Бизнес в коучинге

Огромный зал, мы во втором ряду, с нами сидит та самая дочка-переводчик, выходит первый спикер и, конечно, говорит на английском. И тут наша переводчица громким уверенным голосом — сильная женщина не будет стесняться — начала переводить все, что говорит выступающий. Весь первый ряд начал оборачиваться и шикать. Сидящая рядом коллега не выдержала и выпалила: «Ну, что вы пшикаете? Знаете, сколько часов мы летели к вам из России? Поэтому не пшикайте, мы знания получаем». Иностранные коучи закатывали глаза в негодовании, а русским коллегам хотелось накрыться чем-нибудь, чтобы показать, что они не с нами. Но мне бежать было некуда. Я отдавала себе отчет, что здесь мне хотя бы переведут выступления, и я что-то пойму. Поэтому я сидела рядышком, краснела и слушала нашу громкую переводчицу. Если честно, я уважаю в российских людях намерение не останавливаться перед трудностями в достижении результата.

Во второй день конференции переводчицы с нами не было, спикеров было очень много, и зал заметно устал к финалу мероприятия. Коллеги были уже не готовы воспринимать информацию. На сцену вышел Дэвид Петерсон4[1], доктор психологии, директор Центра экспертизы развития лидерских качеств Google Inc. И он стал рассказывать про VUCA-мир и о том, как растить лидеров в таком мире. Я вдруг включилась в происходящее, стала понимать, о чем сообщает спикер, будто он не на английском разговаривал. То ли мы совпали по мышлению, то ли все случилось благодаря большому количеству слайдов в его презентации и читать намного проще, то ли я каким-то магическим образом ухватила основную концепцию, идею, то ли я так среагировала на самого Дэвида, по энергетике и манере выступления которого было понятно, что он визионер. Таких людей чувствуешь. Помню, зал сидит вымученный, а у меня вагон энергии.

Я вдохновилась выступлением Дэвида: уже дома перевела все, что недопоняла, убедилась, что идею уловила верно, написала ему сообщение с просьбой представлять его концепт на обучениях и конференциях. Получив одобрение, я выступила с докладом на одной из конференций ICF в России и произвела сильный эффект на коллег, привлекла к себе внимание профессионального сообщества. Во-первых, о теме VUCA тогда еще никто не слышал в коучинговой среде. Во-вторых, коллегам понравилась концепция лидерства, в которой руководителю важно уметь чувствовать себя в стрессе легко и учиться этому изначально.

2.9 Визитная карточка коучинговых программ

Моя любовь к Англии не исчерпывается пейзажами Лондона и энергией, которую я ощущаю в этой стране. Я также высоко ценю английских коллег-коучей, они вдохновляют меня как профессионала. Автором первой в моей жизни книги о коучинге был Майлз Дауни. Я читала «Эффективный коучинг», влюблялась в Майлза и думала, как это часто бывает, что автор такой известной на весь мир книги либо старенький дедушка, либо давно уже умер. Но Майлз оказался вполне себе жив. Когда я познакомилась с ним, то долго не могла соединить в голове тот образ седого дедушки-классика, автора книги, и привлекательного мужчину, который стоял передо мной и открыто беседовал с коллегами.

В общении Майлз оказался ровно таким человеком, каким его представляешь, когда читаешь его книги — интеллигентным, доброжелательным, симпатичным, подлинным коучем, ориентированным на людей, чувствуется, что он хороший человек. Вернувшись в Россию после очередной конференции, я в переписке попросила Майлза о поддержке, рассказала, что мы первые в России аккредитовали программы в ICF, и попросила использовать его материалы в обучающей программе. Он дал согласие.

То же самое я писала и Джули Старр. Ее бестселлер о коучинге я уважаю за методологичность. Получив разрешение на использование ее материалов в обучении наших студентов, мы усилили свои программы и предложили рынку нечто новое — программы, основанные на идеях передовых коучей Англии. Позже мы стали развивать направление сотрудничества с маститыми коучами, стали приглашать в качестве тренеров-преподавателей известных профессионалов из Англии, США, Германии, Австралии и других стран. Так мы вышли на рынок. И я благодарна Майлзу, Джули, Дэвиду — коллегам, которые тогда поддержали нас. Потому что позднее работа с опытными международными коллегами и коучами-новаторами стала визитной карточкой Международного университета Global Coaching.

Глава 3. Движение дальше. А что, если не получится?

Когда я объявила близким друзьям и успешным московским коллегам, которые всегда меня поддерживали, что открываю компанию не уровня Нижнего Новгорода, а уровня Москвы, и даже России, то мне стали говорить: «Зачем тебе? Это так сложно. Здесь такая высокая конкуренция! Саш, а что, если не получится?»

За такие жизненные моменты я готова расцеловать ангела-хранителя. Когда мне говорят подобные слова, я реагирую с точностью да наоборот. Я четко понимаю, что люди, которые мне это говорят, не правы, и интуитивно двигаюсь вперед, убежденная, что у меня все получится.

Благодаря окружающим, которые когда-то сказали мне «а вдруг не получится?», я так ясно увидела свою задачу:

— открыть компанию;

— найти ее уникальное преимущество;

— заниматься продвижением, чтобы компания была узнаваема клиентами;

— сделать качественный, интересный продукт;

— продавать.

Я отдавала себе отчет в том, что на пути к цели придется отвечать на сложные вопросы и принимать решения. Но это мне виделось нормальным, частью пути. Истина проста: если не начнешь, ничего не произойдет — ни хорошего, ни плохого — НИЧЕГО!

Бывает, что коллеги-коучи, наблюдая за развитием Международного университета Global Coaching, обращаются ко мне с запросом на менторинг, хотя, на самом деле, хотят получить рецепт создания успешной компании. Большое НО — мой рецепт сработал для меня, я не даю гарантии, что он сработает у вас. Вот суть моей идеи — продвигать бизнес проще, когда у тебя есть компания.

Коучи в большинстве своем стараются развивать и продвигать себя только как профессионалов в коучинге. Мне кажется это ошибкой. Быть каждый день только и только коучем, через год снова коучем и через три года тоже коучем — это ограничивать себя только одним способом взаимодействия с рынком. Поэтому с момента, когда я решила открыть университет, я стремлюсь продвигать организацию. Конечно, на коучинговом рынке масса примеров успешных коллег, которые хотели создать крупные, узнаваемые на рынке компании, но в итоге известными стали основатели как коучи, а не их организации.

Мне в бизнесе помогло убеждение, что в организации должны быть сильные и интересные продукты, в которых личное постоянное присутствие лидера не нужно. Необязательно самостоятельно вести все обучающие программы, необходимо найти стоящих профессионалов, людей, в которых будешь уверен, и укреплять доверие к организации такими партнерствами.

Ни один человек не может как отдельную единицу продать свою профессиональную ценность — снять ее, как змеиную кожу, передать кому-то, чтобы тот, другой, надел ее и стал бы специалистом, равным вам, а вы бы обросли новой кожей и двигались дальше. А с компаниями возможно. Для образовательного бизнеса такая история — исключение, потому что мало кто на рынке мыслит в подобном ключе.

Бизнесмены, умные люди, говорили мне, когда я решила продать нижегородскую компанию перед переездом в Москву, что моя затея бесполезна: «Саша, как же так? Что человек купит, если ты из организации уйдешь? Знают-то они Прицкер! Как дальше продвигать компанию, в которой не будет тебя?» Но ведь приобретая бизнес, покупатель забирает себе не отдельного профессионала, а права, продукт, работающую систему с клиентской базой. К тому же, создавать бренд с нуля всегда сложно. И я как продавец знаю, что покупатель вернет себе вложенные в продукт средства и заработает больше. Поэтому я твердо решила расстаться с нижегородской компанией.

Я решилась, и сразу появилось несколько предпринимателей, готовых мой бизнес купить. Среди них были и влиятельные люди Нижнего Новгорода, и коллеги из образовательного бизнеса. Обсудив вопрос выбора покупателя с коллегами, я остановилась на человеке, который был ближе всего к нашей отрасли, который больше понимал, куда и как двигаться дальше.

Жизнь доказала, что, каким бы узнаваемым лицом я ни была, клиенты прекрасно приходят в компании и покупают учебные продукты, если видят их ценность и положительную репутацию, а главное — если эти продукты представляют интересные опытные спикеры. Все остаются довольны.

Я это знаю, потому что продала нижегородскую компанию, которая обучала коучингу по международным стандартам. И она существовала, без меня, без Александры Прицкер.

Я продала компанию, уехала из ставшего родным на два десятилетия Нижнего Новгорода, чтобы расти в коучинге, в бизнесе, чтобы двигаться дальше.

3.1 Партнер мечты, раскол в тандеме и кулуарные разговоры

Продажа нижегородской компании была необходимостью с той точки зрения, что к управлению двумя организациями в разных городах я была не готова. Мне хотелось все внимание и энергию направить на развитие университета в Москве.

Дальше будет история, которую многие «старички» коучингового рынка наблюдали воочию. Я спокойно отношусь к тому, что этот случай до сих пор обсуждается в кулуарах, — да, было, не вычеркнешь. Дело в том, что новый университет я открывала вместе с партнером, с близкой подругой. У меня в жизни было всего несколько человек, с кем я по-настоящему дружила. Мы вместе рискнули открыть университет и создали сильнейший тренерский тандем: подруга была отличным методистом, а я была ориентирована на драйв и бизнес-приоритеты — находить преимущества для бизнеса, развивать новаторские идеи. Каждая была хороша в чем-то своем, а вместе мы друг друга сильно дополняли.

Два разных человека, увлеченных своей профессией, предлагали качественный, интересный продукт. Для участников первых программ университета наши выступления всегда были маленьким шоу. Так мы были гармоничны! В наших взаимоотношениях было много поддержки, открытости, искренности — во всем читалась искренняя дружба, за которую благодаришь жизнь, что она с тобой случилось. Я делилась опытом, как создавать бизнес, партнер поддерживала меня в вопросах личностного роста, в общем, мы повышали компетентность друг друга.

Коучинг становился популярнее, клиенты все больше понимали сущность технологии и больше стали доверять ей. Совместный бизнес стал расти, а наши обучающие продукты становились все профессиональнее, а процесс преподавания — все виртуознее.

Помню, как во время ведения модулей с нами почти одновременно происходили инсайты. Я рассказывала одну из тем первого модуля, много показывала, красиво рассуждала, и, как это часто со мной бывает, поняла тему еще глубже. Я поделилась с коллегами умозаключением, улыбнулась в душе своему открытию и присела на стул, уступив место партнеру. И вдруг я вижу, что у коллеги загорелись глаза, она вскакивает с места, встает перед аудиторией и начинает говорить о том, что она минуту назад поняла после сказанного мной. Забавно было смотреть на наших студентов, на их лицах читалось: «Вообще ничего не понимаю, но происходит что-то крутое».

Первое время было прекрасным. Оно было не о прибыли, а о созидании, об интересе и движении. Однако завершилась история по-человечески грустно. При этом я понимаю, что она типично предпринимательская, и в бизнес-контексте такие случаи — обычная практика.

После старта в Москве третьего потока базовой программы, организация которого нам далась с некоторыми сложностями, количество студентов стало увеличиваться. И нас как тренеров начинали сравнивать: кто лучше, кто профессиональнее, кто добрее… А мы обе вовлеклись в этот процесс. Начались конфликты. Мелкие, крайне эмоциональные и сложно разрешимые, поскольку обе стороны — яркие личности. Казалось, головой мы все про ситуацию понимали, гнали от себя злые мысли, но внутри все словно заполонял «черный сорняк», который не давал прорасти светлым мыслям.

Мы стали болезненно реагировать на любые слова, сказанные друг другу, вели себя закрыто, спорили о решениях. Однажды во время тренинга я узнала, что моя мама в реанимации. Я съездила в больницу, но меня к маме не пустили. Я вернулась к работе, внешне сохраняя спокойствие, а внутри у меня была истерика. Мне было необходимо с кем-то поделиться переживаниями. Я пришла к подруге-партнеру и попросила поговорить со мной. Она ответила: «Я не готова». Пожалуй, и я была не готова к тому, что обычно такой теплый, добрый и понимающий друг мне откажет. Но это было следствием того, что происходило между нами как партнерами по бизнесу. Тандем раскалывался на глазах.

Я заметила, что в дальнейшем мы будто бы специально совершали поступки, которые приближали окончательный раскол. Я стала вести себя закрыто, зная, что партнер этого не выносит. Мне нужно было, чтобы коллега рассталась со мной и ушла из бизнеса. Этот день наступил, я приняла телефонный звонок и услышала предложение расстаться. Я согласилась.

С этим звонком могло наступить облегчение, и наша история могла закончиться… Но правда в том, что бизнес мы делили тяжело. С ссорами, взаимными подозрениями и упреками. В нашей истории нет плохих и хороших людей. Вся ситуация — не редкость для молодого образовательного бизнеса, который открывают партнеры-девочки. Стартовать в одиночку многим страшно, и бывает, что партнера предприниматель выбирает себе незрело. Кого по гендеру больше в коучинге? Конечно, женщин. Мы идейные, и в бизнесе нами часто движет порыв «а давай создадим!» Но компания начинает получать прибыль, и делить деньги становится сложно без первоначальных договоренностей. Каждый тянет одеяло на себя: кто сделал больше, кто сделал меньше.

Если честно, мне кажется, гендерная составляющая в этом вопросе все-таки имеет значение. Мужчины, в целом, рациональнее подходят к созданию бизнеса и с меньшими эмоциями из этих историй выходят. Я надеюсь, что это так.

Мы расстались. Я выкупила долю университета у партнера. Коллега основала свою компанию. Мы стали двумя сильными игроками на коучинговом рынке России, но перестали здороваться друг с другом.

Здесь снова можно было бы поставить точку, если бы за расставанием не последовали 10 лет рыночной вражды, в которой я заняла позицию «подначивай, но не вреди», а мой партнер дралась не просто до первой крови, а до желания «убить».

3.2 Западное партнерство

Пора немного выдохнуть и рассказать, как в моей жизни появились успешные партнерства. Некоторые из них связаны с моим местом силы — Лондоном. Когда живу в Лондоне, то перехожу на идеальный режим бытия: чувствую себя счастливой, гармоничной, творчески наполненной. Там ко мне приходят прорывные идеи для себя и бизнеса.

Одна из них — получить высшую международную сертификацию — MCC ICF. Тогда коучей МСС было 800+ человек во всем мире, в России — один. С бизнес-партнером мы были еще дружны и активно развивали эту тему. Установка «все возможно» была созвучна нам обеим. Мы знали, что дорогу осилит идущий. Расставание с партнером вылилось в то, что идею о получении MCC я отложила на год и направила силы в другое русло: развивала компанию, наращивала партнерства, увеличивала число представительств. Мне нравилось создавать, нравилось видеть результат.

Университет разросся до 16 представительств на территории России, и я снова вернулась к идее сертификации. Я обратилась в профессиональное сообщество с просьбой посоветовать мне, как двигаться. Меня познакомили с ментором Ледой Турай, у которой уже был сертификат MCC ICF. Кстати, коллега-ментор через год после нашего знакомства стала президентом ICF GLOBAL — International Coaching Federation (Международная федерация коучинга).

Дальше произошли три события, которые круто изменили мою жизнь. Первое — я стала сертифицированным коучем MCC ICF (третьим в России). Этот статус дал мощный виток моей карьере. Представьте, какое было время, на огромную Россию всего три коуча уровня МСС и 800+ профессионалов такого уровня на весь мир.

Второе — после успешного прохождения сертификации я пригласила Леду преподавателем в Международный университет Global Coaching на программу повышения квалификации — 5 модуль. И Леда согласилась. Наша программа приобрела дополнительную ценность. Пригласить зарубежного эксперта такого уровня преподавать программу было свежей идеей на рынке коучинга.

Третье — я увлеклась деятельностью в ICF, стала активным членом федерации.

Все эти три решения стимулировали значимое движение в карьере.

3.3 Каким путь к МСС ICF был на самом деле

Я шла к МСС ICF 1 год и 4 месяца. Путь сопровождался глубокой работой над собой, над своим внутренним миром, над профессиональными навыками, волей и мотивацией.

Решив отправиться за сертификатом MCC ICF, я пообещала себе дорогое украшение и бирюзовое платье одного известного бренда. Представляла, как достигну желаемого, облачусь в новое, приеду в Лондон и пойду красивая-успешная гулять в парк Кенсингтон — так себе представляла момент триумфа в профессии.

Когда я узнала, что стала МСС, у меня как раз были куплены билеты в Лондон. Параллельно шло много проектов: предстояло выступить на нескольких публичных мероприятиях, на горизонте маячил старт амбициозного корпоративного проекта, который подготовить нужно было в короткие сроки. Я до невозможности устала. Даже подумывала сойти с дистанции и отказаться от корпоративного проекта, но на мое счастье его перенесли. Я тогда думала об одном — когда и сколько я посплю в ближайшие дни. Поняв, что ничего не успеваю, я в тот же день села в самолет до Лондона. По прилете отправилась за платьем — потому что обещала! И вот я уже 10 часов как MCC ICF стою в лондонском парке в бирюзовом платье с шикарным колье на шее под проливным дождем и спрашиваю себя: «Прицкер, ты счастлива?» А внутренний голос почти рыдает: «Не счастлива, не счастлива, не счастлива…» Но что, собственно, было не так?

Я была в любимом Лондоне, в платье мечты, в электронной почте лежало письмо с поздравлениями ICF в честь присвоения мне статуса Master Certified Coach, дома меня ждали крупные проекты. Я была в той картинке, которую визуализировала себе полтора года назад. Но чудо не произошло. Год и четыре месяца я шла к тому месту, в котором в итоге оказалась, а пришла сюда выжатой как лимон. Не могла себе позволить даже несколько минут отдыха в этом парке, потому что меня ждал проект, сроки горели. Я не чувствовала счастья от достижения результата, у меня произошел мощный эмоциональный откат из-за переизбытка дел, от сильной усталости и невозможности собраться с силами и приступить к новому проекту: слишком много обязательств, слишком много клиентов, слишком мало времени.

После сертификации я стала еще более глубоким интровертом, сказалась внутренняя работа над собой. И еще я по-другому стала относиться к признанию. В начале коучингового пути я делала ставку на узнаваемость, мне хотелось славы. Мне было приятно, когда про меня говорили, когда смотрели восхищенными взглядами. Мне нравилось быть узнаваемой персоной, видеть свои фото в глянце. Это давало энергию для работы. Коучинг — моя любовь с первого взгляда. Видеть прогресс клиентов, быть частью их успехов — это вещи, которые меня вдохновляют.

После получения МСС признание перестало быть моей потребностью, меня словно выключило из этой темы. Пристальное внимание к моей персоне стало тяготить, процесс будто пошел в обратном направлении, публичность стала для меня энергозатратной. Мне вдруг стало важно быть естественной на 100 %, быть натуральной. Я стала лучшим человеком с точки зрения нравственных качеств. Да, я стала добрее. Мой главный жизненный урок пути к МСС — если ты работаешь над собой, будь готов, что внутренне изменишься, и эти изменения сделают тебя настоящим. Со временем я пришла к балансу публичности и проявленности, поняла, как быть собой во всем этом.

Я как ментор могу за 6 встреч подготовить грамотного коуча к МСС ICF, для меня стали понятны данный профессиональный уровень, стиль коучинга и квалификация. Коучи мистифицируют сертификацию MCC ICF. В действительности достичь ее реальней, чем кажется.

3.4 Лидерство ICF и развитие коучинга в России

Будучи членом российского отделения Международной федерации коучинга, я узнала о возможности открыть региональное представительство федерации. И я его открыла в Нижнем Новгороде, объединив активных заинтересованных коллег. Я полагала, что мы будем новаторами, будем первым представительством. Но со временем выяснилось, что коллеги из Ростова-на-Дону шли с нами в параллели.

Моего на тот момент еще бизнес-партнера пригласили в Совет директоров ICF Russia Chapter. Во время выступлений на мероприятиях федерации коллега стала озвучивать ценность продукта нашей компании и приглашала обучаться. Несколько лет спустя зарубежные лидеры ICF разъяснили нам, что нельзя продвигать свои продукты через профессиональное сообщество из роли члена Совета директоров.

Пришло время очередных выборов Совета директоров ICF Russia, я выдвинула на них свою кандидатуру. В результате я вошла в команду российского представительства ICF. В тот период руководство федерации стало внимательно рассматривать конфликтные ситуации, связанные с косвенной продажей членами отделения ICF своих услуг участникам профсообщества. Опыт моего бизнес-партнера уберег меня и мою команду от ошибок в период работы в ICF Russia, к слову, многие из нас (в команде) были и представителями коучинговых школ, и лидерами федерации соответственно.

Я стала лидером Комитета по партнерству, потом лидером Комитета по международным отношениям. В этой области я расцвела. Моя деятельность совпала с моим интересом к международной практике. Взаимодействие с зарубежными коллегами вдохновляет и развивает. Для меня важно качество предлагаемых продуктов, авторитетность спикеров, с которыми работаю, и в этом смысле мне импонирует международный подход к освоению и развитию новых направлений, методов: люди сначала стремятся стать профессионалами своего дела, обучаются, сертифицируются, подтверждают свою квалификацию в авторитетных сообществах и только потом (или параллельно) активно применяют технологии. Ситуации, когда инструмент сначала внедряют в организацию, совершают много ошибок и получают не тот результат, и только потом идут к профессионалам, чтобы узнать, как сделать правильно, почти невозможны в профессиональной парадигме западных коллег. В нашей ментальности есть то ли дух авантюризма, то ли надежда на русский авось, из-за чего на рынке появляются недоброкачественные продукты, не соответствующие эффективным технологиям.

Работая в Комитете международных отношений, я создала первые в России международные конференции для коучей. Развивать международные связи я начала, конечно, с Великобритании. В очередной своей поездке в Англию я встретилась с президентом ICF UK. Мы быстро договорились о сотрудничестве, она рекомендовала нам спикеров, руководителей известнейших в Великобритании коучинговых агентств, опытных коучей, которые вели крупные международные контракты.

Конференцию высоко оценили российские коллеги, для них предложенный контент оказался ценным. А я поняла, как проводить такие мероприятия: от взаимодействия и потребностей всех сторон до выстраивания процессов получения обратной связи. Не могу сказать, что я не боялась, я всегда боюсь, когда что-то делаю в первый раз. Выступая на конференциях, волнуюсь, запинаюсь, иногда вообще под землю провалиться хочется, например, когда случаются проблемы с Интернетом или другие технические накладки. Но оптимистичная часть меня всегда повторяет: «Мы все сделаем. Это приключение. Это интересно!» Мне интересно быть первопроходцем, мне радостно, когда потом по моей тропе идут другие люди, потому что это мой вклад в развитие рынка.

Конференции — не единственная моя заслуга в деятельности ICF Russia. Я придумала День демо-сессий с западными коучами МСС, проекты на тему менторинга, на которых успешные коллеги делились историями построения карьеры. И это тоже было впервые. Окружающие не всегда понимали, для чего мне все это, а я с самого начала знала — чтобы продвинуть отрасль. Потому что ты даешь жизнь определенным темам, например, теме МСС, теме совместных международных конференций. Мы, кстати, впервые реализовали коллаборацию между представительствами ICF в мире, провели конференцию с Латинской Америкой.

На конференции с латиноамериканским представительством ICF со мной произошел казус. Я нервничала так, что в голове был слышен только стук собственного сердца, все детали географии спикеров волнение вытеснило из моей головы. И во вступительном слове я перепутала Аргентину с какой-то другой страной. Было стыдно перед иностранными коллегами, потому что все они в своем сегменте очень успешные люди. Но без ошибок никаких инновационных проектов не сделаешь.