Новая единица труда. Первая книга о нейросотрудниках

Константин Козенец, Алексей Клёнов

Новая единица труда. Первая книга о нейросотрудниках

Предисловие

Мы постарались сделать эту книгу фундаментальной. Не обзором трендов и не инструкцией к платформам и сервисам, а основанием, на котором можно строить бизнес-процессы и через пять, и через двадцать лет. Вводим термины, которые, как мы надеемся, войдут в обиход: нейросотрудник, архитектура интеллекта, гибридная команда, сдвиг труда. Опираемся на историю технологических революций, экономику, управленческую практику.

Очень надеемся, что книга останется актуальной и через тридцать, и через пятьдесят лет – не потому, что мы угадали тренды, а потому, что опираемся на то, что уже не обратимо: интеллект перестал быть монополией биологического мозга. Это не прогноз. Это факт. И мы описываем мир после этого факта.

Кому это пригодится в первую очередь? Руководителям, предпринимателям, менеджерам и энтузиастам искусственного интеллекта, которые чувствуют: меняется не инструмент, а сама природа работы. Тем, кому нужна система – как перестроить компанию, команду, свою роль. Тем, кто готов потратить время на фундамент, чтобы потом принимать решения не по заголовкам, а по понятийной карте.

Мы живём в абсолютно новую эпоху. Скорость изменений такова, что руководства формата «как пользоваться ChatGPT» устаревают быстрее, чем успевают попасть в печать.

Поэтому мы сосредоточились на другом – на том, что переживает технологические циклы: на принципах организации труда, на границах человеческого и небиологического интеллекта, на этике взаимодействия, на экономике новой единицы труда.

Эта книга – о нейросотрудниках и о мире, который возникает вместе с ними. О возможностях, которые они открывают, и о выборе, который теперь предстоит сделать каждому лидеру.

Мы начинаем.

Часть I. Великое ограничение человечества

Глава 1. Единственный носитель интеллекта

Полтора килограмма. Серое, мягкое, складчатое. Потребляет 20% всей энергии тела при 2%х массы. После четырёх-6 часов напряжённой работы начинает отравлять само себя побочными продуктами нейронной активности. Затем требует 8 часов ежесуточного отключения. Не копируется. Не клонируется. Когда выходит из строя, ремонту практически не подлежит.

Если бы кто-то предложил инвестору вложиться в устройство с такими характеристиками, его бы вежливо проводили к двери. Но именно на таких устройствах построена вся мировая экономика. Каждая стратегия, каждый квартальный план, каждое увольнение и каждое изобретение за 200 000 лет человеческой истории прошли через чей-то живой мозг. Другого варианта не было. И не потому, что плохо искали. Потому что его не существовало в природе.

Мышление как биологический ресурс

Мы привыкли думать о ресурсах в категориях, которые можно посчитать. Нефть измеряется баррелями, электричество киловатт-часами, деньги рублями и долларами, время минутами, внимание пользователей кликами. Мышление в этот перечень попадает крайне редко. Оно как воздух: всегда рядом, всегда доступно, почти бесплатно. По крайней мере, так нам кажется.

Цифры рассказывают совсем другую историю.

В 2022 году нейробиолог Антониус Вихлер из Парижского института мозга провёл эксперимент, результаты которого заставляют иначе посмотреть на природу умственного труда. 40 участников выполняли когнитивные задачи в течение полного рабочего дня, пока магнитно-резонансная спектроскопия в реальном времени фиксировала, что происходит у них в голове. Обнаружилось следующее: интенсивная умственная работа приводит к накоплению глутамата в латеральной префронтальной коре, той области мозга, которая отвечает за принятие решений и когнитивный контроль. Глутамат в высоких концентрациях токсичен для нейронов. Мозг реагирует единственным доступным ему способом: замедляется. Участники, проработавшие над сложными задачами несколько часов подряд, начинали выбирать более лёгкие варианты, избегать усилий, предпочитать мгновенное вознаграждение долгосрочному. Их зрачки, маркер когнитивного напряжения, сужались: мозг экономил ресурсы.

Мозг буквально отравлял сам себя работой и заставлял хозяина остановиться.

Важно понять, чем этот процесс отличается от мышечной усталости. Мышцы можно тренировать, постепенно увеличивая их выносливость. Спортсмен, который не мог пробежать километр, через год бежит 10. С мозгом ничего подобного не происходит. Его базовая архитектура не менялась десятки тысяч лет. Человек каменного века и финансовый аналитик Goldman Sachs располагают одним и тем же оборудованием: 100 миллиардами нейронов, триллионом синаптических связей, четырьмя-6ю часами полной когнитивной мощности в сутки. Разница между ними в программном обеспечении, знаниях и навыках, а не в железе. Железо тождественно. И оно не обновляется.

Даже в те часы, когда мозг работает на пике, его пропускная способность поразительно мала. В 1956 году когнитивный психолог Джордж Миллер из Принстона опубликовал работу с запоминающимся названием: «Магическое число 7, плюс-минус два». Человек способен одновременно удерживать в рабочей памяти от 5 до 9 элементов. 7 цифр номера телефона. 5 пунктов списка покупок. 3 аргумента в споре, если повезёт. Современные нейробиологические исследования (Миллер и Бушман, Daedalus, 2015) показали, что ограничение заложено в самих осцилляторных ритмах мозга: нейроны синхронизируются волнами, и в один «волновой пакет» помещается ограниченное количество объектов. Представьте себе модем, через который можно передавать только 7 бит одновременно, подключённый к безлимитному жёсткому диску. Долговременная память мозга хранит опыт целой жизни, но канал доступа к ней настолько узок, что реально одновременно использовать можно лишь горстку единиц. Расширить эту пропускную способность невозможно. Она задана физикой нервной системы, как диаметр трубы задаёт максимальный поток воды.

Переведём на язык бизнеса. У вас есть процессор, который: включается только после 15–25 лет обучения; работает на полной мощности 4-6 часов в сутки; принудительно отключается на 8 часов каждую ночь; одновременно обрабатывает не более 7 объектов; при перегрузке деградирует, а не ускоряется; для получения второго экземпляра требуется ждать те же 15-25 лет; причём ни один экземпляр не идентичен другому.

На таких процессорах работает каждая компания в мире. От пиццерии на углу до Amazon.

Мы долго не могли поверить этим цифрам. Казалось, что 7 элементов в рабочей памяти, 4 часа полной мощности, это какая-то карикатура. Потом провели простой эксперимент: записывали каждое решение за день и отмечали его качество. К пяти вечера качество падало так заметно, что становилось неловко. Каждый из нас знает это ощущение. И каждый делает вид, что его не существует.

Анна, директор аналитического отдела в крупном банке, описала мне свой обычный понедельник. К 10 утра она обработала 12 электронных писем, провела 2 созвона, прочитала проект отчёта и набросала комментарии к стратегии нового продукта. К обеду, по её словам, «голова стала как вата». После обеда ей предстояло оценить 3 инвестиционных кейса на общую сумму двести миллионов рублей. Она честно призналась, что качество решений после 2 часов дня заметно падает, но признать это перед начальством невозможно: «Все делают вид, что мозг работает одинаково с 9 до шести. Это коллективная галлюцинация.»

Анна права. И её наблюдение кажется нам одним из самых важных в этой книге, потому что оно касается каждого. Исследование Вихлера показало именно это: мозг, проработавший на сложных задачах несколько часов, физически неспособен принимать решения того же качества, что утром. Разница между утренним и вечерним мозгом одного и того же человека больше, чем разница между сильным и слабым аналитиками утром. Организации проектируются так, будто мозг работает равномерно 8 часов. На самом деле он выдаёт полную мощность 4, а оставшиеся 4 тратит на то, чтобы делать вид, что работает.

Цена интеллекта

Получить один функционирующий мыслящий мозг всегда стоило дорого.

В Древнем Египте грамотных людей насчитывалось от одного до 5% населения. Археологические раскопки города Лахун, датируемые примерно 1800 годом до нашей эры, обнаружили тысячи фрагментов папирусов в относительно небольшом поселении, но даже там грамотность не превышала 15%. Это был один из самых образованных центров своего времени. Подготовка писца занимала 4 года базового обучения: язык, математика, география, административные процедуры. Затем ещё несколько лет специализации. Обучение проходило при храмах и дворцах, куда допускались почти исключительно мальчики из привилегированных семей. Остальные девяносто 5% населения оставались за пределами интеллектуальной работы. Весь управленческий аппарат государства, контролировавшего территорию с населением в несколько миллионов, зависел от нескольких тысяч обученных голов.

Фараон мог приказать построить пирамиду. Но он не мог приказать, чтобы завтра у него стало вдвое больше грамотных чиновников. Камни можно было привезти. Людей, способных считать эти камни, приходилось выращивать годами.

Это ограничение определяло форму всего древнего мира. Почему первые государства возникли в долинах рек, в Месопотамии, Египте, Китае? Стандартный ответ: ирригация и плодородные почвы. Но есть и другой угол зрения. Долина реки, в отличие от разбросанных горных поселений, создавала плотность населения, достаточную для того, чтобы несколько десятков грамотных людей могли управлять тысячами. Цивилизация буквально выстраивалась вокруг того, где физически можно было сконцентрировать достаточно мыслящих голов, чтобы система работала.

Средневековая Европа превратила воспроизводство знания в физический подвиг. Монах-переписчик в скриптории, работая от рассвета до сумерек, копировал три-5 книг в год. Каждая буква выводилась вручную гусиным пером на пергаменте из телячьей кожи. Ошибки исправлялись соскабливанием. Иллюминированные манускрипты, украшенные миниатюрами, создавались месяцами. По подсчётам Элтьо Буринга из Утрехтского университета, проанализировавшего глобальную базу данных средневековых рукописей, до Гутенберга во всей Европе существовало около 30 тысяч книг. Через 50 лет после изобретения печатного станка их было уже 12 миллионов. Книг стало в 400 раз больше. Количество людей, способных написать новую книгу, практически не изменилось. Печать решила проблему тиражирования. Проблему создания нового знания она не затронула ни на йоту.

Перенесёмся в XXI век, где стоимость подготовки одного мыслящего профессионала достигла исторического максимума. Докторская программа в Соединённых Штатах обходится в среднем в $49 500 в год. Медианная продолжительность программы: 5,7 года. Общая стоимость только прямых расходов: от $198 000 до $396 000. Но это лишь видимая часть айсберга. Добавьте упущенный доход за 6 лет, которые человек провёл в лаборатории вместо того, чтобы работать по специальности. Добавьте эмоциональные издержки: четверть докторантов переживают клиническую депрессию. Суммарная «себестоимость» одного высококвалифицированного мозга в современной экономике приближается к полумиллиону долларов. В 2024 году 52 114 человек защитили докторскую в США. 21% вышли с долгом свыше 30 тысяч долларов. Каждый из них представляет собой уникальный процессор, на подготовку которого ушло 6 лет и полмиллиона долларов, который выйдет на полную мощность через год-два, а через 30 лет уйдёт на пенсию.

Попробуйте масштабировать такую систему. Попробуйте удвоить количество докторов наук за год, за 5 лет, за десятилетие. Вы обнаружите, что система сопротивляется. Университеты не резиновые. Профессора сами стареют. Количество лабораторий ограничено. Качество падает при массовом расширении. В 2024 году Национальный научный фонд США зафиксировал, что медианный возраст защиты докторской достиг 31,5 года. Люди тратят всё больше времени на подготовку, а не на продуктивную работу.

Этот парадокс стоит осознать до конца. Чем сложнее становится экономика, тем выше требования к мышлению, которое она требует. Чем выше требования, тем дольше и дороже подготовка каждого мозга. Чем дольше подготовка, тем меньше лет активной работы остаётся после неё. Спираль закручивается: мы тратим всё больше ресурсов, чтобы произвести мышление, которое устаревает быстрее, чем успевает окупиться.

Скажу прямо: это ловушка, из которой нет выхода в рамках биологии. Можно оптимизировать образование, можно вливать деньги в науку, можно нанимать тысячи рекрутеров. Результат будет инкрементальным. Процент тут, процент там. Мы пытаемся ускорить конвейер, который физически не может работать быстрее. И самое поразительное: почти никто не формулирует это как проблему. Мы просто привыкли.

Дефицит, который нарастает

Сколько мыслящих людей нужно Google? Одному Министерству здравоохранения? Армии?

Деньги на любой проект можно собрать за раунд финансирования. Технологии купить или лицензировать за квартал. Офис арендовать за неделю. Компьютеры привезти за день. Людей, способных думать на нужном уровне, ищут годами. Иногда безрезультатно.

Это не преувеличение. По данным ManpowerGroup за 2025 год, 74% работодателей в мире не могут найти специалистов нужной квалификации. В Германии этот показатель достигает 86%, в Израиле 85%. В ИТ-секторе и здравоохранении дефицит ощущают 76–77% компаний. И это не временный кризис, связанный с пандемией или рецессией. 10 лет назад цифра составляла 36%. За десятилетие она удвоилась.

Наём одного сотрудника занимает в среднем 45 дней по данным Общества управления персоналом за 2025 год. Стоимость найма руководителя выросла на 113% с 2017 года. 69% организаций признают, что испытывают системные трудности с наймом на полные ставки.

Олег, основатель логистической компании из Екатеринбурга, рассказывал мне, как полтора года искал операционного директора. Собеседовал 37 кандидатов. Пятеро дошли до финала. Двое отказались сами. Один проработал 3 месяца и ушёл к конкуренту. Оставшийся оказался хорош, но на адаптацию ушло ещё полгода. 2 года работы для того, чтобы добавить одну единицу стратегического мышления в организацию. Все остальные ресурсы: деньги, склады, транспорт, ИТ-системы, были готовы за первые 3 месяца. Мозг пришлось ждать 24.

Великие обходные пути

Человечество, разумеется, не мирилось с дефицитом. На протяжении тысячелетий создавались гениальные способы растянуть ограниченное мышление на большее количество задач.

Письменность стала первым из них. Около 3200 года до нашей эры шумеры начали вдавливать клинья в глиняные таблички, и произошла вещь, значение которой мы до сих пор недооцениваем. Мысль впервые отделилась от мозга, в котором родилась. Записанная идея могла пережить автора, пересечь расстояние, быть прочитанной через века. Но отделилась не сама мысль, а только её след. Глиняная табличка хранила информацию. Она не анализировала новую ситуацию, не задавала вопрос, не принимала решение. Письменность была зеркалом мышления: отражала его, но не воспроизводила. Тем не менее даже этого хватило, чтобы породить правовые системы, государственное управление, религии и науку. Значительная часть того, что мы называем цивилизацией, построена на возможности одного мозга оставить след для другого.

Печатный станок совершил следующий прорыв. Гутенберг в 1440-х годах создал технологию, которая за полвека увеличила количество доступных книг в 400 раз: с 30 тысяч до 12 миллионов. Знание перестало быть привилегией монастыря. Оно стало доступным каждому грамотному горожанину. Но здесь скрывалась ловушка. Книга несёт записанную мысль. Она не анализирует ситуацию конкретного читателя, не адаптируется к его вопросу, не принимает за него решений. Библиотека Конгресса хранит 170 миллионов единиц. Ни одна из них не создала ни единой новой мысли с момента публикации.

Университеты стали третьим обходным путём. Болонья, 1088 год. Первый университет в Европе. К 1500 году их было около 80. Университет по своей сути представляет собой конвейер по производству мыслящих людей. Стандартизированная программа, квалификационные экзамены, выпуск. Конвейер работает. Но работает медленно. Один цикл подготовки специали100 занимает от 4 до 13 лет. Университетская система за год способна выпустить несколько десятков тысяч специалистов в одной стране. Экономике нужны миллионы. Разрыв между спросом на мышление и предложением обученных мозгов не сокращается. Он растёт.

Бюрократия заслуживает отдельного разговора, потому что это самый недооценённый механизм из четырёх. Бюрократическая процедура представляет собой мышление, записанное в виде правила. «Если заявка на сумму до 100 000, одобряет начальник отдела. Свыше, директор.» Такая инструкция устраняет необходимость заново думать в каждом конкретном случае. Бюрократия позволила управлять миллионами людей, не требуя миллионов думающих управленцев. Империи строились на ней. Корпорации работают на ней. Государства функционируют благодаря ей. Но за экономию мышления приходилось платить жёсткостью. Правило, написанное для одной реальности, не адаптируется к другой. Оно просто перестаёт работать. И тогда кто-то снова должен подумать.

Был и пятый обходной путь, который часто ошибочно принимают за решение проблемы. Компьютеры. Когда в 1946 году заработал ENIAC, казалось, что человечество наконец получило «мыслящую машину». Иллюзия рассеялась быстро. Компьютеры научились считать быстрее людей. Хранить больше данных, чем любая библиотека. Передавать информацию со скоростью света. Но думать? Принимать решения в неопределённой ситуации? Анализировать контекст? Нет. Компьютер делал ровно то, что ему приказал программист. Ни на йоту больше. Программист же оставался человеком с полутора килограммами серого вещества, четырьмя часами продуктивности и 7 элементами в рабочей памяти.

Цифровая революция усилила мышление примерно так, как микроскоп усилил зрение: позволила видеть больше и дальше, но не заменила глаз. Excel ускорил расчёты в 1 000 раз. Но кто-то по-прежнему должен был решить, что считать, почему, и что делать с результатами. Google дал мгновенный доступ к миллиардам страниц. Но кто-то по-прежнему должен был задать правильный вопрос и оценить ответ. Компьютеры масштабировали вычисления. Мышление осталось штучным.

Каждый из 5 путей был блестящим. Письменность фиксировала мышление. Печать тиражировала знание. Университеты готовили новые мозги. Бюрократия консервировала решения. Компьютеры ускоряли вычисления. Но ни один из них не создавал мышление заново. Для каждого нового анализа, для каждого нового решения, для каждого нового вопроса по-прежнему требовался конкретный живой мозг. А мозгов всегда не хватало. Вся история цивилизации, если присмотреться, выглядит как серия всё более изобретательных попыток обойти одно и то же ограничение: каждая мысль требует мозга, а мозгов меньше, чем задач. Нам кажется, именно в этом кроется главная слепая зона человечества. Мы тысячелетиями решали проблему «как растянуть имеющееся мышление на больше задач», вместо того чтобы спросить: а можно ли произвести мышление иначе? До недавнего времени сам вопрос казался бессмысленным. Как спрашивать «а можно ли произвести гравитацию?».

Знаменитый экономист Пол Ромер получил Нобелевскую премию в 2018 году за теорию эндогенного роста, в которой идеи являются главным двигателем экономики. Идеи, в отличие от физических ресурсов, не исчерпываются при использовании. Одна идея может быть применена миллион раз. Но Ромер неявно полагался на допущение, которое принимали за аксиому все экономисты до него: идеи рождаются в человеческих головах. А количество голов ограничено.

Невидимая стена

Коварство этого ограничения в том, что его почти никто не замечал.

Экономисты веками строили модели, в которых факторами производства выступали земля, труд и капитал. Позже добавили технологии. Но «мышление» как самостоятельный фактор, ограниченный, дорогой, невоспроизводимый, не фигурировал ни в одной классической модели. Оно было настолько базовым допущением, что его не выделяли в отдельную переменную. Рыба не замечает воду.

Британская империя, самая могущественная держава XIX века, управляла 300 млн жителей Индии силами Индийской гражданской службы, которая никогда не превышала 1 200 человек. Один чиновник на четверть миллиона подданных. Эти 1 200 управленцев отбирались через жёсткий экзамен, который первоначально проводился исключительно в Лондоне. Кандидаты должны были быть в возрасте от 18 до 23 лет и обладать элитным образованием. В любой момент времени пятая часть находилась в отпуске или на больничном. Фактически субконтинентом управляли меньше тысячи человек.

Империя была ограничена не кораблями и не пушками. Она была ограничена количеством подготовленных голов. Когда субконтинент требовал больше управленцев, Лондон физически не мог их произвести быстрее. Фабрику пушек можно масштабировать за год. Конвейер мыслящих людей масштабируется за поколение. А поколение, как известно, 25 лет. И ускорить его нельзя. Младенец не станет инженером за 5 лет, сколько бы денег в него ни вложили.

Любопытно, что эту проблему понимали даже те, кто имел неограниченную власть. Сталин мог приказать построить завод за год. Мао мог переселить миллионы людей за месяц. Но ни один диктатор в истории не смог приказать, чтобы его страна стала умнее быстрее, чем позволяет биология. Советский Союз вкладывал колоссальные средства в образование и науку. Результаты приходили через поколение. Не раньше.

Ту же стену можно увидеть в каждой быстрорастущей компании. Исследователи из Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер и Нитин Нория на протяжении 3 месяцев отслеживали 60 000 часов рабочего времени 27 генеральных директоров крупных компаний. Они прикрепляли к руководителям ассистентов с секундомерами и хронометрировали каждую встречу, каждый звонок, каждое перемещение. Результаты объяснили то, что интуитивно знает каждый предприниматель: по мере роста организации руководитель тратит всё больше времени на внутреннюю координацию и всё меньше на стратегию, клиентов и продукт. Его пропускная способность не растёт, но нагрузка увеличивается. Руководитель компании из 500 человек проводит больше совещаний, обрабатывает больше информации, принимает больше решений, чем руководитель компании из 50. Но мозг у него тот же самый. Те же 7 элементов в рабочей памяти. Тот же глутамат к вечеру. Та же усталость. Компания упирается в когнитивный потолок одного человека. Деньги есть. Рынок есть. Технология есть. Мозг основателя один, и он уже на пределе.

Типичный ответ менеджерской науки на эту проблему: делегируй. Найми заместителей. Построй иерархию. Но делегирование тоже упирается в мозги. Каждый заместитель обладает теми же ограничениями. Теми же четырьмя часами продуктивности. Теми же 7 элементами. И каждого заместителя нужно найти, нанять, адаптировать, обучить контексту компании. Иерархия растёт, но каждый уровень добавляет задержки: информация теряется при передаче, решения искажаются, координация отъедает всё больше времени. Закон Брукса гласит: «Добавление людей к запаздывающему проекту задерживает его ещё больше». Потому что каждый новый мозг требует коммуникации со всеми существующими, а коммуникация между мозгами мучительно медленна.

Для каждого предпринимателя, который когда-либо масштабировал бизнес, этот потолок знаком физически. Это ощущение, когда ты пришёл в понедельник утром и перед тобой 23 решения, каждое из которых требует глубокого анализа, но ты способен качественно обработать 5. Остальные 18 получат поверхностный ответ, задержку или ошибку. Стартапы часто воспринимают этот потолок как личный провал основателя. Не справился, выгорел, не смог делегировать. На самом деле это физический закон: 7 элементов в рабочей памяти, 6 часов когнитивного ресурса в день, токсичный глутамат в префронтальной коре к вечеру. Против биохимии мотивационные спичи бессильны. Можно прочитать тысячу книг по продуктивности. Можно медитировать по утрам и пить литры зелёного чая. Глутамат по-прежнему накопится к трём часам дня, и качество решений упадёт. Физика мозга не читает книг по тайм-менеджменту.

Ловушка

Вот в чём состояла ловушка. Человечество за последние 3 столетия научилось масштабировать практически всё. Производство: ткацкий станок XVIII века, конвейер Форда, роботизированные фабрики. Логистику: от парусников до контейнеровозов Maersk, перевозящих 18 000 контейнеров за рейс. Энергию: от водяных мельниц до атомных станций и солнечных ферм. Вычисления: от арифмометров до суперкомпьютеров, выполняющих квинтиллион операций в секунду. Коммуникации: от почтовых голубей до оптоволоконных сетей, передающих петабайты данных.