Новая единица труда. Первая книга о нейросотрудниках

Но присмотритесь к масштабу. 10-12 человек в команде. Именно тот размер, который укладывается в формулу Грейкунаса. Самоуправление работает, но ровно до тех пор, пока группа достаточно мала, чтобы человеческий мозг мог отслеживать все связи. Масштабируется модель, не мышление.

Крупнейший переработчик томатов в мире, калифорнийская компания с выручкой более миллиарда долларов, работает вообще без менеджеров. Каждый из 500 50 штатных сотрудников самостоятельно выбирает 7-12 коллег для координации. Компенсация на основе оценки коллег. Это впечатляет. Но это пятьсот 50 человек. Не 50 тысяч. Не пятьсот тысяч. Попробуйте масштабировать самоуправление на 300 тысяч сотрудников, и вы получите ровно то, от чего пытались уйти: хаос, требующий иерархии.

Все эти эксперименты, от гибких методологий до холакратии и бирюзовых организаций, объединяет одна закономерность. Каждый из них пытается решить проблему распределения ограниченного мышления. Перенести решения ближе к месту действия. Убрать промежуточные уровни. Сократить потери на координацию. И каждый добивается частичного успеха: маленькие команды работают лучше, плоские структуры быстрее реагируют, самоуправление снижает издержки. Но ни один из них не увеличивает совокупный объём мышления в системе. Это как переставлять мебель в комнате: можно расставить удобнее, но площадь комнаты не изменится. Потому что мозгов столько, сколько есть. Каждый мозг устаёт через 6 часов. Каждый удерживает 7 плюс-минус 2 потока. И ни одна организационная схема, как бы красиво она ни была нарисована на флипчарте, не способна изменить эту биологию.

Рекурсия, из которой нет выхода

Вот итог 100 лет менеджмента, сформулированный самим Друкером в 1999 году: «Самый важный вклад менеджмента в двадцатом веке состоит в 50-кратном повышении производительности работника ручного труда. Самый важный вклад, который менеджмент должен сделать в XXI веке, это аналогичным образом повысить продуктивность работника знаний.»

К 2026 году этот вызов остаётся без ответа. Рост производительности в Соединённых Штатах с 2008 года составлял лишь 1,24% ежегодно. Менеджмент сделал всё, что мог. Тейлор разделил мышление и исполнение. Слоан масштабировал мышление через структуру. Друкер превратил мышление в профессию. Гибкие методологии попытались вернуть мышление к исполнителям. Холакратия попыталась вообще убрать иерархию. Самоуправление работает в маленьких командах. Ни одна из этих попыток не решила фундаментальную проблему: менеджмент координирует существующие мозги, но не создаёт новые.

Менеджмент по отношению к организации подобен операционной системе по отношению к компьютеру. Тейлор написал первую, монолитную, однозадачную: одна команда, одна задача. Слоан создал многозадачную: несколько процессов работают параллельно под управлением единого ядра. Гибкие методологии попытались создать распределённую, без единого «владельца». Но какой бы ни была операционная система, она ограничена скоростью процессора. А процессор, человеческий мозг, не обновлялся 200 000 лет.

Машины сняли ограничение силы. Электричество сняло ограничение энергии. Компьютеры сняли ограничение вычислений. Менеджмент попытался снять ограничение мышления и продвинулся дальше всех: от мастерской в 10 человек до корпорации в 300 тысяч. Но даже он упёрся в биологию.

Менеджмент величайшее изобретение для организации мышления. Он создал мир корпораций, государственных аппаратов, глобальных цепочек поставок. Но он координирует мозги. Он не создаёт новые. Он оптимизирует распределение ограниченного ресурса, но не увеличивает его количество. Тейлор мог заставить Шмидта перегружать вчетверо больше чугуна. Но не мог заставить его думать вчетверо быстрее. Слоан мог выстроить структуру на семьсот тысяч сотрудников. Но каждый из этих 700 тысяч оставался одним мозгом с теми же биологическими ограничениями. Друкер превратил мышление в профессию. Но профессионал мышления устаёт ровно так же, как непрофессионал: через 4-6 часов глутамат в префронтальной коре достигает токсичных концентраций, и качество решений падает независимо от титула, опыта и диплома.

Вот что поразительно: величайший теоретик менеджмента двадцатого века построил всю свою систему на допущении, которое сам же и сформулировал. Ресурс знаний находится между ушами работника и принадлежит только ему. Компания может нанять этот ресурс, но не может его скопировать, масштабировать или запустить в 2 смены. Когда знание сконцентрировано в одной голове, потеря этой головы означает потерю знания. Менеджмент координирует людей. Но координация людей подчиняется тем же ограничениям, что и сами люди. Улучшить координацию можно. Превзойти биологию координацией нельзя.

Результат: к началу 20 первого века всё вокруг ускорялось. Производство быстрее. Логистика быстрее. Коммуникации мгновенные. Финансовые операции за микросекунды. Данные измеряются петабайтами в секунду. А мышление, тот единственный ресурс, которому подчиняется всё остальное, работало с той же скоростью, что при Друкере. Что при Тейлоре. Что при Сократе. Разрыв нарастал.

В 1911 году Тейлор стоял с секундомером и верил, что научное управление решит проблему эффективности навсегда. В 1954 году Друкер верил, что управление по целям раскроет потенциал работников знаний. В 2001 году 17 программистов верили, что гибкие методологии ускорят разработку. Каждое поколение решало проблему предыдущего и обнаруживало новую, но стена оставалась той же: биологический потолок мышления.

К 20 первому веку этот разрыв между скоростью мира и скоростью мышления стал настолько очевидным, что игнорировать его дальше было невозможно. Это нарастание заслуживает отдельного разговора. Потому что именно здесь, в точке, где скорость мира окончательно обогнала скорость мышления, начинается история, ради которой написана эта книга.

Менеджмент довёл координацию человеческого интеллекта до предела. Тейлор стандартизировал действия. Слоан стандартизировал решения. Друкер стандартизировал мышление. Каждый следующий шаг поднимал потолок. И каждый обнаруживал, что потолок определяется не методологией, не структурой, не культурой. Потолок определяется биологической пропускной способностью человеческого мозга. Менеджмент оптимизировал мышление. Он позволил сотням тысяч голов работать как единый организм. Но он так и не создал ни одной дополнительной головы. И когда количество задач, требующих мышления, начало расти быстрее, чем количество доступных голов, менеджмент обнаружил свой фундаментальный предел.

Глава 6. Всё ускорялось, кроме интеллекта

В 1976 году в Лос-Аламосскую национальную лабораторию привезли суперкомпьютер «Крей-1». Машина весила 5,5 тонн, потребляла 115 киловатт электричества и выполняла 160 миллионов операций с плавающей запятой в секунду. Стоила почти 8 миллионов долларов, что на сегодняшние деньги составляет 41 млн. Каждый экземпляр собирался вручную в течение года. Это был самый быстрый вычислительный аппарат на планете. И он оставался таковым 5 лет.

В 2025 году один ускоритель «Блэквелл Б200» компании «Нвидиа» выполняет 45 триллионов операций с плавающей запятой в секунду. Это в 281 000 раз быстрее «Крей-1». Не суперкомпьютер, а один чип. Размером с ладонь.

А суперкомпьютер «Эль-Капитан», запущенный в ноябре 2024 года, достигает производительности 1,742 экзафлопс. Это означает, что за одну секунду он выполняет столько операций, сколько «Крей-1» выполнил бы за 10,9 триллиона секунд. Рост вычислительной мощности за 48 лет: почти в 11 триллионов раз.

А скорость человеческого мышления?

В декабре 2024 года нейробиологи Цзеюй Чжэн и Маркус Мейстер из Калифорнийского технологического института опубликовали в журнале «Нейрон» работу с провокационным названием: «Невыносимая медленность бытия: почему мы живём на скорости 10 бит в секунду?» Они проанализировали данные по чтению, набору текста, игре на фортепиано, решению кубика Рубика, шахматам. Результат оказался одинаковым: сознательная обработка информации человеческим мозгом происходит со скоростью примерно 10 бит в секунду.

Не мега, не гига, не тера. Просто 10.

Это скорость, с которой вы сейчас читаете эту строку. Скорость, с которой опытный пианист играет. Скорость, с которой чемпион мира по шахматам обдумывает ход. Великий магистр думает не быстрее начинающего, он думает точнее. Но скорость обработки информации одна и та же: 10 бит в секунду. С тех пор, как Сократ задавал вопросы на афинской агоре.

Мозг содержит более 85 млрд нейронов. Каждый из них способен передавать более 10 бит в секунду индивидуально. Но совокупный сознательный выход всей этой системы всё равно ограничен десятью битами. Исследователи объясняют это эволюцией: ранние нервные системы формировались для навигации, для последовательного выбора маршрута к еде или от хищника. Мозг до сих пор мыслит маршрутами, обрабатывая одну развилку за другой, а не все сразу.

При этом сенсорные системы мозга принимают около миллиарда бит в секунду. Глаза, уши, кожа, вестибулярный аппарат. Вход: миллиард. Выход: 10. Разрыв в сто миллионов раз. Мейстер назвал это «самым большим необъяснённым числом в нейронауке».

Человеческая речь передаёт информацию со скоростью около 40 бит в секунду, и эта цифра не зависит от языка. Кросс-лингвистические исследования показали: носители быстрых языков, таких как японский, компенсируют скорость меньшей информационной плотностью слогов. Итоговая пропускная способность одинакова повсюду. Биология одна.

11 триллионов раз вырос потенциал вычислений. Ноль процентов вырос потенциал мышления. Самый драматичный разрыв в истории технологий.

Всё дешевеет, кроме думания

Стоимость одного гигафлопса в 1984 году составляла $18 750 000. В 1997 году: тридцать тысяч. В 2000 году: тысяча. К 2017 году цена упала до 3 центов. Падение в 625 000 000 раз за 33 года.

Число транзисторов на кристалле выросло с 2 300 у процессора «Интел 4004» в 1971 году до 208 миллиардов у «Б200» в 2025 году. Рост в 90 миллионов раз. В 1965 году Гордон Мур опубликовал в журнале «Электроникс» наблюдение: число транзисторов на кристалле удваивается каждый год. 10 лет спустя он скорректировал прогноз до удвоения каждые 2 года. Закон выполнялся с точностью часового механизма более полувека. Ни один другой технологический параметр в истории не демонстрировал такой устойчивой экспоненты.

Положите рядом 2 графика. Первый: вычислительная мощность с 1976 по 2025 год. Кривая взлетает так круто, что нижние значения неразличимы на фоне верхних. Второй: скорость сознательного мышления человека за тот же период. Горизонтальная линия. Абсолютно плоская. 10 бит в секунду в 1976 году. 10 бит в секунду в 2025 году. Если бы речь шла о 2 видах на одном графике эволюции, второй вид считался бы вымершим.

Вычислительные мощности для обучения систем искусственного интеллекта за 5 лет, с 2020 по 2025 год, выросли почти в 16 тысяч раз. Удвоение каждые 5 месяцев. Значительно быстрее классического закона Мура. Это означает, что разрыв между вычислениями и мышлением ускоряется. Не просто растёт. Ускоряется.

Вычислительные мощности для обучения систем искусственного интеллекта за 5 лет с 2020 по 2025 год выросли почти в 16 тысяч раз. Удвоение каждые 5 месяцев, значительно быстрее классического закона Мура.

А стоимость часа работы квалифицированного аналитика? Она росла. Ежегодно. Потому что аналитик думает тем же мозгом, что и его коллега 30 лет назад. Только мозгов на рынке не стало больше. Вычисления подешевели в 600 миллионов раз. Мышление подорожало. Экономика выстроила себе зависимость от ресурса, который не поддаётся удешевлению.

Мир создаёт 181 зеттабайт данных в год. В 2010 году было 2 зеттабайта. Рост в 90 раз за 15 лет. Ежедневно генерируется около 500 млн терабайт новых данных. 90% всей информации, накопленной за историю человечества, было создано за последние 2 года.

И какой процент этих данных реально анализируется? Менее пяти. 67% корпоративных данных вообще не используются. Не потому, что не хватает серверов или алгоритмов. Потому что каждый аналитический вывод из данных требует человека, который посмотрит на число и решит, что оно означает. Данные копятся быстрее, чем мозги способны их осмыслить. Корпоративные данные растут на 42% в год. Количество аналитиков растёт на единицы процентов. Разрыв увеличивается каждый квартал.

Скажем прямо: мы построили цивилизацию данных, не построив цивилизацию анализа. Это всё равно что возвести нефтеперерабатывающий завод мощностью в миллион баррелей и обнаружить, что перегонять нефть по-прежнему приходится вручную, ведро за ведром. Проблема не в инвестициях и не в стратегиях. Проблема в том, что единственный инструмент осмысления данных – человеческий мозг – не масштабируется.

Автоматизация всего, кроме решений

Роботы на заводах «Тойоты» сваривают кузов за секунды. Алгоритмы высокочастотной торговли совершают сделку за 5 микросекунд. На складах «Амазон» работает более миллиона роботов, которые участвуют в обработке 75% всех заказов. Логистические центры нового поколения снижают затраты на 25% в пиковые периоды. По оценкам «Морган Стэнли», если к 2030 году 30% заказов в Соединённых Штатах пройдут через полностью роботизированные центры, экономия составит от 4 с половиной до 9 миллиардов долларов в год.

Всё это мгновенно, автоматически, без участия человека.

Обратите внимание: каждая из этих систем устранила человека из цепочки исполнения. Робот не ждёт, пока сварщик проснётся. Алгоритм не берёт обеденный перерыв. Логистическая система не болеет и не увольняется. Исполнение стало машинным. Но ни один из этих роботов и алгоритмов не решает, какую модель автомобиля производить, какую ценовую стратегию выбрать, на какой рынок выходить. Решения по-прежнему принадлежат людям. Каждое нетривиальное суждение, каждое взвешивание последствий, каждый выбор между двумя неочевидными вариантами ждёт человеческий мозг.

А сколько времени нужно, чтобы принять стратегическое решение в той же «Амазон»? Джефф Безос в 2004 году ввёл формат шестистраничной записки: каждая стратегическая идея представляется в виде плотного текста с полными предложениями. Слайды запрещены. Прилагательные заменяются данными. Написание такой записки занимает до недели. Перед совещанием все присутствующие 30 минут молча читают. Потом обсуждают.

Безос объяснял: «Полные предложения сложнее писать. В них есть глаголы. Абзацы имеют тематические предложения. Невозможно написать шестистраничную записку с нарративной структурой и не иметь ясного мышления».

Склад: миллион роботов обрабатывают миллион посылок в час. Стратегия: одна записка за неделю. Исполнение со скоростью конвейера. Мышление со скоростью чернил. Самая технологически продвинутая компания мира упирается в скорость чтения.

И «Амазон» здесь не исключение, а образец. Она честнее большинства: признаёт, что мышление занимает время, и выстраивает процесс вокруг этого факта. Большинство компаний делают вид, что быстрый инструмент означает быстрое решение. Поставили панель аналитики, значит, решения стали быстрее. Но панель только ускоряет доставку данных до глаз менеджера. Что происходит после того, как данные достигли глаз? Мозг обрабатывает их со скоростью 10 бит в секунду. Панель ничего не изменила. Она сделала данные доступнее. Но доступность данных и способность их осмыслить совершенно разные вещи. Библиотека Конгресса США содержит более 170 миллионов единиц хранения. Любая из них доступна. Это не означает, что кто-то способен осмыслить их все.

Вся логика цифровой трансформации строилась на неявном допущении: если данные станут доступнее, решения станут лучше. Это оказалось верно только наполовину. Данные действительно стали доступнее. Решения не стали ни быстрее, ни лучше, потому что ограничением была не доступность данных, а скорость мозга, который их анализирует.

По данным «Маккинзи», 61% руководителей высшего звена тратит более 30% рабочего времени на принятие решений. Из этого времени 54% расходуется неэффективно. Больше половины мыслительного ресурса высших управленцев уходит впустую. При этом компании, которые научились принимать быстрые и качественные решения, вдвое чаще получают финансовую отдачу выше 20% от крупных инвестиций. Скорость и качество мышления прямо определяют финансовый результат. И именно этот ресурс невозможно ускорить аппаратно.

Стоит признать честно: десятилетиями бизнес инвестировал триллионы в ускорение всего, что окружает решение, – сбора данных, доставки отчётов, визуализации, – но ни цента в ускорение самого решения. Потому что ускорять было нечего. Биологический мозг не принимает апгрейдов. Индустрия оптимизировала всё вокруг единственного звена, от которого зависит результат, – и не трогала само звено.

Трансформация, которая ничего не трансформировала

«Цифровая трансформация» стала мантрой последних 20 лет. Системы управления клиентами. Системы управления ресурсами предприятия. Облачные сервисы по подписке. Панели аналитики, чат-боты, мессенджеры, автоматизация документооборота.

Цифровизация ускорила всё, что можно представить в виде данных. Документы подписываются за минуту. Счета выставляются автоматически. Маркетинговые рассылки уходят по триггерам. Отчёты собираются нажатием кнопки.

Но главного не трансформировала: способность организации думать.

«Маккинзи» в 2023 году обнаружила, что менеджеры среднего звена тратят лишь 23% времени на стратегическую работу. Остальное: 27% на управление сотрудниками, 31% на индивидуальную работу, не связанную с управлением, и 18% на административные задачи. 3 четверти рабочего дня менеджера уходит не на то, ради чего его наняли.

Работники знаний тратят 2 полных рабочих дня в неделю на совещания и электронную почту. Топ-менеджеры проводят более 23 часов в неделю на встречах. 71% совещаний признаётся непродуктивным. Непродуктивные совещания обходятся американскому бизнесу в сумму от 37 до 375 миллиардов долларов ежегодно.

Координационная нагрузка за последние 20 лет выросла более чем на 50%. У работников знаний координация занимает до 60-80%ов времени. Люди тратят всё больше мыслительных ресурсов не на создание ценности, а на согласование с другими людьми, которые тоже тратят мышление на согласование.

Вот парадокс цифровой эпохи: инструменты стали быстрее, а работа не стала продуктивнее. Мессенджер заменил электронную почту, но количество прерываний выросло. Видеоконференции заменили командировки, но менеджер по-прежнему сидит в звонках по 6 часов в день, потому что без его мозга ничего не решается. Электронные документы заменили бумагу, но документы всё ещё пишет человек. Цифровые инструменты ускорили передачу решений. Но не ускорили их принятие. Скорость трубы выросла. Скорость воды в ней осталась прежней.

Исследование «Харвард Бизнес Ревью» показало, что время, которое работники знаний тратят на коллаборацию и координацию, выросло на 50% за последние 20 лет. Сотрудники, обладающие уникальной экспертизой, оказались перегружены запросами коллег, ведь если мозг один, а задач становится больше, каждый дополнительный запрос отнимает время у всех остальных. Организации столкнулись с тем, что их самые ценные работники стали и самыми перегруженными. Классическая трагедия общего ресурса: каждый обращается к эксперту, потому что это рационально для него лично, но суммарная нагрузка превышает возможности одного мозга.

А процент провалов цифровых трансформаций? По данным «Бостон Консалтинг Груп» за 2024 год, лишь 30% крупных технологических программ завершаются в срок, в рамках бюджета и запланированного объёма. Лишь 35% цифровых трансформаций достигают поставленных целей. 3 четверти корпоративных преобразований не окупают вложений.

Вот что нас в этом поражает: компании тратили миллиарды на «цифровую трансформацию», искренне веря, что проблема в технологиях. Но технологии работали исправно. Системы внедрялись. Данные собирались. Панели мигали зелёным. Трансформации проваливались не потому, что инструменты были плохими, а потому, что задачу формулировали неверно. Ускоряли доставку информации, а нужно было ускорять её осмысление.

В 1987 году нобелевский лауреат по экономике Роберт Солоу произнёс фразу, которая стала крылатой: «Компьютерную эпоху можно увидеть повсюду, кроме статистики производительности». Прошло почти 40 лет. Парадокс Солоу до конца так и не разрешён. Компьютеры повсюду. Производительность мышления не выросла. Триллионы долларов инвестиций в цифровизацию, и менеджер среднего звена по-прежнему принимает ключевые решения на основе интуиции, опыта и тех же 10 бит в секунду, что и его предшественник 30 лет назад. Единственное отличие: современный менеджер получает в 1 000 раз больше данных, чем способен переварить.

Герберт Саймон предсказал причину ещё в 1971 году, за полвека до эпохи больших данных: «В мире, богатом информацией, изобилие информации означает нехватку чего-то другого: дефицит того, что информация потребляет. А потребляет она довольно очевидную вещь: внимание своих получателей». Информация росла экспоненциально. Внимание оставалось фиксированным. Чем больше данных поступало на восьмиполосное шоссе, тем длиннее становилась пробка перед единственной будкой кассира.

Представьте это шоссе конкретно. 8 полос, по которым поток данных движется со скоростью 300 километров в час. Дорога всё шире, асфальт всё ровнее, машины всё быстрее. Но в конце одна будка оплаты с одним кассиром, который принимает монеты по одной. Это мозг менеджера, который должен принять решение. Неважно, сколько полос вы добавите. Каждая новая цифровая система добавляет полосу. Каждая панель аналитики направляет новый поток данных. Но кассир один. И работает со скоростью 10 бит в секунду. Пробка неизбежна.

Но до поры до времени пробку можно было терпеть. Когда мир двигался медленно, 10 бит в секунду хватало. Ремесленнику восемнадцатого века не требовалось анализировать петабайты. Управляющему завода начала двадцатого хватало отчёта на одной странице. Менеджеру шестидесятых годов было достаточно еженедельной сводки. Но с каждым десятилетием поток данных нарастал, а пропускная способность будки оставалась прежней. К двадцатым годам XXI века диспропорция стала гротескной. Шоссе расширилось до 8 полос, а будка оплаты по-прежнему работала в режиме ручной кассы.

Закон узкого места

В физике есть простой принцип: скорость потока определяется самым узким местом. Неважно, насколько широка река. Если на пути плотина с одним шлюзом, вся река течёт со скоростью одного шлюза.

Экономика последних 50 лет напоминала реку, которая расширялась экспоненциально. Производство ускорялось. Логистика ускорялась. Коммуникации стали мгновенными. Финансовые операции сжались до наносекунд. Каждое десятилетие добавляло новый слой ускорения. Семидесятые: миникомпьютеры. Восьмидесятые: персональные компьютеры. Девяностые: интернет. Двухтысячные: мобильные устройства. Десятые: облачные вычисления. Каждый слой расширял реку на порядок. А горлышко не менялось. Объём данных достиг 181 зеттабайта в год, и менее 5% из них анализируется. 67% корпоративных данных вообще не используются. Не потому, что нет инструментов. Потому что нет мозгов.

Мышление стало самым дорогим, самым дефицитным и самым медленным элементом в любой системе.

Посмотрите на медицину. Современный аппарат компьютерной томографии создаёт изображение за 5-10 минут. Рентгенолог интерпретирует снимок в среднем за 16 минут. Но задержка от момента сканирования до получения заключения составляет часы, дни, а в загруженных больницах и недели. 67% радиологических практик в мире имеют нерасшифрованные исследования в очереди. Почти половина учреждений сообщает о вакансиях рентгенологов. В Африке на миллион населения приходится 3,6 рентгенолога. В Европе: 127. Аппараты могут сканировать быстрее, чем врачи способны думать. Проблема не в технологии визуализации. Проблема в дефиците человеческого интеллекта для интерпретации.

Посмотрите на финансы. Алгоритм высокочастотной торговли совершает сделку за 5 микросекунд. Рынок реагирует на публикацию решения Федеральной резервной системы за миллисекунды. Но само решение вызревало 6 недель, потому что 12 членов комитета по открытым рынкам должны были подумать. Протокол их заседания публикуется через 3 недели после решения. Триллионы долларов зависят от скорости, с которой 12 человеческих мозгов обрабатывают экономические данные. И эта скорость не изменилась с тех пор, как существуют центральные банки.

Посмотрите на правосудие. Юридические базы данных находят релевантный прецедент за секунды. В Индии более 50 миллионов дел ожидают рассмотрения. 51% дел в высших судах ждёт более 5 лет. В штате Бихар 71% дел в нижестоящих судах не рассматривается более 3 лет. Некоторые дела ждут 30 лет. На миллион населения в Индии приходится 15 судей. База данных нашла закон за секунду. Судья применяет его годами. Горлышко: мыслительная работа по интерпретации и применению.