Бизнес в коучинге

Был еще смешной момент вокруг этой конференции. Помню, мы вели переговоры с коллегами из Аргентины. Договорились об онлайн-встрече. И вот мы выходим на связь, видим друг друга, начинаем говорить, и оказывается, что коллеги не говорят по-английски, а мы не говорим по-испански. Мы пытались включать какие-то переводчики, чтобы друг друга понять. И главное — никто не бросал дело, не сходил с дистанции. Здорово видеть, что коллеги тоже заинтересованы в создании совместного продукта, что они тоже ищут решение, как мы можем коммуницировать.

Отношения с моим бывшим бизнес-партнером искрили во время моего нахождения в ICF, мы были в одной команде. Вся команда вздрагивала от того, как мы работаем вместе. Мы разошлись, у нас уже были разные бизнесы, но на площадке ICF партнер постоянно подозревала меня в том, что я использую ресурсы профсообщества и направляю аудиторию в свою школу — то, что она делала раньше. Я этого не делала, но знала, что вопрос коллегу цепляет, и дразнила ее. Бывают такие нездоровые отношения, когда люди уже расстались, а эмоции еще льются через край. Это про нас!

Доработались мы до того, что наша зрелая команда в какой-то момент сказала: «Давайте все вместе сядем и поговорим о том, что происходит между вами двумя». Нам недвусмысленно дали понять, что если мы не прекратим подобное взаимодействие, то из команды нас удалят, несмотря на все наши прошлые заслуги для коучинга в России.

Команда отправила нас к медиатору, чтобы мы могли разобраться в происходящем, помириться и начать общаться. Медиатор, которого назначили нам коллеги, оказался в действительности эзотерическим психотерапевтом. На сессии с ним я многое узнала про свой род и почувствовала себя тигром. Из любопытного эзотерического путешествия я вышла глубоко заинтригованной. Также к этому специалисту сходила мой бизнес-партнер.

Мы встретились с партнером, и первое, что я спросила, ходила ли она на эзотерическую сессию. И вместо ее ответа мы почти одновременно расхохотались, потому что понимали, что в нашем конфликте нам нужна была совсем другая помощь. Потом мы поговорили, поплакали, извинились друг перед другом, помирились и разошлись.

Команда выдохнула, мы стали работать гармонично, выказывали много уважения друг к другу, подчеркивая его публично. Все это прекрасно длилось пять месяцев, а дальше началось снова.

А потом я стала президентом ICF Russia Chapter. И мой бывший партнер покинул команду.

Глава 4. Бизнес-путь взросления. Открытие представительств

Мое предпринимательское мышление дает мне возможность много экспериментировать в работе и мало расстраиваться, потому что внутри есть понимание: что-то будет получаться, а что-то — нет. Дальнейшее мое движение подтверждает эту мысль.

Первое из того, что получилось, — это вклад в развитие коучинговых ниш. Я смело могу назвать себя пионером в коучинге, поскольку первая в России сертифицировала коучинговые программы в ICF. Сначала я вместе с соавтором аккредитовала базовую программу обучения коучингу, потом программу на тему коучинга в бизнесе, далее командный коучинг в ICF, потом были менторинг для коучей и менторинг в бизнесе, супервизия, а также программа для коучей, которые хотят быть тренерами международной программы.

Однако у роли первооткрывателя есть свои минусы. Один из них — быстрое насыщение процессом и желание двигаться дальше. Одна моя умница-клиентка, тоже предпринимательница, как-то раз мудро заметила: «Саша, на рынке финансово успешны не первые, а вторые. Они берут то лучшее, что уже продается, и избегают рисков, которые собрал первооткрыватель». Я согласна. Показательны истории моих соратников, которые открывали представительства Международного университета Global Coaching в России и за рубежом, а впоследствии создали собственные бизнесы.

Я по натуре «гивер»5[1] — человек больше отдающий, чем берущий. Когда ко мне обращаются с целью открытия представительств, я легко доношу собеседникам схемы финансовой прибыли в отрасли, часто глубоко чувствую страхи и умею найти правильные слова, чтобы опасения исчезли, чтобы человек развивался. Делаю своеобразную прививку от «ужасов» предпринимательства.

Из этой истории три вывода.

Первый — я могу называть свое имя в числе создателей первых коучинговых школ.

Второй — гиверов не всегда ценят. Это важно принять. Я, наверное, уже смирилась. Не прокручиваю в голове мысль о том, как выглядели первые раздаточные материалы у тех коллег, что открыли собственные коучинговые школы взамен представительств моего университета: насколько там был мой текст, картинки, схемы, алгоритмы. Студенты показывали мне переработанные методические пособия моего же авторства.

Вместо того чтобы вовлекаться в темы заимствования эмоционально, я решила действовать в рамках закона. И это третий вывод. Поэтому я оформила авторские права на материалы своих программ по менторингу. Безопасности в бизнесе учишься тоже со временем.

4.1 Я умею ошибаться, или Десять заповедей предпринимателя

Партнеры уходили и приходили, представительства увеличивались, а потом превращались в самостоятельные школы, а я пополняла копилку выводов и решений, и, на самом деле, ошибок — про безопасность продуктов, про защиту интеллектуальной собственности, про выбор партнеров.

Такое разное партнерство в коучинговом бизнесе помогло мне сформулировать следующие жизненные правила:

1. Полагайся на личную зрелость: смотри, с кем предстоит двигаться

Люди изначально могут искать сотрудничества ради выгоды, ради того, чтобы взять. Это не значит, что одни люди хорошие, а другие плохие. Предпринимателями движет желание заработка. Полагайся на свою внутреннюю зрелость или учись разбираться в людях!

2. Разделяй творчество и бизнес

Создавать партнерства необходимо, но стоит разделять творческий идейный порыв и бизнес-отношения. Одной коллеге после завершения сотрудничества хотелось победить меня на рынке в жесткой конкурентной борьбе, иногда методами и способами вовсе не этичными. Но были и партнеры, расставание с которым прошло зрело и развивающе.

3. Команда должна быть умнее лидера

Мне важно окружать себя людьми, которые умнее меня и которые обладают компетенциями, отличными от моих. Мнение такой команды для меня значимо. Впоследствии высоко эффективному члену команды, чью лояльность и приверженность подтвердило время, можно предложить долю в бизнесе в качестве благодарности и укрепления связей.

4. Не начинай партнерство с людьми ярко выраженного предпринимательского типа

Они утащат твой продукт, прицепят пару бантов на него и будут продавать как свой — они просто не могут по-другому. Такие люди быстро схватывают схему заработка в сфере — и все, дальше они сами. От такого сложно отказаться. Это предпринимательский инстинкт.

5. Не трать эмоции и не обижайся, а делай выводы

Конкуренция в бизнесе хороша, но разрушительны эмоции по поводу нее: обиды, сплетни, необъективность, втягивание в подобные процессы коллег. Ситуация присуща среде женского бизнеса. У мужчин я вижу несколько иное отношение к конкуренции — бизнесово-спортивное.

6. Знай, кто твой клиент и на чем сосредоточено твое внимание

Несомненный плюс в продвижении личного бренда — это поддержка коллег. Ее в профессиональном сообществе много. Приятно заводить новые знакомства с людьми, которые так же увлечены коучингом, как и ты. Когда ты новичок в коучинге, жизнь сопровождают перемены, и появляется потребность делиться происходящим с единомышленниками.

Ведение мероприятий внутри коучингового сообщества действительно повышает узнаваемость коуча, при этом растут его навыки: он делится мыслями, выступает как эксперт, принимает обратную связь, наблюдает себя.

Однако коучи порой подменяют усилия, направленные на узнаваемость среди клиентов, на работу по узнаваемости среди коучей. Можно быть известным коучем в профессиональном сообществе, но на практике оставаться без клиента, без прибыли. Получается, что время и энергия, вложенные в продвижение в коучинговом сообществе, потрачены зря. Кажется, что сделаешь еще одно выступление, еще одну коллаборацию, и клиенты придут. А они все не идут и не идут. Начинаешь уже думать, что «с коучингом что-то не так» или «со мной что-то не так». Мечты и ожидания не сбываются, и люди уходят из профессии. Как начинающие, так и опытные. Для меня эти примеры — повод задать себе вопрос о том, на что я трачу время и энергию, на что направлен фокус моего внимания? Попробуйте ответить и вы.

Поскольку мы, коучи, — народ творческий, то склонны думать, что наращивание репутации через партнерства обязательно выстрелит в бизнес-активность. Совместные проекты усиливают репутацию и дают ценный опыт, это правда, но если не совершать других приоритетных действий для создания бизнеса и выхода к целевым клиентам, то все сделанное окажется замечательной инициативой без бизнес-результата.

7. «Держи яйца в разных корзинах»

Можно иметь несколько инструментов для зарабатывания денег. Если в одной корзине яйца разобьются — ничего страшного, останутся яйца в других корзинах. И для коучей, кто не провайдер, к примеру, держать яйца в разных корзинах можно так: где-то выступать тренером, где-то ментором, где-то коучем — получая выгоду из разных ролей, не один, так другой купит. А коучи часто выбирают только одну роль.

В успешной карьере коуча сочетаются два фактора — креатив и предпринимательство. Однако среди коучей мало людей, которые, кроме коучинга, занимались в прошлом бизнесом. Потребность в реализации творческого потенциала, в теплом общении оттягивают внимание коуча на себя, и он перестает смотреть на коучинг как на бизнес, как на инструмент своего заработка. Со мной такое тоже случалось. Когда я стала президентом ICF Россия, мой бизнес благополучно «задремал». Мне повезло, что университетом управляет надежный человек, который умнее меня и которому можно доверять, наш ответственный директор.

Наблюдая успешное движение моего бизнеса, коллеги хотят понять, что делать, чтобы было так же. Люди ждут от меня откровений, секретного алгоритма — раз, два, три — готово. Успех! Алгоритма у меня нет, но есть взгляд на коучинг как на бизнес.

Я периодически спрашиваю себя: что может принести прибыль? Нахожу способ, пробую, получаю прибыль или не получаю, считаю вложения и прибыль. А потом все снова. Мешает местами только увлеченность эксперта.

На определенном этапе развития мы расширили продуктовую линейку университета — увеличили количество программ. Предложили клиентам, кроме базовых программ, повышение квалификации (программы по менторингу для коучей, менторингу для бизнеса, «бизнес-травме», executive-коучингу), корпоративные программы, бизнес-executive-коучинг, коучинг для организаций. Совсем другим направлением явились мои выступления не как тренера-преподавателя программ, а как эксперта и мотивационного спикера, рассказывающего о трендах рынка или о своих книгах.

И те, и другие инструменты работают в совокупности. Чтобы бизнес рос, нужно ставить финансовую цель на год, на 3 месяца. Как расти? От чего отталкиваться? Подсчитать, сколько заработал в нынешнем году, и умножить на два. А дальше смотреть, какие из инструментов помогли тебе заработать:

— расширение линейки продуктов;

— увеличение цены;

— пополнение базы подписчиков…

Следует подумать, за счет чего будет дальнейший рост? Какое уникальное преимущество, отличающее тебя от других на рынке, позволит продать услугу за большую цену?

Я заметила, что ставить финансовые цели полезно. Они обязательно достигаются, иногда с запозданием на год.

Кейс из разговора с коллегой «Продукт как у всех»

Коллега: «Хочу сделать новый продукт на такую-то тему, но боюсь, поскольку на рынке есть похожие. Есть каркас продукта, тема очень нравится, но я прокрастинирую. Боюсь, он не выстрелит».

После беседы выяснилось, что прокрастинация случилась из-за отсутствия ясности. Стали выявлять, в чем состоят опасения. В ответ я услышала, что продукт неидеальный. Однако «неидеальный» — это про эмоции, не про бизнес. Дальше узналось, что есть пока только интуитивное понимание результата, что продукт не докручен для рынка.

В какую сторону подумать:

— Какая уникальность у продукта?

— Какая уникальность и преимущества у продукта-конкурента?

— Какое творческое решение сделает продукт круче?

— Что вам как создателю было бы интересно в продукте?

Кейс из разговора с коллегой «Деньги на ветер продвижение»

Коллега: «Столько сил трачу на продвижение, а финансовой отдачи нет».

Оказалось, у коллеги узкая продуктовая линейка. На привлечение одного покупателя она тратит до 60 % стоимости той услуги, которую предоставляет. Продукт покупается, клиент уходит счастливый, поработав с коучем, и не возвращается. Привлечение новых и новых клиентов стоит дороже, чем дополнительная продажа уже лояльному клиенту, тому, кто ранее купил у вас что-то. У коллеги, по сути, не было второго продукта, который она могла бы предложить тому, кто воспользовался ее услугами. Она не мыслит в контексте: «Что еще я могу продать?»

Для роста прибыли следует подумать:

– Что продается лучше?

– От каких продуктов/занятостей можно отказаться, так как они не продаются или стали не выгодны?

8. Не оставляй команду без лидера

Думая о росте в бизнесе, я постоянно решаю дилемму: в какой роли прилагать больше усилий — в роли предпринимателя или коуча-тренера программ, эксперта. Я люблю обе. В одной из них я решаю такие задачи:

— задаю стратегический вектор для компании на новой бизнес, новое направление;

— намечаю ключевые точки проекта, обсуждая их с командой;

— выявляю «узкие места»: соответствуют ли сотрудники своей роли в компании, «прощупываю» конкурентную среду, считаю прибыль — о чем работники в основном не думают.

В другой роли я тренирую и создаю продукты, чем часто увлекаюсь и перестаю думать о бизнесе. Я могу отойти от дел на 7–8 месяцев, и моя компании остается без лидера. Это опасно по двум причинам. Во-первых, команде нужен драйв и фокус. Кто бы с тобой ни работал — даже самые талантливые и умные люди, если их не будить и не контролировать, они начнут засыпать, потому что им будет казаться, что все и так хорошо.

Мне приходится за уши себя вытягивать из состояния профессиональной увлеченности. Я спрашиваю себя: «Что у тебя с бизнесом? Какая у тебя прибыль в этом месяце?» Ведь оставить команду без бизнес-лидера, без стратега страшней, чем потерять роль специалиста.

Какие здесь мои решения:

а) Баланса нет — есть приоритеты.

Когда увлекаюсь, спрашиваю себя: «Что сейчас важно для долгосрочных целей?»

б) Ставить цель и сверяться с ней.

В бизнесе стараюсь удержать фокус на цели до момента ее достижения. Как эксперт, ограничиваю достижение цели каким-то сроком, чтобы было понимание, когда процесс завершится и я смогу поднять голову, посмотрев, что происходит с моим бизнесом.

в) Делю на дни.

Есть дни, когда я эксперт, есть дни, когда я владелец бизнеса. Кстати, есть иногда дни и недели, когда я просто жизнерадостная женщина без бизнеса и экспертности, — это мой главный вопрос как коучингового клиента, одна из моих сложностей.

9. Умей оформить продукт

О продуктовом подходе я говорила в самом начале книги. У вашего продукта должно быть название, он должен решать проблему человека и быть привлекательным — должен выглядеть так, чтобы его хотели взять.

Слово «коучинг» мало продается, поэтому важно оформлять услугу в продукт. Покупая «продукты», клиенты понимают, за что платят.

Мне в продажах помогла публичность. Благодаря узнаваемости мой коучинг покупали те, кому я нравилась, у кого вызывала интерес на уровне ценностей. Ошибка начинающих коучей — не связывать свою публичность с продажей услуги. Прежде чем соглашаться на выступление, подумайте, как оно приведет аудиторию к покупке вашего продукта.

Зачастую у коучей наивно-спонтанный — делают все, что услышали — подход к продукту. В такие моменты мне хочется обнять начинающих коллег. Энтузиазма много: мы любим свою нишу, что и говорить! Слышит коуч идею на форуме, загорается, берет в разработку и не задает себе вопросы: а почему этот продукт нужен, по мнению клиента? Клиент кто? Он платит за такие продукты? Рынком управляет клиент, его потребности и запросы.

Пробудить потребность возможно, но не каждый коуч готов вкладывать столько усилий в рынок, чтобы в умах клиентов прорастало желание владеть конкретным продуктом. У меня был опыт актуализации у клиентов потребности в продукте, так было с менторингом, и сейчас это очень востребованный инструмент как в коучинге, так и в бизнесе России. Опыт можно считать успешным. Я решилась на него, будучи совсем не новичком в коучинге.

Хватаясь за все подряд и пробуя на старте карьеры продать клиентам то, в чем у них нет реальной потребности, коучи расстраиваются и теряют веру в себя, профессию, успех.

Что помогает? Бизнес-подход: научиться честно отвечать себе на вопрос, почему мой продукт купят? Помощь людям, удовольствие от процесса и творчество — хороши на уровне миссии, но, чтобы коучинг был заработком, важно мыслить цепочкой «клиент — потребность — продукт — уникальность и преимущества продукта по сравнению с конкурентами». Какой объем рынка спроса на такой продукт? Сколько я могу продать таких продуктов за период времени? За какую стоимость целевая аудитория купит продукт? А будет там прибыль? Какие есть возможности через несколько лет?

10. Учись у всех, не подражай никому!

Много встречаю начинающих коучей, которые стараются закрепиться в секторе, где уже есть звезды — успешные профессионалы в данной теме. Коллеги идут в нишу с высокой конкуренцией, хотят достичь успеха через повтор, потому что кажется, что ниша востребована, потому что она их увлекает. Рынок же задает другие вопросы:

— В чем твоя уникальность? В чем выгода для клиента обратиться к тебе по сравнению с конкурентами?

— Насколько ты готов к движению на длинной дистанции — не на 2-3 месяца, а на 2-3 года? Столько времени требуется, чтобы показать рынку, что твой продукт лучше, чтобы к тебе привыкли и стали доверять?

— Как ты будешь это доносить до людей, чтобы отличиться?

Коучи иногда стремятся подражать, поддаваясь убеждению, что «коуч — это профи, а профи — это шаблон». Получается, если хочешь быть профи, значит, веди себя шаблонно. Но готовая схема не всегда успешно продается, потому что не выделяется на фоне остальных.

Рефлексия. Двигаться в параллели

Продвигать услуги только каким-то одним образом — неуспешная стратегия. Ищите сотрудничества с кем-то на тему своего продукта, развивайте партнерства с теми, кто усилит вас и ваш продукт. Мы в университете, например, приглашали на обучающие программы серьезных спикеров, Леду Турай, президента ICF GLOBAL, профессионалов MCC из Америки и Англии, обращались к лидерам коучингового сообщества, чтобы они нас продавали. Коллаборации должны быть видимыми для потенциальных клиентов на протяжении 7–8 месяцев, даже если цель их только усилить бренд, репутацию.

Второе действие, которое обязательно идет в параллели с первым и на которое уходит примерно год, — это аргументация, почему твой продукт лучше. Делайте с командой или сами постоянный мозговой штурм, что нужно, чтобы продукт в действительности был таким, каким вы его описали.

И третье — система отзывов, чтобы другие видели, что продукт востребован. Думайте, на каких площадках вы появляетесь со своим продуктом. Если хотите развиваться в сегменте бизнес-коучинга, то с какой темой вы появляетесь перед HR-заказчиками, где и сколько раз они вас видят, какое представление вы о себе формируете.

Когда я все это начинаю объяснять коучам, они расстраиваются. Легкого пути нет, и секрета успеха никакого нет. Главное правило — делать, а кто-то сказал бы «пахать». И я знаю коллег, которые постоянно делают, не воспринимая свое движение как сверхтруд, для них это скорее игра, в которую они с азартом вовлечены. Они работают и не надеются на халяву, зная, что успех всегда отсроченный, что они вкладываются в будущее.

Глава 5. Когда решила установить на рынке свои правила

Мое предпринимательское движение во многом интуитивное. Я смотрю на возможности каким-то неведомым внутренним зрением и понимаю, что меня будет зажигать и что будет ценно для клиентов. С менторингом так и получилось. Сначала я узнала об этой технологии из роли менти, подопечного, когда готовилась к сертификации на уровень МСС ICF. Я получила результат в качестве клиента ментора, увидела, как это работает, и поверила в методику.

5.1 Первые в России программы по менторингу

Поскольку я интересовалась западной практикой и была неравнодушна к Великобритании, то стала смотреть, что есть у зарубежных коллег на эту тему. Я перевела несколько книг по менторингу, одной из которых был вдохновляющий мануал Джули Старр. Изучила американскую и российскую практики внедрения развивающего наставничества в различные структуры и организации и разработала две обучающие программы «Менторинг в бизнесе» и «Менторинг для коучей». Словом, упаковала два продукта.

Если я предлагаю продукт, мне важно уметь его делать самой. Поэтому я вела программы и раскрывалась в роли ментора, углубляла компетенции ментора. Программы получили сертификацию в ICF и стали первыми в России международными обучающими программами на тему менторинга.

Программы по менторингу стали новым витком в моей преподавательской деятельности. Создание программ, их отработка, оттачивание методологии вместе с группами студентов давали мне много энергии, инсайтов. Я наблюдала, а потом записывала, что происходит со студентами во время обучения, что происходит со мной, какие задачи появляются, какие решения находятся. Благодаря этой работе позднее в программах появились темы: «Подводные камни для ментора», «Конкретные рекомендации для менторов», «Как поступать, если…» С большой любовью вспоминаю первую группу студентов, такую умную, деятельную. Она мотивировала меня больше узнавать и понимать про развивающий формат наставничества.

5.2 Задача № 1: научить компании менторингу

Как интересно устроена жизнь: еще несколько глав назад я, кажется, зарекалась, что не буду впредь работать в организационном контексте. Но на новом этапе жизни взаимодействие с организациями и корпоративное обучение вновь подарили мне источник вдохновения.

Постепенно тренинг-обучение коучей быть менторами стал жить своей жизнью. Я обучилась мастерству асессора6[1] РСС ICF в Georgetown University (Вашингтон), узнала, что должен делать коуч для успешного прохождения сертификации в ICF и в каких случаях ему не засчитают баллы. Тогда я модифицировала программу «Менторинг для коучей». Выпускники-менторы теперь могут блестяще подготовить коучей к экзаменам на международные квалификации ICF. В программе учтена юридическая составляющая практики, есть кейсы, подробный разбор компетенций ICF и маркеров PCC. Когда программа обрела законченную форму, мой интерес к ней исчерпался, и я передала ее тренерам-преподавателям Международного университета Global Coaching.

Другое дело — менторинг в бизнесе. Эта любовь продолжается до сих пор. Вначале мне было интересно вывести на рынок это направление. Рынок был еще не совсем готов к менторингу, но меня такие вызовы сильно драйвят. Если я верю, что инструмент работает, если я знаю, что международные специалисты практикуют технологию давно и зарабатывают на этом деньги, а у нас в России говорят, что это не работает и никогда не будет, то это точно временная ситуация. Кроме того, я из роли клиента получила результат от менторинга, ощутила на себе технологию и понимаю, за счет чего она эффективна.

Любопытное наблюдение: коучинг в России был понят и принят рынком легче, чем менторинг, хотя в действительности менторинг для организаций более органичная, понятная технология, чем коучинг. Начав активно внедрять коучинг, российский рынок перешагнул близкую ступеньку (менторинг) и стал использовать сложную, труднореализуемую технологию коучинга (признаю это при всей моей любви к коучингу). Мне всегда интересно, каким образом у нас так произошло.