Стратегическая управляемость. Как обеспечить устойчивое операционное управление в организации, оставаясь стратегом и визионером

Она нужна не «для порядка», а для того, чтобы управлять эффективно:

– видеть, как устроена организация на уровне логики, а не должностных инструкций;

– обеспечивать согласованность действий разных подразделений;

– создавать структуру управления, в которой решения не теряются, задачи не повисают в воздухе, а роли не расплываются в бесконечных совещаниях.

Пока операционная модель не сформулирована, организация живёт в режиме импровизации. Иногда это работает – особенно если команда сработана, цели просты, а масштаб мал. Но как только появляются сложные цепочки взаимодействий, нестабильная внешняя среда или рост нагрузки – отсутствие модели становится источником потерь, ошибок и управленческой вязкости.

Архитектура системы управления может быть простой или сложной, чётко зафиксированной или неявно действующей, эффективной или хаотичной. Но она есть всегда – вопрос в том, осознаётся ли она, оформлена ли, и помогает ли она действовать эффективно.

Чем операционная модель отличается от бизнес-модели

Многие руководители, особенно в малом и среднем бизнесе, уверены: если у нас есть бизнес-модель – значит, всё в порядке. Мы понимаем, для кого работаем, чем отличаемся от конкурентов, на чём зарабатываем. Мы прошли стратегические сессии, заполнили всеми любимый остервальдеровский шаблон из девяти блоков, и вроде бы все ключевые вопросы заданы.

Но как только мы переходим от уровня идей к управлению, возникает ощущение, будто чего-то не хватает. Как будто у организации есть направление движения, но нет понимания, как она в реальности туда едет.

Это «что-то» – и есть операционная модель.

Если говорить образно, бизнес-модель – это маршрут, а операционная модель – трансмиссия, тормоза и руль. Первая говорит: «мы едем в Новосибирск, чтобы доставить свежие продукты». Вторая отвечает на вопрос: «на чём мы едем, кто ведёт машину, что делать, если пробка или поломка, и хватит ли нам топлива».

Разница между бизнес-моделью и операционной моделью – разница между замыслом и способом его исполнения.

Бизнес-модель фокусируется на:

– Ценностном предложении для клиента: зачем он нас выбирает?

– Каналах продаж и маркетинга: как мы доносим нашу ценность?

– Финансовой модели: как мы получаем прибыль?

– Рынках, сегментах, масштабировании.

Операционная модель, в свою очередь, описывает:

– Какие объекты подлежат управлению (продукты, процессы, компетенции, заказы).

– Кто именно за них отвечает – и в каком объёме.

– Как устроены внутренние связи между отделами, ролями, решениями.

– Какие правила, метрики, сигналы используются, чтобы понимать, всё ли идёт по плану.

– Как распределяется управленческое внимание на разных уровнях – от стратегического до исполнительного.

Можно сказать, что бизнес-модель создаёт внешнюю логику бизнеса, а операционная модель – внутреннюю логику исполнения. И та и другая нужны. Но они работают на разных уровнях.

Очень часто организация чувствует, что «что-то не так» в исполнении: цели понятны, рынок есть, клиенты довольны, но внутри всё вязнет. Команды не синхронизированы, решения запаздывают, зона ответственности размыта.

В этих ситуациях бесполезно менять или чинить бизнес-модель. Потому что проблема – в сломанной или отсутствующей операционной модели. Это всё равно что, заметив, что машина плохо едет, заново планировать маршрут. Дело-то не в маршруте, а в трансмиссии.

Почему без операционной модели невозможно управление

Когда в организации отсутствует операционная модель, управлять по-настоящему становится невозможно. Да, формально можно раздавать указания, собирать отчёты, требовать исполнения. Можно выстраивать контроль, устраивать совещания, назначать ответственных. Но всё это будет не системой управления, а её имитацией.

Почему? Потому что без операционной модели не существует единого контура управляемости. Есть разрозненные люди, решения, практики – но нет общей логики, которая позволяет управлять не вручную, а «через систему».

В таких условиях всё управление опирается не на принципы, а на личности.

– Работает не структура – работает «толковый заместитель».

– Решения принимаются не на основе модели, а потому что «мы так привыкли» или «директор сказал».

– Исполнение зависит не от архитектуры ответственности – а от наличия авторитета, доверия или страха.

В этом режиме организация живёт по законам ручного управления:

– интуиция вместо анализа;

– импровизация вместо предсказуемости;

– авторитет вместо архитектуры.

На первых порах, особенно в малом бизнесе или вокруг харизматичного лидера, это может даже казаться эффективным. «Зачем нам вся эта бюрократия? Мы и так справляемся». Но по мере роста, усложнения задач, появления нескольких уровней управления ручной режим перестаёт работать. И начинается то, что руководители описывают словами вроде «всё стало тормозить», «мы буксуем», «никто не берёт на себя ответственность».

Симптомы отсутствия операционной модели хорошо знакомы многим:

– Бесконечные совещания, на которых обсуждают одно и то же – но не принимают решений.

– Повторяющиеся сбои: одни и те же ошибки происходят снова и снова.

– Размытые зоны ответственности: никто не знает точно, кто за что отвечает.

– Взаимные обвинения между отделами: «это не мы», «нам не сказали», «это не в нашей зоне».

– Руководитель на пределе, потому что всё «держится на нём».

И наоборот: когда в организации есть операционная модель, то появляется другая логика. Руководитель может делегировать и быть уверенным, что система «поймает» отклонения. Команда знает, в какой логике она работает. Объекты управления и зоны влияния зафиксированы, и даже в случае форс-мажора понятно, как действовать каждому.

Управляемость – это не сумма усилий и не наличие сильных людей, а способность влиять на результат через систему без личного вмешательства. Если модели нет – организация управляется на уровне «инстинктов». Если модель есть – организация управляется на уровне принципов.

Слои операционной модели

Чтобы управлять системой, её нужно сначала увидеть. Но не как набор людей и процессов, а как структурированную логику создания ценности и управления ею. Для этого мы раскладываем операционную модель на слои как в хорошем инженерном проекте, где каждый уровень имеет свою функцию, связан с другими, и вместе они создают управляемость.

Ниже мы приводим не абстрактные категории, а реальные зоны управленческого внимания, которые можно фиксировать, настраивать и развивать.

Цепочка создания ценности

Любая организация существует не ради самого процесса, а ради того, чтобы создавать ценность – для клиентов, граждан, партнёров, общества. Но ценность не возникает в одной точке. Она проходит через цепочку, в которой участвуют разные подразделения, функции, роли. Первый слой операционной модели – это видение того, где и как создаётся ценность, и какие звенья в этом участвуют. Это основа всей конструкции, без понимания которой непонятно, на что опирается управление.

Объекты управления

Следующий шаг – понять, что именно подлежит управлению. Это могут быть продукты, проекты, заказы, процессы, клиенты, знания, сервисы, ресурсы – всё, на что направлена управленческая активность. Каждый объект имеет жизненный цикл: от появления до завершения, и на каждом этапе требует разных действий. Также объекты связаны между собой – один порождает другой, один зависит от другого. Всё это – часть управленческой картины, которую нужно зафиксировать, чтобы избежать потерь и разрывов.

Цели и задачи управления

Управление ради управления – бессмысленно. У каждого объекта должны быть понятные цели: зачем мы его создаём, к чему стремимся, какой результат считается хорошим. Это не только KPI. Это и смысловая рамка, и операционные задачи, и ожидаемые эффекты. Пока цель не названа, управление будет либо имитацией, либо бесконечной перегонкой ресурсов. А в команде – ощущение, что «мы просто делаем свою часть», не понимая общей логики.

Архитектура делегирования и мониторинга

Хорошая модель должна не просто описывать реальность, но и давать возможность управлять без перегрева. Это значит – выстроить делегирование: кто на каком уровне принимает решения, какие полномочия передаются, как устроен контроль. Важно также настроить мониторинг объектов управления (причём без микроменеджмента): как мы получаем сигналы о состоянии, где ловим отклонения, как возвращаем контроль.

Субъекты и зоны ответственности

За каждым объектом должен стоять конкретный субъект управления – не только по должности, но и по сути. Важно понять: кто владелец, кто оператор, кто инициатор изменений. И главное – где проходит граница его ответственности. Без этого в организациях начинают перекладывать решения, создавать лишние согласования и терять время.

Коммуникации операционного управления

Даже хорошая архитектура не работает, если коммуникации не настроены. Кто с кем говорит, в каком формате, в какой периодичности? Какие вопросы выносятся на уровень выше, а какие – решаются «на месте»? Какие сигналы должны вызывать реакцию, а какие – просто фиксироваться? Это тонкий, но критически важный слой: именно через коммуникации настраиваются ритм, устойчивость и согласованность всей системы.

Показатели результативности и эффективности

И, наконец, важно не только управлять, но и понимать, насколько это получается. Здесь появляются показатели – не только количественные, но и качественные, не только итоговые, но и промежуточные. Это и результативность (достигли ли цели), и эффективность (какой ценой), и устойчивость (можем ли повторить результат). Метрики нужны не для контроля ради контроля, а для поддержания управляемости на всех уровнях.

Все эти слои вместе составляют каркас операционной модели, которую можно не просто описывать, а использовать как основу для настройки. В следующих главах мы подробно разберём каждый из них.

Как в операционной модели формируется управляемость

Управляемость – это не качество коллектива организации, а свойство системы.

Можно собрать лучших специалистов, выдать им цели и полномочия, но без архитектуры управления даже сильные управленцы начинают работать вразнобой. Один затыкает дыры, другой работает по-своему, третий ждет указаний сверху. Кто-то берёт на себя лишнее, кто-то уходит в тень. В результате – хаос, переработки, конфликт интересов и чувство, что «никто ничем не управляет».

Качественная операционная модель снимает эту проблему. Она не заменяет управленцев, а помогает им быть эффективными.

Во-первых, она связывает стратегические цели и операционные действия. Цель «повысить эффективность логистики» – слишком абстрактна. Что именно нужно менять? Кто этим занимается? Как поймём, что сработало? Без модели всё это тонет в догадках. С моделью – видно: какие объекты участвуют, какие субъекты ответственны, какие метрики отслеживаются. Стратегия начинает просачиваться вниз, превращаясь в конкретные действия.

Во-вторых, модель делает роли и объекты управления прозрачными. Каждый понимает: за что он отвечает, в рамках какого объекта, какие решения в его зоне, какие – в соседней. Пропадает ощущение размытости, которое так выматывает в «текучих» организациях. Люди перестают бояться брать на себя ответственность, потому что знают, где проходит граница.

В-третьих, модель даёт каждому управленцу рабочую рамку. Это не «жёсткий регламент», а скорее набор ориентиров: вот ваша зона, вот цели, вот ресурсы, вот сигналы. Такой контур создаёт свободу в рамках понятной логики – и это ключевой элемент управляемости. Не потому, что кто-то «разрешил», а потому что система устроена так, что ответственность возникает естественно.

В-четвёртых, модель позволяет выстроить систему делегирования и контроля без микроменеджмента. Руководителю не нужно постоянно «влезать» в работу подчинённых. Модель сама «держит форму»: она подсказывает, где требуется вмешательство, а где – просто отслеживание отклонений. Делегирование перестаёт быть риском и становится рутинной частью управления.

Именно поэтому мы утверждаем: управляемость – это не результат усилий отдельных людей, а результат работы всей конструкции. Если эта конструкция отсутствует, то даже самые ответственные сотрудники рано или поздно выгорают, потому что система не поддерживает их усилия.

Как операционная модель отражается в «Операционном атласе»

Когда мы говорим об «Операционном атласе», мы имеем в виду не методику и не очередной управленческий шаблон. Атлас – это инструмент для того, чтобы сделать операционную модель видимой, управляемой, адаптивной и пригодной к развитию. Он показывает, как устроена ваша система управления – не в теории, а на практике.

Атлас не создаёт операционную модель с нуля. Он распаковывает и объединяет воедино то, что уже существует в организации, но зачастую скрыто в головах сотрудников, в черновиках, в неявных правилах и интуитивных решениях. Он помогает навести порядок в управленческой логике: не придумывает новую реальность, а делает явным то, что работает (или не работает) сейчас.

Это и есть одна из ключевых особенностей подхода: мы не приносим универсальную модель и не предлагаем вам перестроить всё «как надо». Мы работаем с тем, что уже есть, – и помогаем превратить сложную, разрозненную систему в понятную управленческую конструкцию.

Что делает Атлас? Он создаёт управленческую карту организации, в которой:

– цепочка создания ценности визуализирована и описана – понятно, где и за счёт чего возникает результат;

– объекты управления собраны и классифицированы – с указанием жизненных циклов, связей и точек управления;

– цели и задачи разведены по уровням и связаны с конкретными объектами;

– делегирование устроено прозрачно – с пониманием, кто принимает какие решения и как отслеживается исполнение;

– субъекты управления прописаны по ролям и зонам ответственности;

– коммуникации не оставлены на авось – ясно, кто с кем и о чём должен говорить в операционном контуре;

– показатели результативности и эффективности встроены в модель, а не прикреплены постфактум.

Все эти элементы связаны между собой в единую логическую систему, которая позволяет управлять не на уровне пожеланий или контроля, а на уровне архитектуры. При этом каждое звено остаётся «живым»: систему можно дополнять, настраивать и развивать под реальный контекст организации.

Именно поэтому большая часть книги посвящена детальному разбору этих элементов. Начиная с объектов управления, мы рассмотрим, как каждый слой операционной модели можно выявить, описать и встроить в практику – без бюрократии, формализма и иллюзий.

Типовые ошибки в построении операционной модели

Осознать необходимость операционной модели – уже большой шаг. Но не менее важно избежать типичных ловушек, в которые попадают даже опытные управленцы. Эти ошибки не всегда очевидны. На первый взгляд может казаться, что «модель есть» – всё красиво нарисовано, документы составлены, роли распределены. Но управляемости при этом не прибавляется. Почему?

Ошибка 1: «Операционная модель – это оргструктура»

Это, пожалуй, самая распространённая подмена. Организацию рисуют в виде иерархической схемы – с должностями, линиями подчинения и отделами – и называют это операционной моделью. Но оргструктура отвечает на вопрос «кто кому подчиняется», а не на вопрос «как управляется деятельность». Даже идеально отлаженная структура не гарантирует, что ключевые объекты действительно находятся под управлением, а цели – под контролем.

Ошибка 2: «Операционная модель – это регламенты»

Регламенты важны, но это не модель. Это инструкции, описывающие поведение в стандартной ситуации. Операционная модель, напротив, задаёт архитектуру управления: кто управляет, чем управляет, через какие механизмы. Если строить систему только на регламентах, она станет негибкой и перегруженной. В реальности большинство организаций не страдают от отсутствия инструкций – они страдают от отсутствия смысловых связей между ними. Свойство качественной операционной модели – адаптивность

Ошибка 3: «Операционная модель – это схема на слайде в презентации по совершенствованию системы управления»

Красивые диаграммы могут быть полезны, но если они не отражают реальное поведение системы, то только вводят в заблуждение. Настоящая модель – это то, что можно проверить на практике: кто действительно принимает решения, как именно двигаются объекты, по каким метрикам оцениваются результаты. Слайд не должен подменять реальность.

Ошибка 4: «Внедрим чью-то модель – и всё заработает»

Иногда организации пытаются скопировать чужой опыт: берут схему из книги, шаблон из интернета или модель «как у лидеров отрасли». Но операционная модель – это не готовый костюм. Это индивидуальный крой, учитывающий масштаб, культуру, зрелость команды, управленческую традицию. Универсальные решения почти всегда либо слишком сложны, либо слишком примитивны для конкретной ситуации.

Ошибка 5: «Модель создаётся раз и навсегда»

Управление – живая система. Меняются цели, появляются новые объекты, перераспределяются роли. Операционная модель должна быть не мраморным памятником, а настраиваемым каркасом. Её важно уметь адаптировать, дополнять, пересматривать без страха «сломать систему».

Эти ошибки происходят не из глупости, а из желания упростить сложное. Но настоящая управляемость возникает там, где есть понимание логики модели, а не просто её внешний фасад.

Далее мы покажем, как даже первый шаг – пусть и черновой – может многое изменить в реальности управления.

Что можно сделать уже сейчас

Операционная модель – это не привилегия крупных корпораций. Она нужна любой организации, которая хочет управлять собой осознанно. Да, в больших системах она может быть сложной, многоуровневой, подкреплённой цифровыми инструментами. Но даже самый первый, черновой набросок модели уже даёт управленческий эффект. И начать можно буквально сегодня.

Шаг 1. Провести экспресс-аудит управляемости.

Не в формате формальной диагностики или сложного анкетирования, а просто сесть и честно задать себе (или своей команде) несколько простых вопросов:

– Какие ключевые объекты подлежат управлению в нашей организации? (Проекты, клиенты, продукты, процессы, компетенции, риски… – мы вообще это проговаривали когда-нибудь?)

– Кто за что отвечает? (Не «номинально по структуре», а кто реально принимает решения?)

– Как мы отслеживаем результат? (Есть ли метрики, сигналы, «лампочки на приборной панели»? )

– Где заканчивается зона управленческого влияния у каждого уровня? (Может ли руководитель делегировать, не теряя контроль? Где контуры решений?)

Если хотя бы на половину этих вопросов у вас нет внятных ответов, значит, операционная модель либо не оформлена, либо работает по умолчанию, а значит неуправляема в условиях изменений.

Для экспресс-аудита можно использовать канвас «Операционного атласа» (см. Приложения). Но если у вас нет на это времени, то можно воспользоваться следующим вопросником:

Мини-чек-лист наличия модели.

Попробуйте ответить на следующие 10 вопросов:

1. Есть ли у вас представление о цепочке создания ценности – кто и как создаёт основной результат?

2. Названы ли ключевые объекты управления, за которыми надо следить и на которые влиять?

3. Прописаны ли жизненные циклы этих объектов и точки управленческого воздействия?

4. Понимают ли сотрудники, какие цели стоят перед ними в рамках этих объектов?

5. Разведены ли уровни управления – стратегический, тактический, операционный?

6. Есть ли в организации структура делегирования, позволяющая управлять без перегрузки?

7. Определены ли субъекты управления и их зоны ответственности?

8. Работают ли каналы операционных коммуникаций – без лишних дублирований и сбоев?

9. Отслеживаются ли метрики результативности и эффективности не только формально, но и по сути?

10. Можете ли вы нарисовать карту управления – пусть даже черновую – за один час?

Если у вас получилось:

– 7—10 «да» – у вас уже есть структурированные элементы операционной модели. Осталось оформить их в систему.

– 4—6 «да» – вы в точке перехода: пора осознанно выстраивать управляемость.

– 1—3 «да» – это нормально. Большинство организаций начинают с этого. Главное – начать видеть.

Шаг 2. Начать сборку модели с ключевого элемента.

Мы рекомендуем начать с цепочки создания ценности. Не с оргструктуры, не с регламентов, а с ответа на вопрос: что именно мы создаём, как это создаётся, и кто в этом участвует. Даже простая визуализация этой цепочки даст вам:

– больше ясности в задачах команды;

– основу для формулировки управленческих ролей;

– точку отсчёта для выстраивания всей операционной модели.

Не нужно сразу рисовать идеальную схему. Достаточно начать с «черновика»:

– зафиксировать основные объекты и роли;

– выделить зоны ответственности;

– указать цели и ожидаемые результаты;

– посмотреть, какие связи работают, а какие – нет.

Уже этот набросок даст вам «точку опоры». Это как обвести карандашом карту: вы ещё не построили всю систему, но уже перестаёте блуждать на ощупь.

В следующих главах мы шаг за шагом разберём, как выявить, структурировать и внедрить каждый из слоёв модели – начиная с самого базового: объектов управления. Именно с их идентификации начинается практическое построение адаптивной системы управления.

Глава 4. Цепочка создания ценности

Почему важно видеть цепочку создания ценности

Если вы не видите, как изменяется ценность, вы не управляете.

Многие организации уверены, что хорошо понимают свою работу:

– у них есть отделы,

– у них есть бизнес-процессы,

– у них есть цели и метрики.

И всё же, несмотря на внешнюю стройность, система буксует:

– Продукты не успевают за рынком.

– Клиенты теряются на этапе обслуживания.

– Проекты «разваливаются» на стыках отделов.

– Решения запаздывают, хотя процессы соблюдаются.

Почему? Потому что в их системе управляют не цепочкой создания ценности, а суммой неких внутренних процессов и задач, часто не связанных сквозным потоком.

Управляемость – это не результат наличия процессов. Управляемость возникает там, где видно, как именно через организацию движется ценность для внешнего мира.

Что такое цепочка создания ценности в реальности

Цепочка создания ценности – это не красивая схема в презентации. Это сквозной путь, на котором:

– идея превращается в продукт,

– продукт превращается в предложение,

– предложение становится заказом,

– заказ реализуется,

– результат доставляется клиенту,

– и сопровождается так, чтобы ценность усиливалась.

Каждый шаг – это не функция ради функции, а вклад в цель для внешнего потребителя.

Без карты ценности система фокусируется на себе

Когда в системе нет понимания цепочки создания ценности:

– Подразделения и бизнес-юниты оптимизируют свои процессы, не думая о «сквозном» результате.

– Решения принимаются исходя из внутренних удобств, а не потребностей клиентов.

– Возникают внутренние успехи – и внешние провалы.

– Нарастают затраты на координацию, но не на создание ценности.

Организация начинает жить по формуле: «Мы хорошо работаем. Почему рынок этого не замечает?»

Цепочка создания ценности – каркас управления

В реальной адаптивной системе цепочка ценности:

– Определяет, какие объекты важны и как они связаны.

– Определяет, кто и в какой точке принимает решения.

– Определяет, где нужны цели, метрики, контрольные точки.

– Фокусирует ресурсы не на «что угодно», а на прохождение ценности сквозь систему.

Именно цепочка создания ценности позволяет убрать лишние функции, которые не создают ценность; выявить зоны перегрева и провалов и синхронизировать усилия между функциями без бесконечной координации. Существует прямая связь с инструментом: нет карты цепочки создания ценности – нет управления ценностью – нет адаптивности.