Стратегическая управляемость. Как обеспечить устойчивое операционное управление в организации, оставаясь стратегом и визионером

Стратегическая управляемость

Как обеспечить устойчивое операционное управление в организации, оставаясь стратегом и визионером

Олег Кириллов

Шамиль Ишбулдин

© Олег Кириллов, 2025

© Шамиль Ишбулдин, 2025

ISBN 978-5-0067-5041-8

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Вместо предисловия

Фреймворк «Операционный атлас» возник как ответ на вызовы, с которыми столкнулись организации по всему миру в 2020 году. Масштабные сбои в логистике, нарушения привычных производственных ритмов, проблемы с выстраиванием координации в условиях удалённой работы, а также усилившееся давление на эффективность и прозрачность управления выявили ограниченность традиционных инструментов операционного менеджмента. Практика показала: стандартные оргструктуры, типовые процессы и формальные регламенты не обеспечивают необходимой гибкости, предсказуемости и управляемости в условиях высокой изменчивости.

Именно в этот период сформировалась Лаборатория современных технологий операционного управления (СТОУ-Лаб) – открытое экспертное сообщество, объединяющее специалистов в области стратегического, операционного и организационного управления. Цель сообщества – разработка и апробация современных практико-ориентированных решений, позволяющих выстраивать эффективные системы управления с учётом реальных условий функционирования организаций.

Участники сообщества исследовали типовые проблемы управляемости в организациях, сопоставляли подходы, применяемые в различных отраслях, и искали способы настраивать операционные модели без избыточной бюрократии, но с высокой степенью структурности. Ключевой задачей стало создание инструментов, позволяющих обеспечить согласованность между стратегическими приоритетами, операционной деятельностью и управленческой архитектурой.

Результатом этой работы стал «Операционный атлас» – фреймворк, обеспечивающий системное описание операционной модели организации от стратегических ориентиров до конкретных объектов управления, зон ответственности, инструментов контроля и механизмов адаптации. Его задача – создать «штабную карту» управленческой инфраструктуры, позволяющую организациям действовать осмысленно, гибко и эффективно в условиях постоянных изменений.

Эта книга обобщает накопленный опыт, подходы, инструменты и управленческие решения, применимые как в коммерческих, так и в государственных организациях.

Благодарности

Завершая эту книгу, мы хотим сказать спасибо нашим друзьям и коллегам – Лире Газизовой, Анастасии Гаранкиной, Андрею Жданову, Антону Колыбасову, Владимиру Лещенко, Екатерине Меркуловой, Владиславу Портнову, Андрею Репникову, Игорю Рыжкову, Зухре Саиткуловой и Александру Фетисову. Их поддержка и внимание к нюансам управленческой проблематики помогли нам уточнить формулировки и усовершенствовать структуру книги.

Отдельное спасибо Алсу Хузиевой – за постоянную поддержку, полезные советы и замечания, а также за участие в подготовке рукописи к публикации.

Мы с интересом и признательностью вспоминаем размышления Арсения Кутового о стратегиях и развитии брендов. Некоторые идеи, изложенные в этой книге, обязаны своим развитием инсайтам, возникшим под влиянием его лекций и телеграм-канала.

И, конечно, мы благодарим всех наших близких – за терпение, веру и готовность разделить с нами эту длинную и важную работу.

Управление без иллюзий

Почему этой книги не хватало

Кажется, про управление написано уже всё. Книг о стратегиях есть сотни. Книг о лидерстве – тысячи. Но одна зона чаще всего остаётся в тени – зона операционного управления (или управления операционной моделью). Не как совокупность функций и процессов, а как система, которая позволяет управлять.

Эта книга о том, что происходит между решением и результатом. Про управляемость не в идеальной модели, а на практике, где всё неровно и нервно, где нет идеальных исполнителей, а бизнес-цели меняются быстрее, чем подписываются приказы.

Мы написали её не для того, чтобы предложить новую концепцию.

Мы написали её потому, что старые концепции больше не работают. Точнее – работают только при «ручном управлении», и то – до первого кризиса.

О чём эта книга

Эта книга не про вдохновение и не про управленческую культуру будущего. Она не предлагает верить в гибкость или бесконечно «повышать эффективность». Она не расскажет, как «вдохновить команду» или «построить agile-среду».

Зато она даст:

– новый подход к формированию операционной модели,

– инструменты настройки операционного управления,

– диагностику – как понять, что именно не работает, и почему.

Эта книга не учит управлять. Она помогает создать систему, которая является управляемой. Именно поэтому здесь не будет длинных историй в стиле TED. Зато будет информация:

– как связать цели с действиями,

– как передавать решения, не теряя суть,

– как держать систему под управлением, даже когда она растёт или меняется.

Для кого эта книга

Эта книга – для тех, на чьих плечах держится вся архитектура организаций, для тех, кто отвечает не за один процесс, а за баланс всей системы управления; для тех, кто понимает: стабильность системы невозможна без её адаптивности.

Если вы – собственник бизнеса, и хотите перестать нести всё «на себе», но при этом не потерять контроль, то эта книга поможет вам выстроить систему, в которой делегирование не размывает ответственность, а поддерживает устойчивость.

Если вы – руководитель крупной компании или ведомства, и видите, что процессы начинают работать вне логики достижения стратегических целей, а управленческий контур всё чаще обслуживает сам себя, то здесь вы найдёте инструменты, чтобы пересобрать систему управления – спокойно, без революций, но с учётом контекста, ресурсов и приоритетов.

Если вы – управленец в дочерней структуре крупной компании или ведомства, и вам приходится работать при полной непрозрачности целей, ролей и критериев, то эта книга поможет увидеть систему как целое, настроить её и, возможно, даже – объяснить это тем, кто принимает решения.

Если вы работаете в малом или среднем бизнесе и перед вами стоит задача масштабирования без утраты смысла, фокуса и командной логики, то здесь вы найдёте ответы на вопрос: как масштабироваться, не разрушив при этом всё, сделанное ранее?

Как работать с этой книгой

Если вы готовы читать от корки до корки – отлично. Если нет – тоже хорошо. Это не бизнес-роман и не сборник рецептов. Это инструкция для тех, кто хочет сформировать для себя и «под себя» управляемую систему, в которой будет минимум неопределённостей и случайностей.

А можете сразу идти к конкретной главе, соответствующей тому вопросу, который вы решаете прямо сейчас.

Каждая глава устроена как управленческий модуль:

– сначала – ответ на вопрос, зачем что-то нужно,

– затем – что именно на самом деле нужно,

– потом – как это внедрить,

– в конце – на что обратить внимание при внедрении и при «эксплуатации» системы.

Книга устроена как технологическая карта: вначале мы разбираемся, почему прежние подходы больше не работают; затем – показываем, какие элементы должны быть в живой, адаптивной системе; и наконец – как эту систему собрать у себя. Не по чужим шаблонам, а с собственной ясной логикой.

Если вы хотите начать с простого: в приложениях к книге собраны практические инструменты для экспресс-диагностики управляемости. Ими можно пользоваться независимо от основного текста – хоть прямо сейчас, с блокнотом или Excel. Но мы всё же рекомендуем сначала прочитать книгу, потому что инструменты будут работать точнее, если вы понимаете, как они вписаны в архитектуру всей системы.

Если вы предпочитаете быстрое ознакомление с концепцией, в конце книги составлен конспект ключевых идей для применения фреймворка «Операционный атлас», который поможет быстро погрузиться в тему, структурировать восприятие подхода и поделиться избранными тезисами с коллегами.

Почему нельзя как раньше?

Сегодня наступило время адаптивных систем менеджмента – это другая управленческая реальность, где гибкость не означает хаос, устойчивость не требует жёсткости, а структура не душит, а даёт возможность дышать свободно. Потому что мы с вами живём в мире, где прогнозы устаревают быстрее, чем их публикуют; где стабильность из характеристики рынка превратилась в миф; где хватает одного сообщения, чтобы оборвать цепочку поставок и достаточно одного нового игрока, чтобы изменить ландшафт целой отрасли.

Такова повседневность любого управленца, на фоне которой традиционный менеджмент начинает трещать по швам:

– показатели не успевают за реальностью;

– регламенты становятся тормозом;

– жёсткая иерархия ослепляет систему, и та больше не слышит и не видит того, что происходит на местах;

– совещания требуют времени больше, чем приносят пользы.

Всё, что раньше считалось «управлением» – контроль, отчётность, лучшие практики – сегодня работает только в тепличных условиях, но не на передовой. Сегодня побеждает не тот, кто построил непробиваемую систему, а тот, кто может перестроиться без потери управляемости. Тот, кто умеет быстро:

– перекроить структуру;

– пересобрать команду под новые задачи;

– пересмотреть приоритеты.

И не потому, что он «гений», а потому что его система способна к адаптации.

Важно подчеркнуть:

Эта книга не о контроле, а об управлении.

Контроль – не есть управление:

– контроль фиксирует последствия, управление создаёт ценность;

– контроль наблюдает, управление направляет;

– контроль выявляет сбои, а управление создаёт структуру, в которой сбои минимальны.

В условиях неопределённости управление не усиливается за счёт ужесточения. Оно усиливается за счёт понятной и гибкой архитектуры системы – операционной модели.

Почему не надо бояться

Многим кажется, что настройка управленческих процессов – это сложный и болезненный процесс. Что придётся переписать все процессы, изменить оргструктуру, вводить сотни новых правил. Что это под силу только большим корпорациям с армией консультантов. На самом деле всё проще.

Подход Операционного атласа не требует революций. Он устроен как настройка уже существующего механизма: вы смотрите, что работает, что перегружено, что не соединено – и по шагам наводите порядок. Это как учиться водить: сначала страшно, глаза разбегаются, ноги путаются. Но потом – всё становится просто. Руль, педали, зеркала, поворотники – и вы уже не думаете об этом, а просто едете. Так и с управлением: сначала выстраиваете архитектуру, а потом она работает.

Большинство инструментов при этом просты. Они не требуют внедрения сложных IT-систем или крупных вложений. Матрица ответственности может быть простой таблицей в Excel. Карта – схемой «от руки» на листке бумаги. Даже если вы просто заведёте обычный реестр задач в блокноте и будете сверяться с ним каждую неделю – это уже начнёт менять логику управления. Потому что суть не в формате, а в намерении и внимании к архитектуре.

Когда система настроена правильно

Хорошая система управления не требует постоянного сопровождения и не нуждается в ежедневных подстраховках. Она держится сама – потому что собрана в понятной логике, каждый её элемент создан осмысленно и соответствует цели и решаемым задачам.

Способность адаптироваться без потери устойчивости – это не компромисс между хаосом и порядком, а нечто третье: управляемая форма, способная к перестройке.

Такое возможно, когда:

– у каждого элемента системы управления есть своё назначение и смысл;

– цели логично трансформируются в задачи, задачи – в действия, действия – в зоны ответственности;

– управленческое решение не изобретается каждый раз с нуля, а рождается из структуры, которая уже построена.

Одна из последних глав книги посвящена созданию Центра компетенций по операционному управлению. Это необязательный элемент – не все организации нуждаются в отдельной службе или отделе. Но если вы действительно хотите, чтобы операционная модель жила, развивалась и не рассыпалась при первой турбулентности, стоит задуматься о том, кто в вашей компании будет держать управленческую рамку.

Мы исходим из простой логики: у каждой системы должен быть носитель. Кто-то, кто понимает логику управления как архитектуру, а не как ручное реагирование. Центр компетенций – это не про «новую бюрократию», а про фокус и методологию. В малом бизнесе это может быть один человек, вооружённый блокнотом и здравым смыслом. В крупной компании – отдельная функция, связанная с внутренним обучением, аналитикой, поддержкой команд и проектами изменений. Главное, чтобы этот носитель у системы был.

Мини-глоссарий

Адаптивное управление (адаптивный менеджмент) – система операционного управления, в которой структура, полномочия, объекты и показатели настраиваются под текущие цели, сохраняя управляемость системы в условиях изменений, роста сложности и неопределённости.

Управляемость – способность организации принимать и реализовывать управленческие решения в условиях изменчивой среды – своевременно, с минимальными потерями и понятным механизмом принятия решений. Управляемость не тождественна контролю и достигается через архитектуру системы управления, а не через давление или микроменеджмент.

Операционная модель – целостная система, объединяющая управляемые объекты и субъекты, цепочку создания ценности, распределение ролей и полномочий, цели, метрики, механизмы контроля и обратной связи.

Операционный атлас – фреймворк для построения управляемой операционной модели, в которой роли, объекты, цели и решения связаны в единую архитектуру и позволяют принимать управленческие решения точно, своевременно и без лишних совещаний.

Операционный ландшафт – фактическая среда функционирования операционной модели: организационная структура, процессы, люди, культура, информационные и цифровые системы.

Объекты управления – конкретные элементы операционной деятельности, в отношении которых принимаются управленческие решения: продукты, заказы, процессы, клиентские сегменты, ресурсы, инфраструктура, компетенции и др.

Субъекты управления – роли, команды или должности, обладающие полномочиями управлять конкретными объектами. Каждому объекту должен быть назначен субъект. Привязка субъекта к объекту – ключ к управляемости.

Операционная цепочка (цепочка создания ценности) – логическая последовательность действий, обеспечивающая создание или доставку ценности конечному потребителю. Каркас для выстраивания карты объектов и системы управления.

Глава 1. Управление в современном мире

Старая логика больше не работает

Когда в середине XX века менеджмент формировался как практическая дисциплина, он рождался в определённом контексте. Компании работали в условиях предсказуемости. Рынки были локальными, цепочки поставок – линейными, управленческие связи – иерархичными. Это был мир, в котором можно было планировать на многие годы вперёд, оптимизировать «узкие места» и считать, что навороченная система контроля – это признак зрелости организации.

Эта управленческая парадигма была наследием промышленной революции и строилась по «инженерному принципу»: всё должно быть просчитано, закреплено, описано в стандарте, регламенте, инструкции, технологической карте. Управление в такой системе напоминало контроль за производственным конвейером – чёткие роли, пошаговые процессы, система показателей. Такая система действительно работала – в «том» мире.

Сегодня этот контекст ушёл, а системы управления – остались.

Мы продолжаем тянуть за собой в новый мир системы управления, созданные для устойчивой среды, в которой события развивались линейно. Продолжаем полагаться на жёсткие регламенты, статичные системы показателей и плоские матрицы ответственности, не замечая, что они больше не ускоряют, а замедляют., перегружают и маскируют отсутствие ясности.

И если вы ловили себя на мысли, что «всё вроде бы шло по плану, но что-то пошло не так…» – дальше вы увидите, почему так происходит и как это распутывается.

Организации, работающие в прежней логике, всё чаще сталкиваются с парадоксом:

– совещания проходят регулярно, но не приводят к принятию решений;

– задачи ставятся, обсуждаются, оформляются, но не продвигают к цели;

– показатели собираются, но не становятся ориентирами для действий;

– люди заняты – но результаты скромнее, чем планировалось.

Почему? Потому что устарела сама логика управления.

И эта устарелость чувствуется физически: в тоннах ненужных писем, в цепочках согласований, в боязни делегировать и в том, как легко теряется смысл в длинной цепочке от утверждения стратегии до её исполнения.

И дело не в том, что это – неработающие инструменты. Они прекрасно работали раньше, но в другой среде, когда всё «ехало по плановым рельсам».

В новых условиях управление не может ехать по рельсам – оно должно уметь поворачивать в любом месте, потому что теперь важна не устойчивость отдельных элементов, а гибкость и связность конструкции в целом.

Управляемость возникает не тогда, когда вы всё держите под контролем, а тогда, когда всем можете управлять.

Далее мы покажем, как изменилась не просто логика, а сама модель мира, под которую система управления больше не подходит. Именно так начинается разговор об адаптивном управлении – как альтернативе избыточному контролю и администрированию.

Переход от SPOD к VUCA

Мы уже показали: большинство управленческих систем продолжают опираться на старую логику, даже когда контекст уже изменился. Теперь важно задать следующий вопрос: насколько изменился сам контекст?

Мы покажем, что изменилась не только скорость – изменилась управленческая «гравитация», сама модель мира, в которой работает современная организация. И это требует не обновления инструментов, а изменения самой конструкции. Чтобы это понять, достаточно взглянуть на то, что называют переходом от SPOD к VUCA:

SPOD-мир (вторая половина XX века)

Это та самая среда, под которую создавались классические подходы к управлению: от линейного планирования до жёсткой вертикали решений.

SPOD расшифровывается так:

– Steady – устойчивый. Изменения были медленными и поступательными.

– Predictable – предсказуемый. Прошлое помогало строить будущее.

– Ordinary – стандартный. Поведение потребителей и партнёров было шаблонным.

– Definite – определённый. Цели, границы, роли – всё поддавалось описанию.

Управление в SPOD-среде – это процесс или проект с понятной логикой и фиксированными входами и выходами. А управленец – координатор в стабильной системе.

VUCA-мир (начиная с конца XX века)

Сегодняшний управленческий ландшафт описывается другой аббревиатурой – VUCA:

– Volatility – изменчивость. Сценарии могут устаревать за месяц.

– Uncertainty – неопределённость. Данные есть, но выводов – нет.

– Complexity – сложность. Причин и следствий больше, чем кажется.

– Ambiguity – неоднозначность. Одно и то же действие может вести к разным результатам.

Если SPOD требовал чёткости, то VUCA требует готовности к переменам. Если раньше можно было выстроить жёсткую структуру и «запустить её в работу», то теперь система должна оставаться гибкой при сохранении управляемости.

Контраст не теоретический: он ощущается каждый день и на каждом уровне управления:

– раньше можно было планировать на пять лет, а сегодня – на пять месяцев, и то с оговорками.

– раньше структура организации была как чертёж, а сейчас – это штабная карта, которую нужно постоянно обновлять.

– раньше контроль приводил к результату, а сейчас контроль часто тормозит действие или требует ресурсов, которых нужны для другого.

И самое главное: мир не будет упрощаться ради того, чтобы нам было удобно им управлять.

Система управления сегодня должна уметь адаптироваться, причём не стихийно и не в режиме «тушения пожаров». Адаптивность должна быть нормой и формой устойчивости структуры, которая не рассыпается при изменении курса и не требует ежедневного «подруливания вручную». А это значит, что управляемость сегодня – это перманентная способность системы управления подстроиться под ситуацию.

Четвёртая промышленная революция и её последствия

То, что сегодня называют четвёртой промышленной революцией, – это не про заводы. Это про то, как работают (или перестают работать) системы управления.

Когда автоматизация только начиналась, она воспринималась как способ снизить издержки в производстве. Потом – как способ освободить людей от рутинных операций. Сегодня она делает нечто большее: убирает «ручной труд» из самой управленческой функции:

– согласования проходят в ИТ-системах;

– прогнозы строятся автоматически;

– решения инициируются «данными», а не людьми;

– алгоритмы ранжируют задачи, настраивают приоритеты, подсказывают следующий шаг.

Это не значит, что руководитель стал не нужен. Просто его роль изменилась – из координатора процессов он превратился в дизайнера среды, а из «постановщика задач» – в хранителя логики. И если вам казалось, что вы всё ещё «рулите», но в какой-то момент вы обнаружили, что на самом деле просто сопровождаете, – вы не одиноки. Это свойство старых систем управления в новой среде.

Если раньше система управления опиралась на структуру – должности, уровни, этажи, регламенты, – то теперь её приходится собирать как поток. Цепочка создания ценности превращается в цепочку управленческих решений, проходящих через людей, роли, данные, события.

– координация всё чаще становится горизонтальной – между командами, функциями, местами.

– центры принятия решений становятся распределёнными, потому что информация есть у всех, и она обновляется быстрее, чем приходят указания сверху.

– обратная связь встроена в интерфейс и происходит в моменте, а не в конце цикла.

Что это означает для управленца?

– Недостаточно «распределять ресурсы» – важно направлять внимание и задавать фокус.

– Недостаточно «следить за сроками» – нужно обеспечить связанность целей на разных уровнях.

– Недостаточно «держать в курсе» – нужно строить инфраструктуру, в которой обратная связь встроена по умолчанию.

Формальные схемы становятся ещё более формальными и перестают соответствовать реальности. Реальное управление происходит там, где есть понимание, кто с кем и зачем взаимодействует, где можно быстро перестроить логику действия не через совещание, а через адаптацию цепочки управления к динамично возникающим целям.

То, что ещё недавно казалось «хаосом» – неформальные связи, гибкие роли, цифровые трекеры – сегодня становится новым каркасом управления. Но не в смысле «технологии решат всё», а в том смысле, что теперь без технологической гибкости и мышления «через архитектуру» управлять невозможно.

Именно поэтому формируется запрос на новую управленческую систему, в которой:

– форма не фиксируется навечно, а создаётся под задачу;

– связи прозрачны и динамичны;

– полномочия не просто даны, а работают в связке с контекстом;

– данные не вытесняют мышление, а служат ему.

Вязкость системы управления

Какие-никакие ресурсы у большинства организаций есть. Есть люди, технологии, бюджеты, даже стратегии. Но, несмотря на это, движение замедляется:

– задачи ставятся, но не исполняются.

– решения принимаются, но не реализуются.

– системы формально работают, но фактически – буксуют.

Причиной этого не обязательно является дефицит какого-нибудь ресурса.

Это ВЯЗКОСТЬ – свойство управленческой системы, которая теряет скорость, не теряя нагрузки. Именно вязкость системы становится одной из ключевых причин управленческой перегрузки и потери операционной эффективности.

Признаки вязкости узнаваемы:

– Каждое действие требует согласования, даже если оно очевидно.