Новая единица труда. Первая книга о нейросотрудниках

В 1950 году Алан Тьюринг предложил свой знаменитый тест: сможет ли машина вести диалог так, чтобы человек не отличил её от собеседника? Тьюринг предсказал, что к 2000 году компьютеры с объёмом памяти около миллиарда битов смогут обманывать среднего судью в 30%х случаев после 5 минут разговора.

К 2000 году вычислительная мощность превзошла прогноз Тьюринга в миллионы раз. Память, в миллиарды. Но ни один компьютер не проходил тест даже на этом скромном уровне. Вычислительная мощность росла экспоненциально. Способность к мышлению оставалась на нуле. Это доказывает ключевой тезис: наращивание скорости вычислений не приближает к мышлению. Мышление качественно другое. Как ни ускоряй калькулятор, он не начнёт сочинять стихи.

Вот в чём состояла великая иллюзия компьютерной эры. Мы видели, как машины побеждают людей в шахматах, в телевикторинах, в распознавании образов. И каждый раз заголовки кричали: «Машина умнее человека!» На деле происходило другое. Машина оказывалась быстрее человека в одной узкой задаче. Побить человека в шахматах и понять, почему партнёр за ужином расстроен, требуют совершенно разных типов обработки информации. Первое доступно перебору. Второе требует того, что мы называем пониманием. А понимание оставалось недоступным.

Каждая технологическая революция усиливала руки. Ускоряла ноги. Обостряла зрение. Расширяла голос. Но мозг оставался нетронутым. Мышление оставалось «ручным трудом» в мире, где всё остальное давно автоматизировали. Машины дали нам силу, которой не было у богов из мифов. Скорость, о которой не мечтали путешественники. Память, превосходящую библиотеки цивилизаций. Но мыслить мы продолжали теми же полутора килограммами серого вещества, что и 60 000 лет назад. Каждый акт мышления по-прежнему требовал конкретного мозга, утомлявшегося к обеду, спящего по ночам, учившегося десятилетиями.

Станция Эдисона в 1882 году обслуживала 82 клиента. Через полвека электричество стало невидимой инфраструктурой, питающей миллионы домов. Путь от диковины до нормы занял 50 лет. Компьютеры проделали похожий путь: от 30-тонного ENIAC до смартфона в кармане. Но ни электричество, ни компьютеры не преодолели главного барьера. Они расширили возможности человека: видеть дальше, считать быстрее, помнить больше. Но мыслить за человека не научились.

Двести 20 лет от перфокарт Жаккара до облачных серверов. Носители сменились 10 раз. Принцип ни разу. Человек программирует. Машина исполняет. Ада Лавлейс в 1843 году сформулировала это с точностью, которая не потребовала ни одной поправки за полтора столетия: «Машина может делать лишь то, что мы умеем ей приказать.»

Текучка на заводе Форда в 1913 году и выгорание в технологических компаниях XXI века подчиняются одному закону. Конвейер Форда ускорил руки, но превратил работу в механическое повторение одной операции. Люди бежали. Форд платил деньгами за потерю осмысленности. Современные технологии ускорили обработку данных, написание кода, подготовку отчётов, но превратили интеллектуальную работу в бесконечный конвейер задач. Уровень профессионального выгорания в технологических компаниях достигает 40а-60%. Машины менялись. Человек, зажатый между ускоряющейся технологией и неизменным мозгом, оставался прежним. Решение Форда, компенсация деньгами, работало сто лет. Но к XXI веку стало ясно, что платить за монотонность можно бесконечно долго, а вот платить за выгорание мыслящих людей экономика больше не может себе позволить.

300 лет инноваций не создали ни одного устройства, способного мыслить. Но была одна область, которая шла другим путём. Она не пыталась построить думающую машину. Она пыталась организовать уже существующие мозги так, чтобы их совокупная мощность превышала сумму частей. Эта область называлась менеджментом. Единственная «технология» в истории, изначально нацеленная не на замену мускулов и не на ускорение вычислений, а на масштабирование самого мышления. На то, чтобы 10 голов работали как одна. Или как 20.

Попытка была гениальной. Но и у неё оказался свой потолок. О нём стоит рассказать.

Глава 5. Менеджмент как технология мышления

До двадцатого века слова «менеджер» не существовало.

Были хозяева. Были надсмотрщики. Были мастера и управляющие. Но менеджера, человека, чья единственная работа состоит в организации чужого мышления, не было. Потому что не было необходимости: мастерская из 10 человек не нуждалась в отдельном «мыслящем» специалисте. Хозяин и думал, и делал. Когда ломался станок, он решал, как чинить. Когда появлялся заказ, он определял цену. Когда нанимал подмастерье, он сам показывал, что делать.

Потом появились фабрики на тысячу рабочих. Железные дороги, связавшие континент, создали предприятия, работающие одновременно в десятках городов. Корпорации выросли до 10 тысяч сотрудников. Конгломераты до 100 тысяч. И обнаружилось, что хозяин физически не может думать за всех. Нужен был новый тип работника, человек, чьи руки свободны, а голова занята: планированием, координацией, контролем, решениями. Так родилась первая в истории профессия, созданная специально для масштабирования мышления. Профессия, которая к 20 первому веку охватит 13 с половиной миллионов человек только в одной стране. Профессия с медианной зарплатой 120 2 тысячи долларов в год, более чем вдвое выше средней. Профессия, генерирующая более 500 миллиардов долларов валового продукта ежегодно. Менеджмент стал индустрией. Индустрией мышления. Индустрией, которая, как мы увидим, тоже упёрлась в потолок.

История менеджмента занимает чуть более 100 лет. За это время он прошёл путь от секундомера Тейлора до самоуправляющихся команд. Каждый шаг был попыткой выжать из ограниченного числа человеческих мозгов максимум коллективного результата. Каждый шаг давал улучшение. И каждый упирался в одну и ту же стену.

От секундомера к знанию

В 1911 году Фредерик Тейлор опубликовал «Принципы научного управления» и совершил нечто, что многие считают одновременно гениальным и отвратительным. Он предложил отделить мышление от исполнения. Рабочий исполняет. Инженер думает. Мастер контролирует.

Самый знаменитый эксперимент Тейлора проходил на сталелитейном заводе в Бетлехеме, штат Пенсильвания, в 1898-1901 годах. Испано-американская война создала спрос на 80 тысяч тонн чугуна, хранившегося на складах. Рабочие перегружали в среднем 12 с половиной тонн чугунных чушек в день. Тейлор выбрал рабочего по имени Генри Нолл, которого в книге назвал «Шмидтом»: невысокого, жилистого пенсильванского немца, каждый вечер бежавшего домой строить себе дом. К Шмидту приставили «учёного менеджера», который командовал: «Подними чушку. Иди. Остановись. Отдыхай. Подними. Иди.» Шмидт начал перегружать 47 тонн в день. Почти четырёхкратный рост. Зарплата выросла с $1,15 до $1,85: на 60%.

Тейлор ликовал. Производительность на фабриках, внедривших его метод, вырастала на 30-50%. Но произошло кое-что фундаментальное: всё мышление было изъято у рабочего и передано менеджеру. Рабочий превратился в исполнительный механизм. Позже историки Чарльз Рег и Аморос Перрони проанализировали эксперимент и заключили, что «эта история, как она рассказана, не может быть правдой»: Тейлор, вероятно, приукрасил результаты. Профсоюзы восстали против системы, превращающей людей в машины. Гарри Браверман в 1974 году показал, как тейлоризм отделил замысел от исполнения, деградируя и деквалифицируя труд. К 1940-м годам научное управление в широком смысле вышло из моды.

Стоит признать честно: при всей жёсткости тейлоризма, его создатель заслуживает уважения за непреднамеренную честность. Он первым показал противоречие, которое менеджмент будет маскировать следующие сто лет: мышление нельзя отделить от человека, как деталь от станка, без того чтобы человек не начал разрушаться. Можно переместить решение. Нельзя переместить понимание.

Но принцип «мышление наверху, исполнение внизу» стал генетическим кодом корпорации на столетие вперёд.

У подхода Тейлора было ограничение, которое он предпочёл не замечать. Он считал, что справедливая оплата является единственным мотиватором и что рабочий, лишённый необходимости думать, будет счастлив получать больше денег за меньше решений. Реальность оказалась сложнее: люди, превращённые в живые станки, сопротивлялись. Текучесть росла. Профсоюзы бунтовали. Мозг, которому запрещено мыслить, находит способ выразить протест, даже если его хозяин не может объяснить почему. Но главное ограничение было в другом. Тейлоризм масштабировал исполнение, а не мышление. Инженер, написавший инструкцию, оставался одним мозгом. Если задач становилось больше, нужно было больше инженеров. Мышление перераспределялось, но не создавалось.

Питер Друкер пошёл дальше. В 1954 году вышла «Практика менеджмента», книга, которая создала менеджмент как самостоятельную профессию с особыми навыками и знаниями. Друкер сделал несколько вещей одновременно. Он дал название профессии. Определил её содержание: «тот, кто отвечает за результат через других людей». Предложил концепцию управления по целям: сдвиг от контроля процессов к управлению результатами. Менеджеры и сотрудники совместно ставят измеримые цели, затем сотрудник получает автономию в выборе способов их достижения.

В 1959 году Друкер ввёл термин, который определит экономику следующего столетия: «работник знаний». Человек, чей инструмент не молоток и не станок, а мозг. Чья продуктивность определяется не скоростью рук, а качеством мышления. Программист, аналитик, инженер, маркетолог, стратег. Управлять ими нельзя как фабричными рабочими: нельзя замерить секундомером, за сколько аналитик «думает правильно».

В 1999 году, за 6 лет до своей смерти, Друкер написал статью, которая была процитирована более полутора тысяч раз: «Продуктивность работника знаний: главный вызов». В ней он сформулировал проблему, которую менеджмент так и не решил: «Самый важный вклад менеджмента в двадцатом веке состоял в 50-кратном повышении производительности работника ручного труда. Самый важный вклад, который менеджмент должен сделать в XXI веке, это аналогичным образом повысить продуктивность работника знаний.» К 2026 году этот вызов по-прежнему без ответа.

Предсказание Друкера о росте числа работников знаний, впрочем, сбылось. К 2024 году, по данным Бюро трудовой статистики, профессиональные и управленческие работники составляют около 58% рабочей силы Соединённых Штатов. Более 90 миллионов человек, чья работа состоит в мышлении. И количество таких работников растёт быстрее среднего: компьютерные и математические специальности прибавляют более 10% за десятилетие при среднем росте занятости в 3%.

Задумайтесь: больше половины работающих людей в крупнейшей экономике мира получают зарплату за мышление. Не за движения рук, не за физическое присутствие, не за выполнение инструкций. За то, что происходит у них в голове. И продуктивность этой головы определяется биологией, которая не менялась 50 тысяч лет. Мы создали экономику, зависящую от ресурса, который не умеем масштабировать.

Друкер понял главное: мышление не стандартизируется. Его нужно организовать. И организация мышления сама по себе требует мышления. Рекурсия, из которой нет очевидного выхода.

Менеджер, по сути, является «вторым мозгом»: он думает не за себя, а за систему. Думает о том, кто, что и когда должен думать. Это мета-мышление, мышление о мышлении. Ни одна другая профессия в истории не ставила перед собой такой задачи. Врач лечит тело. Инженер строит машины. Учитель передаёт знания. Менеджер организует чужие мозги в систему, способную производить больше, чем каждый мозг по отдельности. Идея гениальная. Исполнение, как мы увидим, упирается в тот же потолок.

Элегантность иерархии и её цена

В 1923 году Альфред Слоан стал президентом «Дженерал Моторс», компании, которая представляла собой хаос: пересекающиеся бренды, отсутствие координации, надвигающийся финансовый кризис. Его решение было элегантным: дивизиональная структура. Каждая марка, «Шевроле», «Понтиак», «Олдсмобил», «Бьюик», «Кадиллак», отдельное подразделение со своим руководителем. Руководитель подразделения думает о своём бренде. Слоан думает обо всей компании. Мышление распределено по уровням.

Это работало блестяще. К 1954 году «Дженерал Моторс» контролировала 54% автомобильного рынка Соединённых Штатов. В 1965 году: 734 600 сотрудников, $20,5 млрд выручки, $2,126 млрд чистой прибыли, крупнейшая сумма, когда-либо объявленная американской компанией на тот момент. Билл Гейтс назвал автобиографию Слоана «лучшей книгой, если можно прочитать только одну книгу о бизнесе».

Идея Слоана разошлась повсюду: дивизиональные структуры, матричные организации, бизнес-единицы. Каждая была попыткой распределить мышление так, чтобы один мозг не становился бутылочным горлышком. Каждая работала. До определённого масштаба. А потом информационные потери между уровнями начинали перевешивать выгоды от распределения.

Мы убеждены, что в этом парадоксе скрыта фундаментальная истина о природе организаций. Иерархия – не ошибка дизайна и не пережиток прошлого. Это лучший ответ, который человечество нашло на вопрос «как координировать тысячи мозгов?». Просто у этого ответа есть встроенный предел – и предел определяется не схемой на бумаге, а биологией тех, кто в ней работает.

Но иерархия, при всей её элегантности, является компромиссом. Каждый уровень работает как фильтр. Информация, поднимающаяся снизу, на каждом этаже упрощается. Сигнал с рынка, например «клиенты жалуются на качество пластика в левой дверной ручке третьего ряда модели Х», к моменту достижения генерального директора превращается в «показатели удовлетворённости снизились на 2%». Нюанс потерян. Решение принимается на основе агрегированных данных, а не реальности.

В 1933 году парижский консультант по управлению В. А. Грейкунас опубликовал статью, в которой математически доказал то, что управленцы чувствовали интуитивно. Грейкунас выделил 3 типа отношений: прямые индивидуальные, прямые групповые и перекрёстные между подчинёнными. Его формула показала экспоненциальный рост сложности: при 4 подчинённых руководитель управляет 40а четырьмя отношениями. При пяти, уже ста. При шести, двести 20ю двумя. Добавление одного человека от 5 к 6 увеличивает число отношений на сто 22%. Грейкунас рекомендовал не более 5 подчинённых для руководителей высшего уровня. Ключевой ограничивающий фактор: конечный объём человеческого внимания.

Сопоставьте это с числом Данбара из второй главы: 150 человек, предел осмысленных социальных связей для одного мозга. 2 цифры, полученные разными методами в разные эпохи, указывают на одно и то же: пропускная способность человеческого неокортекса задаёт жёсткий потолок управления.

Чем больше уровней в иерархии, тем больше потери информации. Чем меньше уровней, тем больше нагрузка на каждый мозг. Идеального решения нет. Есть только выбор между перегрузкой и искажением. Решение, спускающееся сверху, проходит те же фильтры в обратном направлении. Генеральный директор говорит: «Нам нужно быть ближе к клиенту.» Вице-президент интерпретирует: «Увеличить число контактных точек.» Директор понимает: «Нанять больше менеджеров по работе с клиентами.» Рядовой сотрудник получает задачу: «Звонить каждому клиенту раз в неделю.» Между исходной мыслью и конечным действием 6 интерпретаций. Каждая отклоняется от оригинала. Испорченный телефон встроен в саму архитектуру управления.

Замороженное мышление

Второй великий инструмент менеджмента, процессы, стандарты и ключевые показатели эффективности, по сути представляет собой мышление, законсервированное в правилах.

«Если клиент обратился с жалобой, зарегистрируй заявку, классифицируй по категории, передай ответственному в течение 2 часов, ответь в течение 24.» Этот процесс когда-то был чьим-то решением, чьей-то мыслью. Её «заморозили» в регламенте, и теперь она работает автоматически, без необходимости думать каждый раз заново.

Числовые показатели, ещё одна форма заморозки. «Время ответа на запрос не более 24 часов». «Конверсия не ниже 3%». «Удовлетворённость клиента не ниже 85%». Числа заменяют суждение. Не нужно решать, хорошо ли работает отдел продаж, достаточно посмотреть на показатели.

Стандартизация экономит колоссальный объём мышления. Сеть ресторанов быстрого питания кормит 69 миллионов человек ежедневно в 100 странах и делает это стабильно, потому что каждый процесс стандартизирован до секунды. Температура масла для картофеля. Время приготовления основного блюда. Размер улыбки кассира. 200 000 ресторанов работают по одной «замороженной мысли».

Армия работает по тому же принципу. Устав, это замороженное мышление поколений генералов. Рядовой солдат не думает, стрелять ли по команде. Он выполняет устав. Пилот гражданской авиации не импровизирует при отказе двигателя. Он выполняет чек-лист, написанный десятилетия назад на основании чьей-то трагической ошибки. Замороженное мышление спасает жизни ежедневно.

Но замороженная мысль не адаптируется. Рынок изменился, стандарт нет. Клиент хочет необычное, процесс не предусматривает. Мир ускорился, регламент вчерашний. Стандартизация блестяща для стабильного мира. В турбулентном она становится якорем.

Скажем прямо: стандартизация – это сделка с дьяволом. Организация обменивает гибкость на предсказуемость, адаптивность – на масштаб. Пока мир стабилен, сделка выгодна. Но мир ускоряется каждый год, и «замороженное мышление» устаревает быстрее, чем организации успевают его «разморозить» и заморозить заново.

Менеджеры тратят на непосредственное управление командой лишь 6% времени, хотя сами оценивают эту долю в 24–29%. Координация и взаимодействие отнимают от 35 до 50%. У работников знаний эта доля доходит до 60–80%. Время, потраченное на координацию, выросло более чем на 50% за последние 20 лет. Почти 3 четверти рабочего времени менеджеров уходит на задачи, не связанные напрямую с управлением талантами или созданием ценности. Люди, нанятые думать, большую часть дня тратят на согласование, кто о чём должен думать.

Масштаб проблемы в цифрах

Чтобы понять, насколько велика зависимость экономики от человеческого мышления, взглянем на цифры.

В Соединённых Штатах 13,6 миллиона человек официально заняты на управленческих должностях. Это 7,1% от общей занятости. Медианная зарплата менеджера: $122 000 в год, более чем вдвое выше медианы по всем профессиям. Сектор «управление компаниями и предприятиями» генерирует $539 млрд долларов номинального валового продукта ежегодно.

Гэри Хэмел и Микеле Занини подсчитали в 2016 году, что избыточная бюрократия обходится американской экономике в более чем 3 триллиона долларов в год потерянного экономического выпуска. Примерно 17% валового продукта. 3 триллиона. Для сравнения: это больше валового продукта Великобритании. Триллионы долларов уходят не на создание ценности, а на координацию создателей ценности. На то, чтобы один мозг знал, что делает другой. На то, чтобы решение, принятое на шестом этаже, добралось до первого без искажений. На то, чтобы левая рука корпорации знала, что делает правая. На совещания, отчёты, согласования, утверждения, ревью, комитеты. На мышление о мышлении вместо мышления о деле.

Совещания заслуживают отдельного разговора. По различным оценкам, непродуктивные совещания обходят американскому бизнесу от $37 до $375 млрд ежегодно. Работники знаний посещают в среднем 62 совещания в месяц. Топ-менеджеры проводят более 23 часов в неделю на встречах. 71% совещаний признаётся непродуктивным. 65% старших руководителей говорят, что совещания мешают им выполнять собственную работу. Исследования показывают, что сокращение совещаний на 40% даёт рост продуктивности на 71%.

Вот что нас в этом поражает: все знают, что совещания неэффективны. Руководители знают. Сотрудники знают. Исследования доказывают это с избыточной убедительностью. И ничего не меняется – потому что альтернативы нет. Пока единственным носителем мышления остаётся человеческий мозг, синхронная встреча остаётся единственным надёжным способом убедиться, что два мозга думают об одном и том же.

Совещание, по своей сути, является синхронной шиной данных: 8 человек вынуждены передавать информацию последовательно, через голосовой канал с пропускной способностью примерно 150 слов в минуту. При этом человек способен обрабатывать текст втрое быстрее. 23 часа в неделю, потраченные топ-менеджером на эту «медленную шину», это 23 часа, когда его мозг не думает, а ждёт своей очереди говорить. Архитектурно неэффективный способ координации мышления, но другого за тысячелетия так и не придумали.

Вот ирония: менеджмент, созданный для масштабирования мышления, сам поглощает всё больше мышления. Чем больше организация, тем больше людей занято не созданием ценности, а координацией тех, кто её создаёт. Чем сложнее продукт, тем больше совещаний. Чем быстрее рынок, тем чаще нужно пересматривать стандарты, а пересмотр стандартов сам по себе требует мышления. Координационный налог растёт быстрее, чем система, которую он координирует. В какой-то момент организация начинает тратить больше мозговых ресурсов на управление собой, чем на работу с клиентами.

Признание предела

В феврале 2001 года 17 разработчиков программного обеспечения собрались на горнолыжном курорте Сноуберд в горах штата Юта и подписали манифест, ставший одним из самых цитируемых документов в истории управления. 4 ценности, 12 принципов. Документ уместился на одной странице.

Что они на самом деле сказали? Они сказали: традиционный менеджмент слишком медленный. Иерархия фильтрует, стандарты не успевают, процессы тормозят. Нужно вернуть мышление туда, где оно нужнее всего, к людям, которые делают работу. Самоорганизующиеся команды. Короткие итерации. Быстрая обратная связь.

Манифест был признанием того, что менеджмент как технология масштабирования мышления достиг потолка. Не потому что плохо спроектирован. А потому что материал, из которого строится, человеческий мозг, имеет фиксированные ограничения. Нельзя ускорить операционную систему, если процессор работает на максимальной частоте. Можно только оптимизировать код. Но рано или поздно оптимизация упирается в физику.

Но одного признания недостаточно, чтобы преодолеть биологию. Данные подтверждают: по результатам масштабного исследования проектов в сфере информационных технологий, лишь 31% проектов завершаются успешно, в срок, в бюджет, с полным объёмом. 50% «проблемные»: превышение бюджета, сроков или неполный объём. 19% проваливаются полностью. Для крупных проектов доля успеха падает ниже 10%. Гибкие методологии разработки повышают шансы на успех в 3 раза по сравнению с каскадными, но даже при этом 2 трети проектов не достигают идеала.

За манифестом гибких методологий последовали всё более радикальные эксперименты. В 2012 году была опубликована структура работы одной шведской музыкальной компании: «отряды» и «племена», попытка заменить иерархию сетью. Реальность оказалась прозаичнее: бывший сотрудник описал эту модель как «только амбицию, а не реальность» и наблюдал «организационный хаос», после которого компания постепенно перешла к более традиционным управленческим структурам.

В 2013 году Тони Шей, руководитель онлайн-магазина обуви с полутора тысячами сотрудников, решил отменить менеджмент, вдохновившись холакратией, системой распределённого управления через «круги» и «роли» без иерархии и титулов. К марту 2015 года Шей выдвинул ультиматум: примите новый порядок или уходите с трёхмесячным пособием. Двести 10 человек, 14%, ушли сразу. К январю 2016 уже двести 60, 18%. Стоимость внедрения составляла от 50 тысяч до полумиллиона долларов. Радикальный эксперимент показал: даже при полной ликвидации иерархии компания не смогла масштабировать мышление. Она просто перераспределила координацию, сделав её менее предсказуемой. Когда менеджеров убрали, решения не исчезли. Их приняли на себя те же люди, только без структуры, без опыта управления и без ясного понимания, кто за что отвечает. Мышление не прибавилось. Координация усложнилась.

Были и обнадёживающие примеры. В Нидерландах медбрат Йос де Блок в 2006 году основал компанию по уходу на дому, построенную на радикальной идее: команды из десяти-12 медсестёр сами решают, как ухаживать за 5юдесятью пациентами в своём районе. Никакого центрального планирования. Результат: более 10 тысяч специалистов в девятистах 50 командах. Административные расходы 7% против 25 у конкурентов. Аудиторы подсчитали: если вся система здравоохранения страны перейдёт на эту модель, экономия составит 40%. 4жды лучший работодатель Нидерландов. Удовлетворённость персонала почти 9 баллов из десяти. Система работает. Пациенты довольны. Медсёстры счастливы. Бюрократия минимальна. Но есть нюанс: команды работают только в определённом масштабе. Когда организация пытается вырасти за пределы нескольких тысяч человек, координация снова становится проблемой. Без формальных структур решения начинают дублироваться, конфликты ресурсов нарастают, а общее направление размывается.