приветствия, но требует, чтобы официант поздоровался искренне, так, как он считает нужным в данный момент с данным гостем. Он не устанавливает таймеры на каждый этап, но измеряет общее время обслуживания и разбирает причины, если оно превышает норму. Он понимает, что стандарт есть минимально допустимый уровень, а не идеал, и что сверх стандарта человек должен добавить себя, свою заботу, свою искренность, свою живость.

Расчет живого стандарта. Пересмотр стандартов с включением свободы для официантов стоит ноль рублей, кроме одного часа обсуждения с командой, или пятисот рублей в месяц. Но возвращение искренности в сервис возвращает гостей, повышая трафик на двадцать процентов, что приносит двести тысяч в месяц. Восстановление искренних апсейлов поднимает средний чек на десять процентов, принося сто тысяч. Возвращение постоянных гостей приносит шестьдесят тысяч. Итого, пятьсот рублей инвестиций приносят триста шестьдесят тысяч. Возврат на инвестицию — семьсот двадцать к одному. Свобода в стандартах есть основа искренности, а искренность есть основа лояльности гостей.

Стих третий. О живой душе, которая оживляет бизнес.

Всякое заведение, где живая душа присутствует, есть заведение, которое дышит. Гость, входящий в такое заведение, чувствует, что оно живое, что в нём есть тепло, есть характер, есть настроение. Он не может объяснить сие чувство цифрами или метриками. Он просто чувствует, что ему хорошо, что его здесь ждут, что его здесь ценят. Сие чувство есть результат того, что работники заведения вкладывают в свою работу не руки, но сердца. И когда владелец забывает о сердце, заменяя его цифрою, сие чувство исчезает, и заведение становится мертвым, и гость уходит.

Живая душа заведения проявляется в мелочах. Она проявляется в том, как официант встречает гостя — не по стандарту, но с улыбкой, которая родилась не от обязанности, а от радости. Она проявляется в том, как повар готовит блюдо — не по технологической карте, но с заботой о том, кто будет его есть. Она проявляется в том, как бармен наливает кофе — не по таймеру, но с вниманием к тому, как гость берет чашку, не холодная ли она, не тяжелая ли. Она проявляется в том, как уборщица протирает стол — не по графику, но с мыслью о том, что за этим столом будет сидеть человек, которому должно быть чисто.

Владелец, забывший человека, не видит сих мелочей. Он видит результат — чистый стол, поданное блюдо, налитый кофе — но не видит процесса, не видит души, вложенной в процесс. И потому он не может управлять сим процессом. Он может купить чистый стол, купив хорошую химию. Он может купить поданное блюдо, купив хорошего повара. Он может купить налитый кофе, купив хорошую кофемашину. Но он не может купить живую душу, которая вкладывается в каждый акт, ибо душа не покупается, душа дается тем, кто чувствует себя ценным, уважаемым, равным.

Притча повествует о двух заведениях, находившихся на одной улице. Оба имели одинаковое меню, одинаковые цены, одинаковый интерьер. Но одно было полно гостей, а другое пустовало. Разница заключалась не в цифрах, а в душе. В первом заведении официант подходил к столу с улыбкой, которая родилась от того, что ему нравилось работать здесь. Повар готовил блюдо с заботой, которая родилась от того, что он гордился своим делом. Бармен наливал кофе с вниманием, которое родилось от того, что он любил свое ремесло. Во втором заведении официант подходил к столу с мертвым лицом, ибо ненавидел свою работу. Повар готовил блюдо без заботы, ибо чувствовал себя невидимым. Бармен наливал кофе по таймеру, ибо не верил, что кто-то оценит разницу.

Гости, приходившие в первое заведение, чувствовали живую душу и возвращались. Гости, приходившие во второе, чувствовали мертвую атмосферу и уходили. Разница в выручке составляла триста тысяч рублей в месяц при одинаковом меню и ценах. Сия разница была разницей между живым и мертвым, между душой и бездушием, между человеческим подходом и механистическим.

Математика живой души. Разница в выручке между живым и мертвым заведением — триста тысяч в месяц. Разница в затратах — ноль рублей, кроме затрат на человеческое отношение к работникам, которое стоит времени и внимания, но не денег. Если владелец тратит два часа в день на общение с командой, спрашивая о настроении, выслушивая идеи, благодаря за труд, затраты составляют шестьдесят тысяч рублей в месяц (стоимость времени). Но сие вложение оживляет заведение, принося триста тысяч дополнительных рублей в месяц. Возврат на инвестицию — пять к одному. Живая душа есть самый дешевый и самый прибыльный актив.

Спасение в возвращении к живому. Ресторатор-наставник не управляет цифрами, он управляет людьми, которые создают цифры. Он не смотрит в монитор, он смотрит в глаза. Он не читает отчеты, он разговаривает с работниками. Он не анализирует отзывы, он спрашивает гостей. Он понимает, что живая душа заведения есть сумма живых душ его работников, и что каждая душа нуждается в питании — не токмо пищею, но и признанием, уважением, вниманием. Он питает души работников, и работники питают гостей, и гости питают кассу. Такова живая цепь, и разрыв любого звена останавливает всю цепь.

Расчет живой цепи. Время на питание душ работников — два часа в день, или шестьдесят тысяч в месяц. Но оно приносит триста тысяч в месяц через оживление заведения. Возврат — пять к одному. Но и это не все. Живая душа создает атмосферу, которая привлекает новых гостей через сарафанное радио. Рост трафика от сарафанного радио — десять процентов, приносящих сто тысяч в месяц. Живая душа есть основа сарафанного маркетинга, а сарафанный маркетинг есть самый дешевый и самый эффективный вид привлечения гостей.

Стих четвертый. О том, как забвение работника ведет к забвению гостя.

Владелец, забывший человека в своих работниках, неизбежно забывает человека и в своих гостях. Ибо невозможно относиться к работникам как к машинам и одновременно относиться к гостям как к людям. Привычка видеть в человеке функцию, а не личность, распространяется с работников на гостей. Гость перестает быть человеком, который пришёл за заботой, и становится единицей трафика, источником выручки, носителем кошелька. И когда гость чувствует, что его видят как кошелек, а не как человека, он уходит.

Забвение работника и забвение гостя суть два проявления одного греха. Владелец, который не спрашивает официанта о его настроении, не спросит и гостя о его впечатлениях. Владелец, который не благодарит повара за блюдо, не поблагодарит и гостя за визит. Владелец, который не видит в работнике человека, не видит человека и в госте. Сии два забвения связаны неразрывно, как две стороны одной медали. И нельзя исцелить одно, не исцелив другое.

В одном заведении владелец, видевший в работниках шестеренки, перенес сей подход на гостей. Он измерял трафик, средний чек, частоту возвращаемости, но не разговаривал с гостями. Он не встречал их в зале, не спрашивал о впечатлениях, не благодарил за визит. Гости, чувствовавшие, что их видят как цифры, а не как людей, переставали возвращаться. Трафик падал. Владелец, видевший падение, запускал рекламу вместо того, чтобы выйти в зал и поговорить с людьми. Реклама не помогала, ибо гости, пришедшие по рекламе, обнаруживали то же бесчеловечное отношение и уходили.

Математика забвения гостя. Падение возвратности гостей на тридцать процентов — потеря трехсот тысяч в месяц при обороте в миллион. Затраты на рекламу, которая не работает, — пятьдесят тысяч в месяц. Отток постоянных гостей — потеря пятидесяти гостей при чеке в тысячу рублей и посещении дважды в месяц, или сто тысяч в месяц. Итого, забвение гостя принесло убыток в четыреста пятьдесят тысяч в месяц, или пять миллионов четыреста тысяч в год.

Спасение в возвращении к гостю как к человеку. Ресторатор-праведник выходит в зал. Он встречает гостей, он разговаривает с ними, он спрашивает о впечатлениях, он благодарит за визит. Он понимает, что гость есть не источник выручки, но человек, который доверил ему своё время, своё настроение, своё здоровье. Он относится к гостю с тем же уважением, с которым относится к работникам, ибо уважение к человеку есть единое чувство, которое не делится на уважение к работникам и уважение к гостям.

Расчет человеческого отношения к гостям. Время на общение с гостями — один час в день, или тридцать тысяч в месяц. Но оно возвращает гостей, повышая возвратность на тридцать процентов, что приносит триста тысяч в месяц. Экономия на неэффективной рекламе — пятьдесят тысяч. Возвращение постоянных гостей — сто тысяч. Итого, тридцать тысяч инвестиций приносят четыреста пятьдесят тысяч. Возврат на инвестицию — пятнадцать к одному. Человеческое отношение к гостям есть лучший маркетинг.

Стих пятый. О том, как цифры без сердца ведут к краху.

Владелец, забывший человека, доверяет цифрам. Но цифры без сердца суть цифры без понимания, а понимание без цифр лучше, чем цифры без понимания. Ибо цифра показывает что, но не показывает почему. Цифра показывает падение выручки, но не показывает, что гость ушёл, потому что официант не улыбнулся. Цифра показывает рост списаний, но не показывает, что продукты портятся, потому что повар не старается. Цифра показывает текучесть, но не показывает, что люди уходят, потому что не чувствуют себя людьми. Владелец, знающий что, но не знающий почему, подобен врачу, который видит симптом, но не видит болезнь. И лечение симптома без понимания болезни не исцеляет, но убивает.

В одном заведении владелец, увидевший в таблице падение среднего чека на десять процентов, принял решение изменить меню, добавив дорогие блюда. Он не спросил, почему средний чек упал. Он не узнал, что чек упал, потому что официанты перестали предлагать десерты из-за того, что десерты стали плохими после замены масла на маргарин. Добавление дорогих блюд не помогло, ибо официанты не могли продать то, во что не верили. Средний чек продолжал падать. Владелец, разочарованный, заменил шеф-повара, но новый повар, работая в той же системе забвения человека, не смог изменить ситуацию. Заведение закрылось через шесть месяцев.

Математика цифр без сердца. Добавление дорогих блюд, не пользующихся спросом, — затраты на продукты для отработки, списания и маркетинг составили тридцать тысяч в месяц. Замена шеф-повара — тридцать тысяч на наем и обучение. Продолжающееся падение среднего чека — сто тысяч в месяц. Отток гостей из-за нестабильного меню — сто тысяч в месяц. Итого, решения, принятые на основе цифр без понимания, принесли убыток в двести шестьдесят тысяч в месяц, или три миллиона сто двадцать тысяч в год.

Спасение в том, чтобы спрашивать почему, прежде чем решать что. Ресторатор-мудрец, видя падение цифры, не ищет решения, он ищет причину. Он спрашивает официантов, поваров, гостей. Он выходит в зал и наблюдает. Он заходит на кухню и смотрит. Он разговаривает с людьми, которые стоят за цифрами. И только когда он понимает причину, он принимает решение. Ибо решение без понимания причины есть выстрел в темноте, который чаще попадает в своего, чем во врага.