100 глав для успешного бизнеса

Пример: Согласование договора на поставку комплектующих для конвейера занимает у вас месяц, хотя сам клиент готов подписать быстрее. Возможные причины: Сложный и непонятный шаблон договора? Долгая внутренняя бюрократия (юристы, безопасность)? Медленная реакция ответственных лиц?

Низкие показатели удовлетворенности на ключевых этапах: Если после общения с техподдержкой у вас стабильно низкий CSAT, это «красный флаг». Если NPS падает после этапа внедрения – тоже.

Пример: Клиенты довольны самим промышленным насосом (продукт), но ставят низкие оценки за процесс пусконаладки. Возможные причины: Некомпетентность инженеров? Плохая организация работ? Недостаточная коммуникация с клиентом на этом этапе?

Несоответствие ожиданий и реальности: Клиент ожидал одного (судя по рекламе или словам менеджера), а получил другое. Это часто выявляется через опросы и интервью.

Пример: В рекламе обещали "персонального менеджера 24/7", а по факту клиент общается с общим колл-центром, который долго переключает.

Качественный анализ: Не забывайте о качественных данных! Читайте ответы на открытые вопросы в анкетах, анализируйте записи разговоров (если есть разрешение), вникайте в суть жалоб и благодарностей. Иногда одна фраза клиента может подсказать решение большой проблемы. "Мы так и не поняли, чем ваша система очистки воды X отличается от Y, поэтому выбрали вариант попроще у конкурента". Бинго! Нужно дорабатывать материалы или скрипты менеджеров.

Оптимизация – Латаем, Улучшаем, Ускоряем

Анализ показал нам слабые места. Теперь – время действовать! Оптимизация – это не хаотичное метание, а целенаправленное улучшение конкретных точек контакта или процессов на основе данных.

Что можно сделать?

A/B тестирование (для цифровых точек): Самый очевидный способ проверить гипотезы. Меняем заголовок на лендинге, кнопку призыва к действию, тему письма, структуру коммерческого предложения (в PDF-варианте, например) – и смотрим, какой вариант дает лучшую конверсию. Важно тестировать одно изменение за раз.

Пример: Завод тестирует два варианта страницы "Расчет стоимости": один с простой формой, другой – с подробным калькулятором. Смотрят, какой вариант дает больше качественных заявок.

Улучшение контента: Переписать тексты на сайте, сделать их понятнее, добавить больше примеров и кейсов. Создать подробные инструкции, видеоуроки. Упростить техническую документацию (насколько это возможно). Разработать убедительные скрипты для менеджеров.

Пример: Поставщик ПО для логистики видит, что клиенты часто спрашивают об интеграции с 1С. Он создает подробный гайд и видеоинструкцию по интеграции и размещает их на видном месте на сайте и отправляет всем новым клиентам.

Оптимизация процессов: Упростить форму заявки. Ускорить время ответа менеджера (внедрить SLA). Стандартизировать процесс подготовки КП. Оптимизировать логистику. Улучшить процесс адаптации новых клиентов.

Пример: Производитель спецодежды замечает, что согласование дизайна логотипа для нанесения тормозит весь заказ. Он внедряет онлайн-конструктор или четкий регламент согласования с клиентом, сокращая этот этап с недели до двух дней.

Персонализация: На основе данных CRM и поведения на сайте показывать клиенту релевантный контент, делать персональные предложения, адаптировать коммуникацию.

Пример: Если клиент (допустим, главный инженер агрохолдинга) интересовался на сайте тракторами определенной мощности, можно отправить ему email с кейсом использования именно этих тракторов в похожем хозяйстве или специальное предложение на них.

Обучение персонала: Если проблема в компетенциях или мотивации менеджеров, техподдержки, сервисных инженеров – нужно их учить! Тренинги по продукту, по продажам (те же SPIN-продажи, о которых дальше), по работе с возражениями, по клиентоориентированности.

Пример: Анализ записей звонков показал, что менеджеры плохо объясняют разницу между двумя моделями компрессоров. Проводится внутреннее обучение с техническим специалистом.

Изменение самого продукта/услуги: Иногда анализ CJM может привести к выводу, что проблема не в маркетинге или продажах, а в самом продукте. Возможно, он не решает задачу клиента так хорошо, как мы думали, или ему не хватает какой-то важной функции. Это уже вход для продуктовой команды (о чем тоже будут главы).

Непрерывный Цикл: CJM как Живой Инструмент

Важно понимать: анализ и оптимизация CJM – это не разовый проект "сделал и забыл". Это непрерывный цикл:

Нарисовали CJM (на основе гипотез и первых данных).

Собрали данные по ключевым точкам.

Проанализировали, нашли проблемы и точки роста.

Сформулировали гипотезы по улучшению.

Внедрили изменения (оптимизировали).

Снова собрали данные, чтобы оценить эффект от изменений.

Снова проанализировали… и так по кругу.

Рынок меняется, клиенты меняются, конкуренты не дремлют. Ваша CJM должна жить и развиваться вместе с вашим бизнесом. Регулярно (например, раз в квартал или полгода) возвращайтесь к карте, обновляйте данные, ищите новые возможности для улучшения клиентского опыта.

Не превращайте аналитику в археологию – изучение того, что было. Превратите ее в навигацию – прокладывание лучшего пути в будущее.

Практическое Задание

Представьте, что вы маркетолог на заводе, производящем промышленные системы вентиляции для цехов и складов. Ваша CJM показывает следующие этапы:

Осведомленность (статьи в отраслевых журналах, контекстная реклама по запросам типа "вентиляция производственных помещений").

Исследование (посещение сайта, изучение каталога, чтение кейсов).

Консультация/Расчет (заполнение формы на сайте или звонок для получения консультации и предварительного расчета).

Проектирование (выезд инженера на объект, разработка проекта).

Согласование/Договор (утверждение проекта и сметы, подписание договора).

Производство и Монтаж.

Сервисное обслуживание.

Задача:

Какие 3-4 ключевые метрики вы бы отслеживали на этапе "Консультация/Расчет"?

Назовите 2-3 потенциальных источника данных для анализа этого этапа (кроме очевидного – CRM).

Предположим, анализ показал, что 60% клиентов, получивших предварительный расчет, не переходят на этап "Проектирование". Какие три возможные причины (гипотезы) этого "обрыва" вы можете предположить?

Предложите два конкретных действия по оптимизации, направленных на решение одной из этих гипотез.

(Подумайте над этим, запишите свои идеи. Это поможет закрепить материал и применить его к реальной B2B-ситуации.)

В следующей главе мы посмотрим на конкретные примеры успешных CJM из разных сфер B2B, чтобы увидеть, как теория работает на практике и почерпнуть вдохновение.

Глава 5: Примеры Успешных CJM

Ну что, теорию мы одолели, карту рисовать научились, даже под лупой ее рассмотрели и поняли, где подлатать. Но ведь всегда интереснее подсмотреть, а как там у других? Особенно у тех, у кого получается!

Сразу скажу: идеальных CJM, как и идеальных людей, не существует. Всегда есть, что улучшить. Но есть компании, которые не просто нарисовали карту и забыли, а реально живут ей, постоянно анализируют и оптимизируют путь своего клиента. И получают результаты!

Давайте заглянем за кулисы нескольких B2B-компаний (имена изменены, под буквы, но ситуации до боли знакомые, особенно в наших российских реалиях) и посмотрим, как они использовали CJM не для галочки, а для дела.

Пример 1: Завод "А" – Укрощение Технических Джунглей

Кто: Крупный завод в Поволжье, производящий нестандартные металлоконструкции для промышленных объектов (фермы, балки, опоры ЛЭП и т.д.). Клиенты – строительные компании, генподрядчики, промышленные предприятия.

Боль: Длинный цикл согласования коммерческого предложения. Менеджеры вроде все расчеты делают, отправляют тонны документации (чертежи, спецификации, расчеты на прочность – всё по ГОСТу, как положено!), а клиент потом "думает" неделями, а то и месяцами. Часто сделки срывались или уходили к конкурентам, которые были "как-то попроще".

Путь клиента (упрощенно): Запрос → Консультация с инженером → Подготовка КП (с кучей тех. деталей) → Долгое согласование у клиента → Договор → Производство → Отгрузка.

Анализ (где копнули): С помощью CRM увидели, что "бутылочное горлышко" – именно этап после отправки КП. Опросы и звонки "отвалившимся" клиентам (да, набрались смелости и позвонили!) выявили причину: техническую документацию просто некому было быстро оценить на стороне клиента. Инженеры клиента завалены работой, а ЛПР (лицо, принимающее решение), часто директор или закупщик, просто тонул в этих мегабайтах чертежей и формул. Ему нужна была суть и цена, а не сопромат на 50 страниц.

Оптимизация (что сделали):

Не отменили детальное ТКП! Оно по-прежнему нужно инженерам клиента. Но! Стали делать к каждому ТКП "Резюме для Руководителя" на 1-2 страницы: ключевые параметры конструкции, сроки, цена, основные выгоды, гарантии. Простым и понятным языком.

Менеджеров научили проактивно предлагать короткий созвон после отправки КП, чтобы "провести по основным пунктам резюме и ответить на вопросы", а не просто ждать у моря погоды.

Добавили в ТКП визуализации (3D-модели будущей конструкции), чтобы было нагляднее.

Результат: Среднее время от отправки КП до получения обратной связи сократилось почти вдвое! Конверсия в договор выросла на 15%, потому что ЛПР стали быстрее понимать суть предложения и его ценность.

Мораль: Даже в супертехническом B2B важно говорить на языке разных людей в компании клиента. Упрощайте сложное (где это возможно) и помогайте клиенту принять решение.

Пример 2: "Б" – От Реакции к Проактивности

Кто: Компания, занимающаяся сервисным обслуживанием и ремонтом промышленного холодильного оборудования (для пищевых производств, складов).

Боль: Клиенты обращались в основном по "аварийным" случаям. Договоры на плановое обслуживание заключали неохотно ("Зачем платить, если пока работает?"). При этом аварийные ремонты – это стресс для всех: у клиента простой производства, у "Б" – дерганые инженеры. Лояльность была так себе.

Путь клиента (старый): Поломка → Судорожный поиск сервиса → Звонок в "Б" → Ожидание инженера → Ремонт → Оплата → Затишье до следующей поломки.

Анализ (где копнули): Построили CJM типичного "аварийного" клиента и клиента с договором на обслуживание. Увидели огромную разницу в уровне стресса и удовлетворенности. Поняли, что ценность планового обслуживания доносится плохо. Клиенты просто не видели прямой выгоды для себя.

Оптимизация (что сделали):

Сместили фокус с "обслуживания" на "предотвращение простоев". В коммерческих предложениях и на сайте стали делать акцент не на перечне работ, а на том, сколько денег и нервов клиент сэкономит, избежав аварийных остановок производства (приводили расчеты!).

Ввели систему проактивного мониторинга для клиентов на договоре (где возможно, ставили датчики). Стали сами звонить клиенту: "Иван Иваныч, наши датчики показывают повышенную вибрацию компрессора, давайте наш инженер заедет на следующей неделе, проверит, пока не случилось беды".

Создали простую и понятную базу знаний на сайте с советами по ежедневному уходу за оборудованием, доступную всем клиентам.

Внедрили систему оценки работы инженера сразу после визита (простой SMS-опрос: "Оцените работу инженера от 1 до 5"). Это помогло контролировать качество и мотивировать инженеров быть вежливее и аккуратнее.

Результат: Доля клиентов с договорами на плановое обслуживание выросла за год на 30%. Количество аварийных вызовов у "договорников" снизилось. NPS (индекс лояльности) заметно подрос. Компания стала восприниматься не как "пожарная команда", а как надежный партнер.

Мораль: Продавайте не услугу, а решение проблемы клиента (в данном случае – страха простоя и убытков). Будьте проактивны, показывайте заботу – это окупается.

Пример 3: "В" – Магия Онбординга в IT

Кто: IT-компания, внедряющая облачную систему управления проектами для строительных компаний.

Боль: Продукт хороший, продажи шли неплохо. Но после внедрения многие клиенты использовали систему лишь частично, "по старинке" продолжая вести учет в Excel. Много времени уходило у техподдержки на ответы на одни и те же базовые вопросы. Клиенты не чувствовали быстрой отдачи от вложений.

Путь клиента: Демо → Продажа → Внедрение (техническая настройка) → Краткое обучение → Самостоятельное использование (или неиспользование).

Анализ (где копнули): Проанализировали данные из своей же системы (смотрели, какие модули используются, а какие нет), логи техподдержки и провели серию интервью с клиентами, которые "не взлетели". Выяснилось: первоначальное обучение было слишком общим и коротким, а дальше клиент оставался один на один со сложным (для него) инструментом. Не было "мостика" от внедрения к реальной ежедневной пользе.

Оптимизация (что сделали):

Полностью перестроили онбординг: Вместо одного общего тренинга ввели серию коротких тематических вебинаров + видеоуроки по конкретным задачам ("Как поставить задачу прорабу", "Как отследить поставку материалов" и т.д.).

Внедрили интерактивные подсказки прямо в интерфейсе системы, которые вели пользователя по шагам при первом использовании ключевых функций.

Назначили каждому новому клиенту "менеджера по успеху" на первые 2 месяца. Его задача – не продавать, а помогать освоиться: звонить, интересоваться, как дела, подсказывать, как решить конкретную рабочую задачу с помощью системы.

Создали закрытый Telegram-чат для пользователей, где они могли обмениваться опытом и задавать вопросы (часто пользователи отвечали друг другу быстрее поддержки!).

Результат: Глубина использования системы (количество активно используемых модулей) выросла на 40% в первые 3 месяца после внедрения. Нагрузка на техподдержку по базовым вопросам снизилась. Клиенты стали быстрее видеть пользу, что привело к росту LTV и положительным отзывам.

Мораль: Продажа – это только начало пути в B2B IT. Успех клиента с вашим продуктом – ваша главная цель. Инвестиции в онбординг и поддержку окупаются сторицей.

Что общего у этих примеров?

Не боялись копать: Они не просто предположили, где проблема, а искали подтверждения в данных (CRM, аналитика, опросы, интервью).

Смотрели глазами клиента: Пытались понять его реальные боли, страхи, задачи на каждом этапе.

Действовали целенаправленно: Не меняли все подряд, а фокусировались на самых "больных" точках CJM.

Измеряли результат: Отслеживали, как изменения повлияли на ключевые метрики.

Эти примеры – лишь верхушка айсберга. Уверена, покопавшись в своем бизнесе и честно взглянув на путь клиента, вы найдете не меньше точек для роста. Может, какой-то из этих кейсов уже заставил вас задуматься: "Хм, а у нас ведь похожая история с…"?

Ну вот, с картами и маршрутами разобрались! Мы поняли, как клиент идет к нам, и как сделать его путь лучше. Теперь самое время поговорить о том, ЧТО мы ему, собственно, предлагаем на этом пути. В следующей части ныряем в мир продукта: как создавать то, что клиенту действительно нужно? Будет интересно!

Часть III: Продуктовая Стратегия и Инновации

Глава 1: Разработка Продукта на Основе JTBD (Jobs to Be Done)

Итак, мы с вами виртуозно проложили маршрут для клиента с помощью CJM, научились латать дыры на его пути и даже подсмотрели, как это делают другие. Клиент идет по дорожке, ему комфортно, он доволен… Но куда он идет? И что он хочет найти в конце пути? Просто наш продукт? Или что-то большее?

Вот тут-то и начинается самое интересное. Пристегни ремни, мы сейчас немного сменим оптику и посмотрим на мир глазами клиента так, как, возможно, вы еще не смотрели. Речь пойдет о концепции Jobs to Be Done (JTBD), или, по-нашему, «Работы, которые нужно Сделать». Звучит немного странно? Потерпи, сейчас все объясню. Это штука, которая может перевернуть ваше представление о том, как создавать продукты, которые реально "взлетают", особенно в нашем суровом B2B-мире.

Что Такое "Работа"? (Забудьте про Демографию, Думайте о Прогрессе)

Мы привыкли описывать клиентов через демографию (возраст, пол, должность), фирмографию (отрасль, размер компании) или психографию (ценности, интересы). Это полезно, но часто не отвечает на главный вопрос: почему клиент выбирает именно этот продукт или услугу в конкретной ситуации?

Концепция JTBD говорит: люди не покупают продукты, они "нанимают" их для выполнения определенной "работы". Они стремятся к какому-то прогрессу в своей жизни или бизнесе, сталкиваются с препятствием – и ищут инструмент (продукт, услугу), который поможет это препятствие преодолеть и достичь желаемого состояния.

Знаменитый пример (его часто приводят, но он отлично иллюстрирует суть) – про молочный коктейль. Исследователи пытались понять, как улучшить продажи милкшейков в сети быстрого питания. Сначала они шли по классике: опросы, фокус-группы, улучшение вкуса, добавление сиропов… Эффекта ноль. А потом они стали просто наблюдать и спрашивать людей, зачем они покупают коктейль утром. Оказалось, что многие брали его с собой в машину по дороге на работу. Почему? Густой коктейль долго пьется через трубочку, не пачкает руки и руль, занимает время в пробке и дает сытость до обеда. То есть, утренний коктейль "нанимали на работу" под названием "сделать долгую и скучную поездку на работу более приятной и сытной". Поняв эту работу, компания смогла улучшить продукт именно под нее: сделали его еще гуще, придумали удобную упаковку для подстаканника, добавили мелкие кусочки фруктов для "интересности". Продажи выросли!

Видите, дело было не во вкусе или возрасте покупателя, а в контексте и задаче, которую он решал.

А как это в B2B? Да точно так же, только ставки выше!

Какой-нибудь завод покупает не просто "станок с ЧПУ". Он "нанимает" этот станок на работу: "стабильно и точно изготавливать детали по заданным чертежам с минимальным количеством брака и простоев, чтобы вовремя выполнять заказы клиентов, сохранять репутацию надежного поставщика и обеспечивать рентабельность производства".

Чувствуете разницу? В этом описании "работы" есть:

Функциональный аспект: точность, скорость, надежность.

Эмоциональный аспект: уверенность в выполнении заказов, спокойствие за репутацию, отсутствие головной боли из-за простоев.

Социальный аспект: соответствие стандартам качества, репутация в отрасли.

Понимание всей этой работы, а не только технических характеристик, – ключ к созданию действительно ценного продукта и правильному его позиционированию. Мы перестаем продавать "железо" и начинаем продавать "решение проблемы" или "достижение прогресса".

Как "Раскопать" Настоящую Работу Клиента? (Интервью JTBD – Слушаем Про Борьбу)

Окей, звучит логично. Но как понять, на какую именно "работу" клиент хочет нанять наш продукт? Не будешь же пытать каждого клиента: "Эй, какую работу ты тут выполняешь?".

Есть специальный метод – интервью в стиле Jobs to Be Done. Его главная фишка – мы фокусируемся не на абстрактных потребностях или мнении о продукте, а на реальной истории покупки или "переключения" с одного решения на другое. Мы просим человека вспомнить последний раз, когда он столкнулся с проблемой и нашел для нее решение (купил продукт, заказал услугу, внедрил новый процесс).

Наша цель – реконструировать всю цепочку событий и понять силы, которые действовали на клиента:

Толчок: Что заставило его вообще задуматься о поиске нового решения? Какая проблема или неудовлетворенность стала последней каплей? ("Старый поставщик постоянно срывал сроки", "Наше оборудование слишком часто ломалось", "Получили предписание от проверяющих органов").

Притяжение: Что привлекло его в новом решении? Какую "лучшую жизнь" он себе представлял с ним? ("Обещали сократить время обработки на 30%", "У них круглосуточная поддержка", "Эта система интегрируется с нашей 1С").

Тревоги: Какие сомнения и страхи мешали принять решение? Чего он опасался? ("А вдруг будет сложно внедрить?", "А если не окупится?", "Что скажут сотрудники?", "Надежный ли это поставщик?").

Привычки: Что удерживало его в старом решении? К чему он привык, даже если это было неидеально? ("Мы всегда работали с этой программой", "Наши люди уже обучены под старое оборудование", "Неохота затевать весь этот процесс заново").

Чтобы вытащить эти силы, мы задаем открытые вопросы, слушая не только ответы, но и интонации, эмоции:

"Расскажите, когда вы впервые задумались о том, чтобы [купить Х / сменить поставщика Y]?"

"Что происходило в вашем бизнесе / вашей работе в тот момент?"

"Что вы пробовали использовать для решения этой задачи до того, как выбрали [наш продукт / продукт конкурента]?"

"Что именно вас не устраивало в старом подходе? Можете привести конкретный пример?"

"Был ли какой-то момент, когда вы подумали: 'Всё, хватит, нужно что-то менять!'?"

"Как вы искали варианты? На что обращали внимание?"

"Какие решения рассматривали? Что в них нравилось/не нравилось?"

"Были ли у вас какие-то сомнения или опасения перед тем, как выбрать [конечное решение]?"

"Что стало решающим фактором в пользу именно этого варианта?"

"Как проходил процесс покупки/внедрения?"

"Что изменилось в вашей работе/бизнесе после того, как вы начали использовать [новое решение]? Что стало лучше? Может, что-то хуже?"

Такое интервью похоже на детективное расследование. Мы не спрашиваем: "Что вам нужно?", мы спрашиваем: "Что происходило?". Мы ищем не характеристики, а контекст, борьбу и желаемый прогресс.

Представьте, вы общаетесь с начальником службы эксплуатации крупного промышленного предприятия, который недавно перешел с масел "Ромашка Ойл" на ваши супер-пупер индустриальные смазки "МегаПромЛубрикант". Вы можете спросить: "Почему выбрали нас?". Он ответит: "Цена/качество устроили". Банально. А можешь копнуть глубже по JTBD: "Расскажите, что вас подтолкнуло искать замену 'Ромашке'?". И тут может выясниться, что у них из-за некачественной смазки дважды за год вставал критически важный редуктор, был срыв производства, премию сняли… И его настоящая работа была не "купить масло подешевле", а "обеспечить бесперебойную работу ключевого оборудования, чтобы спать спокойно и не получать по шапке от директора". Чувствуете? Это уже совсем другая история и другие критерии выбора!

Формулируем "Заказ на Работу" (Собираем Пазл: Контекст, Мотивация, Результат)

После нескольких таких интервью у вас начнет вырисовываться картина – та самая "Работа", на которую клиенты "нанимают" решения в вашей сфере. Чтобы зафиксировать это понимание и передать его команде (разработчикам, маркетологам, продажникам), полезно сформулировать Job Statement.

Классическая структура выглядит так:

Когда [Контекст/Ситуация], я хочу [Мотивация/Цель], чтобы [Желаемый Результат/Исход].

Давай попробуем на примерах из нашего B2B:

Поставщик ПО для управления складом:

Работа: Когда [я, начальник склада, вижу расхождения между учетной системой и реальными остатками при инвентаризации], я хочу [быстро находить причину ошибок и минимизировать их в будущем], чтобы [сократить потери от недостач/пересортицы, ускорить отгрузку заказов и избежать штрафов от клиентов за некомплект].

Производитель промышленных фильтров для очистки воздуха:

Работа: Когда [ко мне на производство приходит проверка по экологии], я хочу [быть уверенным, что все показатели выбросов в норме и документация в порядке], чтобы [избежать огромных штрафов, остановок производства и репутационного ущерба].

Консалтинговая компания по бережливому производству:

Работа: Когда [я, директор завода, вижу, что себестоимость продукции растет, а производительность падает], я хочу [выявить и устранить скрытые потери в производственных процессах], чтобы [повысить рентабельность, стать конкурентоспособнее и высвободить ресурсы для развития].

К этой основной структуре можно (и нужно!) добавлять:

Ограничения: "…при этом не останавливая основное производство", "…в рамках выделенного бюджета", "…используя имеющийся персонал".

Эмоциональные и социальные аспекты: "…и чувствовать себя спокойно во время аудита", "…чтобы мои сотрудники гордились рабочим местом", "…и соответствовать международным стандартам качества, чтобы выйти на экспорт".

Такая четкая формулировка "Работы" – это как техническое задание от клиента, только написанное на его языке и с фокусом на его реальные цели.

От "Знания Работы" к Продукту (Строим Решение Вокруг Задачи, а не Фичей)

А теперь самое главное: как это знание о "Работе" помогает нам создавать и улучшать продукты?

Приоритезация фичей: Вместо того чтобы пихать в продукт все, что только можно ("А давайте добавим еще 100500 настроек!"), мы задаем вопрос: "Поможет ли эта фича клиенту выполнить его 'Работу' лучше (быстрее, дешевле, надежнее, с меньшими усилиями, с большим спокойствием)?". Если да – делаем. Если нет или "может быть, когда-нибудь пригодится" – откладываем или выбрасываем. Это помогает бороться с раздуванием функционала и фокусироваться на главном.