Жизнесмен 2.0

– А в чем же вопрос?

– Хотел бы оформить в рассрочку, – говорит он с видом, будто раскрывает мне тайну мирового заговора. – И чтобы без аванса, у меня зарплата только через две недели.

И вот ради собственного неудержимого желания устроить себе Xiaomi-сказку прямо сейчас этот человек выдернул меня из рабочего ритма, заставил трижды перекроить планы!

Такие случаи, увы, не единичны. Они и научили меня включать перед встречей своеобразный «фильтр»: уточнить хотя бы в двух словах, что за головоломка на повестке дня, прежде чем распахивать двери.

Но сколько бы ни попадалось таких историй, я не позволяю им закрыть свое сердце для помощи. Ведь немало было тех, для кого я и вправду стал неким аналогом спасательного круга в бурном море проблем. Кто-то позже звонил с благодарностью, кто-то делился успехами, за которыми я радостно наблюдал, словно садовник, любующийся зацветшим деревом, а кто-то до сих пор отправляет подарки в офис без упоминания имени отправителя (признаться, бывает приятно, что Всевышний сделал тебя причиной улучшения в жизни человека, которого ты даже не помнишь). Но подарки я возвращаю, прося взамен лишь номер счета. Не все понимают этот жест. А дело в том, что за лентами и шелками часто прячется попытка оплатить отсроченный долг или откупиться от благодарности. Но разве можно менять милость Творца, что струится через наши поступки, на коробки конфет или флаконы с ароматами? Нет, это подобно торговле жемчугом за горсть песка – сделка, где душа теряет больше, чем обретают руки.

Вот это осознание, что одна голова, даже такая, как моя, – хорошо, но десяток их в одной комнате может творить чудеса, подтолкнуло меня к идее создать бизнес-клуб. Хвала Всевышнему, у меня не было ни одного убыточного проекта, поэтому есть чем поделиться. Если что-то не выстреливало, я по воле Всевышнего мастерски сводил потери к нулю – голова ведь дана не только для шапки.

Так вот, эта самая голова, как сказочный котел, кипела идеями. Где-то добавишь специй, где-то убавишь, и вот-вот получится рецепт успеха. А чтобы все лишние сомнения испарились, я, как любой уважающий себя мусульманин, обратился к молитве Истихара. Ведь сомнения – это как песок в часах: застревают там, где не надо, и мешают видеть течение времени.

«О Аллах, я прошу у Тебя блага на основе всезнания Твоего. Прошу проявления силы Твоей на основе всемогущества Твоего. Прошу проявления великой милости Твоей. Всесилен Ты, но бессилен я. Ты всезнающ, однако я несведущ. Ведомо Тебе все сокровенное! О Господь! Если Ты знаешь, что это дело (…) является благом для меня с точки зрения моего благочестия, жизни бренной и вечной, то сделай его возможным для меня, облегчи его для меня и даруй мне в последующем благословение (баракят) в нем. Если же Ты знаешь, что в этом деле заключается зло для меня, для благочестия моего, жизни бренной и вечной, то удали это дело от меня и удали меня от него. И дай мне обрести благо там, где оно есть, затем сделай меня довольным им».

Я прочитал эту молитву – спросил совета у Всевышнего. И в ту же ночь мне снится сон, будто играю я с друзьями в футбол, стою на воротах. Поле светится от утреннего солнца, игра идет на другой половине, а я стою словно страж у ворот замка. Глаз с мяча не спускаю, но в душе радуюсь: мои ребята забивают гол за голом, настоящие герои на поле.

И тут вдруг слышу голос. Не грубый крик тренера, не шепот ветра, а уверенное, спокойное слово:

– А знаешь, это дело полезное и перспективное.

Я дернулся: кто это к вратарю со спины подкрадывается? И проснулся.

Когда снова стал засыпать, меня озарило: я же одобрения просил! Как еще мне должен был прийти ответ? Прямым текстом же сказано: «Полезно, перспективно». Ну а как еще ожидать? Что-нибудь в стиле Голливуда, где ангелы с фанфарами спустятся?

Итак, я собрал свой эпический отряд из четырех доблестных бойцов, каждый с уникальной суперсилой и готовностью идти в бой за общее дело. Первый был мастером событий, генератором идей и вдохновителем – он умел превращать скучные будни в праздник. Второй взял на себя тяжелую артиллерию – продажу. Третий был хранителем внутреннего огня. Он организовал клубную активность с таким энтузиазмом, что даже самые ленивые резиденты превратились в активных участников. Четвертый – Тимур, парень, с которым мы начинали food track, – стал капитаном нашего корабля. Он уверенно держал штурвал, разруливая штормовые задачи.

Мы создали три тарифных плана – MoneyCan («делать деньги»), Lemoner (от слов «лимон», «миллион»), Richer («богаче»).

Билеты на презентацию в самом большом зале республики раскупили за полтора дня! Цена билета – тысяча рублей, символическая. Но, как оказалось, этот символ разбудил в людях невероятный интерес. Две тысячи желающих при зале на тысячу мест. Каково было мое удивление, что среди этих 2 тысяч почти не оказалось тех самых «просителей», которые звонили днем и ночью, словно я – бесплатная горячая линия для всех бед и несчастий!

Но хорош бы был «оазис», если бы в нем так быстро кончилась спасительная «вода»! Неделю спустя мы решили провести еще одну презентацию для всех, кто не смог попасть на первую из-за недостаточной вместимости зала: ведь не вина этих людей в том, что желающих оказалось так много! В знак нашей признательности мы сделали ее бесплатной. И нас ждало новое открытие.

Неделю назад зал, в котором каждый заплатил за место, был заполнен до отказа, а перед входом вплоть до самого начала стояли люди в надежде на «лишний билет». На второй презентации, куда можно было попасть без всяких затрат, было занято всего 40 % мест, а часть пришедших выглядели так, будто зашли погреться.

Я не мог поверить глазам. Я проверил, не перепутал ли сам время или день, предупредили ли сотрудников кинотеатра, что людей нужно пускать безо всяких билетов… Но нет, все было гораздо проще: «благотворительная» презентация потеряла свою ценность в глазах потенциальных слушателей. «Если с тебя за это ничего не берут, наверняка это бесполезная ерунда», – рассудили эти люди. Так комфортабельный зал в самом большом кинотеатре республики остался полупустым, и каждый, кто был на сцене, знает, что выступать в таком гораздо сложнее, чем в переполненном. Это был больной урок для меня и всей команды, но кто обещал, что будет легко?

Этот контраст научил меня простой истине: ценность не всегда в самих знаниях, а в том, сколько ты готов за них заплатить. Деньги превращают внимание в инвестицию, а бесплатное – в разменную монету. Есть даже выражение: «Бесплатные знания не меняют человека».

Спросите: «А что, бывают случаи, что люди платят за то, чтобы ничего не делать?» Да, и такое есть!

Приходит ко мне на встречу молодой мужчина из тех, что претендуют на тариф Richer, сверхмиллионник, – назовем его Адиль. Смотрит на меня взглядом, который, кажется, мог бы оценить стоимость моей одежды, а не идеи, которые я ему собирался предложить.

– Я уже прошел кучу курсов, – говорит он, поправляя свои часы, которые явно стоят как 100 наших абонементов. – Вот недавно ездил в Америку, заплатил 10 миллионов за одного спикера. Мне нужно понять, за что я отдам 35 тысяч в вашем клубе? Какую выгоду я получу? Какие гарантии?

Когда я спросил его, а что он получил на своем многомиллионном обучении, он ответил:

– Точно не знаю, но было круто!

В этот момент я подумал: «Иногда вопрос “какие гарантии?” – это как просьба к солнцу подписать обязательство, что завтра оно взойдет. Ты либо идешь за светом, либо продолжаешь раздумывать, ожидая чуда».

– Ты видел, сколько уроков и какого уровня экспертизы оставляют наши спикеры? – продолжил я беседу. – Вот недавно был Александр Фридман. Он оставил 12 часов контента. Если поедешь к нему в Москву, за такое заплатишь миллион. А здесь ты все это получаешь за 35 тысяч. Послушай, Адиль, тебе, наверное, лучше вернуться на семинары за 100 тысяч долларов. Привези потом результат под названием «“Было круто” номер два».

Адилю я действительно помог: он не мог сделать выбор, и я решил за него, отказав в членстве клуба.

Есть очень короткая, но мудрая притча. Как-то раз мудреца попросил о совместной медитации его ученик, которому это умение никак не давалось. Он надеялся, что опыт наставника поможет ему. Мудрец разрешил ученику присоединиться. Они сели рядом, и мудрец замер и сосредоточился, останавливая свой ум. Ученик же рядом ерзал, возился, разглядывал наставника и наконец спросил:

– Учитель, а долго ли мне ждать перемен?

– Если только ждать, то очень долго, – заключил его учитель.

Мне нравится смысл этой древней притчи потому, что она соотносится с платформой нашего бизнес-клуба. Наше комьюнити – одно из тысяч ручейков огромного дела бизнес-просвещения, который вливается в реку, а река впадает в океан. Мне нравится думать, что так мы создаем новый мир цивилизованного предпринимательства, где люди будут эффективно работать, давая работу сотням и тысячам других, и, несомненно, будут приумножать счастье. Но для этого требуются осознанные усилия каждого.

В марте 2025 года клубу исполнился год, и дальше я расскажу еще много историй о судьбах предпринимателей, с которыми меня свел Всевышний. Но с уверенностью можно сказать, что нашу республику с момента ее основания никогда за год не посещало такое количество по-настоящему крутых спикеров с мировыми именами. Это правление крупных компаний по типу «Вкусвилл», маркетолог номер один Игорь Манн, академик в менеджменте Александр Фридман, мегапереговорщик и автор «Кремлевской школы переговоров» Игорь Рызов, знаток кобрендинга Владислав Бермуда, лучший онлайн-тренер по продажам Владимир Якуба, ведущий передачи «Кто хочет стать миллионером?» Дмитрий Дибров, лучший тренер по HR Андрей Тысленко, а также многие другие, кто выступил перед резидентами клуба LaRiba. Я не знаю, что ждет этот проект завтра, но уже сегодня можно с уверенностью сказать о побитии всех рекордов Дагестана в сфере онлайн-образования, хотя я не думаю, что в каких-либо других российских клубах можно найти столь интенсивное обучение и звездный состав участников.

Однако меня еще больше удивило то, как я сам проникся уважением к каждому вступившему в наше сообщество. Хотя мы жили в одном городе по 20–30 лет, но только с открытием этого проекта смогли как следует познакомиться и стать близкими друзьями. В данный момент параллельно с написанием книги мы с командой разрабатываем флагманский продукт для бизнесменов с доходом выше миллиона рублей в месяц под названием KOD-X, в рамках которого я лично буду наставником для десятков из них. Это большая ответственность, но смею надеяться, что Всевышний поможет посредством моего опыта в решении их бизнес-ребусов. Я, по крайней мере, к этому вызову точно готов.

Каждый раз, поднимаясь на сцену перед морем лиц – умных, честных, горящих идеями, – я ловлю дыхание. Тысячи глаз – эти люди не просто предприниматели – они архитекторы будущего, сплетающие успех компаний с честностью, а амбиции – с ответственностью. И в этот миг сердце замирает: я благодарю Всевышнего за честь быть тем мостиком, что соединяет их «сегодня» с «завтра», где прибыль меркнет перед человечностью.

Наш клуб живет ритмом времен года. Каждый месяц – новая глава: 30 дней мы погружаемся в океан знаний. Страницы книг становятся картами, статьи – компасом, а дискуссии – ветром, что наполняет паруса. Мы шлифуем каждую тему, как алмаз, чтобы к финалу пригласить того, кто соберет осколки мудрости в единый кристалл. Спикер-финалист – не учитель, а ювелир, огранщик идей, завершающий цикл и открывающий дверь в новый виток пути.

Вывод

В жизни каждого есть легкие времена бодрости и энтузиазма и сложные времена испытаний и аскез. И в трудные минуты, когда жизнь выбрасывает из жизненного потока костра куда-то на обочину, самое важное – это вернуться обратно в костер, как бы это сложно ни было. Даже если полено будет полностью сырое, в пламени энтузиазма единомышленников оно высохнет и вновь вспыхнет ярким жизненным огнем. Наш клуб – как костер предпринимательства, ведь огонь – это энергия, без которой невозможна наша жизнь.

Чашка чая и саботаж

Мне хотелось бы начать свою историю с момента, который во многом определился в моей жизни. Меня направляет Всевышний, и я воспринимаю свою роль публичной фигуры как нечто большее, чем просто медийность. Это путь, соответствующий моему предназначению, через которое я стремлюсь выполнить свою жизненную миссию.

Каждое общение, каждое взаимодействие с людьми раскрывают передо мной новый смысл. Ко мне обращаются за советом, а я учусь на примерах и практиках реальной жизни.

2018 год. Работа кипела, встречи сменяли друг друга, я буквально плыл на волнах созидательной энергии. Однажды в мессенджере начал писать незнакомец. Первые сообщения были стандартными – вежливыми, чуть официозными: «Мурад, я ваш подписчик, мне очень нравятся ваши мысли. С большим интересом читаю ваши тексты. Какие книги вы можете порекомендовать для саморазвития?»

Его настойчивость и стремление учиться впечатлили меня с первых сообщений. Я, как обычно, посоветовал пару книг, подумав, что, как и многие другие, он исчезнет после первого ответа. Но нет. Фархад возвращался снова и снова. Он не просто благодарил, а писал о том, что его зацепило в книгах, как новые мысли повлияли на его взгляды. Это был не простой вежливый интерес, а настоящая жажда знаний и глубокого понимания.

Наши беседы не были частыми – раз в месяц-два, но становились все более содержательными и глубокими. Если раньше он лишь делился впечатлениями о книгах и просил посоветовать что-то еще, то теперь его вопросы касались не только чтения. Он хотел продвигаться по карьере и задавал профессиональные вопросы. Порой мне казалось, что его руководитель скорее ставит задачи мне, чем ему. Но Фархад всегда старался быть тактичным и не отнимать слишком много времени.

Проходит три месяца, и вдруг – новое сообщение от Фархада:

– Мурад, меня повысили! Есть мысль перейти на другую должность, там денег больше – 150 тысяч.

И это тот самый парень, который начинал в Москве с 25 тысяч! Потом он рассказал мне, что хочет открыть точку с шаурмой в Подмосковье и не знает, как красиво уволиться. Я сторонник мягких, неконфликтных решений, поэтому порекомендовал найти замену вместо себя, обучить человека и уйти.

Его развитие напоминало мне историю из книги «Цветы для Элджернона» Дэниела Киза. Главный герой Чарли, начав с уровня простодушного простака, постепенно превращался в блестящего мыслителя, готового решать самые сложные задачи. Вот так и с Фархадом: он не боялся меняться и впитывать новое, как будто только ждал, чтобы кто-то дал ему направление.

Спустя время Фархад удивил меня еще больше! Мне нравилось наблюдать за его движением вперед. Его путь был правильным, и я лишь немного подправлял траекторию своими советами. В итоге Фархад стал владельцем предприятия по производству домашнего текстиля. Все на уровне: оборудование, штат швей, логистика, автопарк. Первый год завершился выручкой в 300 миллионов рублей – отличное начало для стартапа!

Тогда Фархад написал мне сообщение: «Когда ты фактически заставил меня сохранить отношения с шефом через наем заместителя, я со злостью выполнил эту рекомендацию. Но потом я понял, насколько было важно уйти именно так!» Оказалось, что бывший руководитель помог ему с первыми контактами, подрядчиками и партнерами.

Вопросы, которые Фархад задавал мне теперь, были другими.

Например: «Мурад, я не могу правильно делегировать задачи и мотивировать руководителя отдела продаж». Или: «Как поступить, если сотрудники регулярно не фиксируют задачи в “Битриксе”?»

И вот тогда я понял: как и Чарли в «Цветах для Элджернона», Фархад прошел длинный путь внутренней трансформации. Он стал мыслить как предприниматель, а это главное. Ведь мышление предпринимателя разительно отличается от наемного работника. Не каждому дано пройти этот путь – многим комфортнее работать в найме, и это нормально!

«Да порадует Аллах человека, который, получив знание, запомнит его и передаст другому. Возможно, тот, кому он передаст это знание, поймет и усвоит его лучше него самого…» – Зайд Ибн Сабит*.

Состоявшийся предприниматель – это тот, кто берет на себя ответственность не только за свой бизнес, но и за жизни десятков сотрудников, за их семьи, за их будущее. Это непростой путь, требующий постоянного личностного роста и умения думать на несколько шагов вперед. Фархад стал задавать вопросы, которые касались уже не простых схем, а стратегий выживания и развития.

– Мурад, – написал он однажды, – у меня один крупный поставщик текстиля. Что, если он узнает, что я целиком завишу от него? Как нивелировать риски?

Этот вопрос, как и другие, был о том, как остаться на плаву даже в самых непростых условиях. Его выручка на четвертый год работы достигла миллиарда рублей – фантастический показатель. Но за этой цифрой стояли бессонные ночи, труд и постоянная работа над собой.

Фархад был одним из самых преданных моих подписчиков. Его настойчивость иногда поражала. Если я был в Турции, он прилетал на день, чтобы встретиться. Если я был в Дубае, он вылетал туда. Узнав, что я в центре Москвы, мог приехать с другого конца города, чтобы полчаса попить чай и задать пару вопросов.

– Как думаешь, Мурад, в чем основа корпоративной культуры? По какой системе лучше тестировать топ-менеджеров? Мне растить специалистов внутри команды или искать профессионалов на рынке?

Вопросы, которые он задавал, постепенно становились все более сложными и зрелыми. Из ученика он превратился в равного собеседника, коллегу по цеху. Я никогда не брал оплату за наши встречи, хотя он предлагал многократно. Лучшей наградой для меня был его рост.

Одна из самых серьезных бесед с Фархадом произошла, когда я был в Саудовской Аравии на хадже. Узнав из соцсетей, что я нахожусь в Медине, он попросил выделить ему время и приехал. Это был жаркий август, раскаленный воздух пустыни почти не проникал внутрь отеля для паломников, где нас спасал кондиционер. Мы сидели в лобби за низким столиком, потягивая фруктовый чай из стеклянных армуд.

Фархад был явно взволнован.

– Мурад, у меня проблема, – начал он, и в его голосе я услышал тревогу, которую редко замечал у этого уверенного в себе человека. – Мой заместитель, оставшийся за главного, и шесть топ-менеджеров вступили в сговор. Вот что они мне написали утром.

Фархад достал телефон, и его пальцы слегка дрожали, когда он открыл сообщение: «Фархад, мы ждем повышения зарплаты в два раза в этом месяце. Если этого не будет, мы уходим всей командой. Ждем твоего решения сегодня. В случае отказа мы не выходим завтра в офис. Либо всем двойная оплата с этого месяца, либо остаешься один и сворачиваешь бизнес».

Он замолчал, и его взгляд, полный растерянности, устремился на меня. Я едва дождался, пока он закончит рассказ, и почувствовал, как волна злости накрыла мое сознание. Сколько раз я уже слышал подобные истории! Сколько раз видел, как люди, которым доверяли, в самый неподходящий момент подставляли тех, кто дал им возможность расти и развиваться.

Я медленно сосчитал про себя до десяти. Это помогает. Часто, сталкиваясь с такими ситуациями, я чувствую, как гнев поднимается внутри, как будто раскаленная лава, готовая вырваться наружу. Но только на мгновение. Потому что за этим гневом всегда следует горечь – горечь от осознания, что есть люди, способные на такие поступки.

Меня искренне огорчают такие истории. Это не просто предательство компании – это предательство самих себя. Как можно уважать себя, если ты готов ради сиюминутной выгоды разрушить то, что строилось годами? Как можно называть себя профессионалом, если ты ставишь свои интересы выше интересов команды, которая тебе доверяла?

В таких случаях вспоминаю принцип «Бритва Оккама»: не следует множить сущее без необходимости. В случае Фархада необходимо сделать все системно и быстро. Без эмоций, без пустого сотрясания воздуха.

Эта история мне напомнила библейскую битву Давида и Голиафа, где юный пастух с одной лишь пращой противостоит могучему гиганту, вооруженному до зубов. В ситуации с Фархадом топ-менеджеры выступили тем самым Голиафом – сильным, уверенным в своем превосходстве, полагающим, что ему под силу диктовать свои условия. Они думали, что Фархад без них беспомощен, что он сдастся. Но настоящая сила – это не численность войска и не громкие угрозы, а умение видеть слабости противника, сохранять хладнокровие и действовать стратегически.

У меня в голове сразу появилась схема, план действий.

– Так, Фархад, слушай антикризисный план действий. Сделай вид, что ты почти согласен, но попроси время, чтобы обсудить все с инвесторами. На все про все нужна неделя, тебе нужно выиграть время.

Фархад вопросительно смотрел на меня.

– Во-первых, – продолжил я, – начни с того, чтобы четко понять, кто из них инициатор.

– Их двое. Один из них такой жесткий, скандальный тип, он моложе. Второй постарше, спокойный, производит впечатление адекватного, способного к переговорам.

– Прекрасно. Поговори со спокойным, объясни, что ты не хочешь разрушать команду, что готов к новым условиям, просто время необходимо для согласования.

Я налил себе чай из маленького изящного чайничка и задумался на минуту.

– Фархад, завтра утром летишь домой. Все дела здесь заканчиваешь или переносишь. Сейчас главное – твое присутствие на месте. Летишь, никому ничего не говоря. Твой лучший союзник – скорость. У тебя есть шесть дней. За эти шесть дней ты должен найти замену каждому из них. На каждую ключевую должность – по два человека. Финансовый директор и два заместителя. Коммерческий – то же самое. Операционный директор – аналогично. Ищи кандидатов быстро, собеседования проводи в другом месте, подальше от их ушей. И самое важное: нигде не упоминай о возвращении. В соцсетях все должно выглядеть так, словно ты все еще здесь, в Саудии, продолжаешь свой малый хадж. Эти шесть дней – твоя битва. Будь на шаг впереди, не позволяй им заподозрить твой план. Спасешь ситуацию – останешься хозяином своей компании.

Я задумался, формулируя про себя дальнейший план действий для Фархада.

– На седьмой день собираешь всех отобранных на финальное собеседование. Семь позиций, четырнадцать кандидатов. Назначаешь встречу в офисе на одно время. Там же будут и те, кто попытался тебя шантажировать. Ты заходишь в комнату спокойно, с той уверенностью, которая не требует лишних слов. Ты не оправдываешься, не ищешь поводов для долгих объяснений. Ты просто смотришь им в глаза и говоришь: «Ребята, я уже нашел замену. Давайте решим, кто остается, а кто уходит». Этими словами ты показываешь, что ситуация под контролем. Ты не жертва, ты – хозяин положения. И пусть они почувствуют это. Часть людей останется, но выбор будет за тобой. Это важно. Что касается тех двоих зачинщиков, я рекомендовал бы уволить их в любом случае. Они перешли черту, и возврата нет. Но остальной штат… С ними можно поступить иначе. Многие из них – хорошие люди и настоящие профессионалы, в которых было вложено столько сил и времени. Их неуверенность, их готовность идти за лидерами – это слабость, но не предательство. И эту слабость можно понять. Можно даже простить. Главное – дать им понять, что ты ценишь их работу, но больше не потерпишь игр за своей спиной.

Фархад кивнул, внимательно слушая меня. Он сидел передо мной, вращая между пальцами маленький стаканчик. «А он молодец, – подумал я про себя, – настоящий боец. Не волнуется, или просто я этого не вижу». Нет, уверен, Фархад строит внутри себя стратегию ответа. Есть вызов – есть ответ предпринимателя. Только так.

– Теперь третья рекомендация, Фархад, – сказал я, решив добавить последний штрих. – Своих проблемных людей ты пригласишь на шесть часов вечера, в конце дня. Новый набор – в пять, за час до разборок.

Он кивнул, внимательно слушая.

– Разговор с ними будет честным. Говоришь так: «Я собираю новую команду. Сейчас поговорю со всеми. Итоговый разговор с моими старыми сотрудниками будет сегодня. Не обещаю, что возьму всех, но точно могу сказать, что вы в списке. Очень хочу, чтобы вы остались». Это все, что ты должен им сказать.

Я посмотрел ему в глаза, зная, как это будет тяжело.

На седьмой день все было готово. Все участники этого драматичного эпизода знали, что завтра их жизнь изменится. Сотрудники Фархада, уверенные в своей победе, шли в офис с тем чувством, будто они контролируют ситуацию. В течение всех шести дней эти двое зачинщиков не прекращали звонить, писать и напоминать о том, сколько времени осталось, словно неумолимые часы на бомбе, готовой взорваться в тот миг, когда табло замелькает нулями. Каждое их сообщение отсчитывало секунды до воображаемого взрыва, способного смести все вокруг в радиусе нескольких километров, оставив после себя лишь тишину и пепел. Они заходили в офис с предвкушением победы. Думаю, что мало кто из них сомневался в обратном. Они приходили с высоко поднятыми головами, с уверенностью, что, возможно, их будут умолять остаться, а возможно, и предложат повышение зарплаты, как они этого ожидали.