Активные продажи: 1000 страниц практического опыта

Количество и качество нельзя противопоставлять друг другу. Иногда менеджер пытается оправдать низкую активность тем, что предпочитает работать «качественно», поэтому совершает очень мало контактов. Другой, наоборот, делает огромное количество действий и считает, что сам объём работы автоматически доказывает его эффективность. Обе крайности создают проблемы. Если действий мало, не хватает возможностей для получения результата. Если действий много, но они постоянно выполняются плохо, менеджер просто быстрее расходует потенциальных клиентов.

Кроме того, именно достаточное количество практики позволяет повышать качество. Нельзя научиться хорошо разговаривать с клиентами, проведя три разговора. Невозможно научиться спокойно работать с возражениями, если практически никогда их не слышишь. Каждый новый контакт даёт менеджеру дополнительный опыт: он начинает замечать повторяющиеся вопросы, лучше чувствовать реакцию людей, понимать собственные ошибки и постепенно находить более удачные способы ведения разговора.

Поэтому новичку особенно важно как можно раньше переходить от бесконечной подготовки к реальной работе. Иногда человек пытается сначала изучить абсолютно всё: всю продукцию, все возможные возражения, все варианты переговоров и все ситуации, которые теоретически могут произойти. Но полностью подготовиться к продажам заранее невозможно. Значительная часть профессиональных навыков формируется только после большого количества реальных контактов с клиентами.

Отказы являются такой же естественной частью этого процесса. Если менеджер активно работает с новыми людьми, он неизбежно будет регулярно слышать «нет». У человека уже есть поставщик, сейчас ему ничего не требуется, цена не подходит, момент выбран неудачно или он просто не хочет продолжать разговор. Сам факт отказа ещё не говорит о том, что менеджер плохо работает. Вопрос заключается в том, способен ли он после этого продолжить нормальную деятельность и перейти к следующей возможности.

Именно здесь большое значение приобретает накопительный эффект небольших действий. Позвонить ещё одному человеку после нескольких неудачных разговоров кажется мелочью. Посетить ещё один перспективный объект в конце рабочего дня — тоже. Получить ещё один новый контакт, попросить рекомендацию или вернуться к человеку, с которым давно не общались, по отдельности не выглядят действиями, способными изменить результат месяца. Но весь результат активного продавца в конечном итоге и складывается из большого количества подобных небольших действий.

При этом нельзя рассчитывать, что одинаковый объём работы всегда будет приносить одинаковое количество сделок. Продажи происходят в реальном мире, где меняются клиенты, сезонность, конкуренты, цены и экономическая ситуация. В один период сто контактов способны дать больше результата, в другой — меньше. Именно поэтому отдельный неудачный день или даже неделя ещё не позволяют сделать вывод, что система перестала работать.

Менеджер не способен полностью контролировать количество заключённых договоров в конкретный день. Он не может приказать клиенту купить продукцию и не может устранить все внешние обстоятельства. Но он способен значительно лучше контролировать собственный процесс: искать новых людей, поддерживать существующие контакты, совершать запланированные действия и анализировать качество своей работы. Поэтому профессиональный продавец концентрируется прежде всего на той части процесса, на которую действительно способен влиять.

Отсюда становится понятна и роль дисциплины. Активность не должна зависеть исключительно от настроения или от того, насколько удачно начался рабочий день. Если после нескольких отказов менеджер прекращает искать клиентов, количество возможностей быстро сокращается. Если после одной хорошей сделки он на неделю перестаёт заниматься поиском, через некоторое время это проявится в пустой клиентской базе. Продажи требуют постоянного пополнения работы, результаты которой могут появиться значительно позднее самих действий.

Именно поэтому я не верю в существование одной волшебной техники, способной превратить человека в сильного продавца. Технологии действительно помогают повышать эффективность, а правильное обучение позволяет избежать множества ошибок. Но любая технология начинает приносить пользу только тогда, когда менеджер применяет её достаточное количество раз в реальной работе. Невозможно заменить действия знаниями о том, как следовало бы действовать.

Если попытаться выразить весь принцип максимально коротко, получится достаточно простая формула: результат активных продаж зависит от количества и качества действий менеджера. Количество создаёт необходимый объём возможностей, качество повышает вероятность того, что эти возможности будут правильно использованы. Систематическое сочетание этих двух факторов постепенно превращает контакты в переговоры, переговоры — в сделки, а сделки — в устойчивый результат.

Однако понимать эту формулу значительно проще, чем ежедневно ей следовать. Практически любой менеджер знает, что нужно звонить, искать клиентов, проводить встречи и продолжать работу после отказов. Гораздо сложнее делать всё это регулярно, особенно когда быстрый результат отсутствует. Поэтому следующий вопрос касается уже не технологии продаж, а самого отношения человека к профессии — его мышления, внутренней мотивации и готовности брать ответственность за собственный результат.

2.4. Мышление и личная ответственность менеджера

За годы работы мне довелось общаться с большим количеством менеджеров по продажам. Одни довольно быстро начинали показывать хорошие результаты и продолжали расти дальше, другие годами оставались примерно на одном уровне, а третьи через некоторое время вообще уходили из профессии. При этом далеко не всегда разница между ними заключалась в знаниях, опыте или каких-то особых природных способностях. Очень часто гораздо большее значение имело отношение человека к своей работе и к собственному результату.

На мой взгляд, сильный менеджер должен быть в определённом смысле голодным до результата. Речь здесь не только и даже не столько о деньгах. Это внутреннее желание двигаться вперёд, становиться лучше, получать больше опыта и не останавливаться на уже достигнутом. Человеку интересно увидеть, насколько большего он способен добиться, если продолжит развиваться и прикладывать усилия.

Именно в таком смысле мне всегда нравилась известная фраза Стива Джобса: «Оставайтесь голодными. Оставайтесь безрассудными». Для меня в контексте продаж важна прежде всего первая её часть — не терять внутренний голод к развитию и результату. Человек может уже неплохо продавать, иметь стабильную клиентскую базу и нормально зарабатывать, но всё равно продолжать учиться, искать новые возможности и задавать себе вопрос, что ещё можно сделать лучше.

Такое отношение особенно важно именно в активных продажах, потому что здесь сотруднику предоставляется достаточно большая свобода действий. Руководитель может установить планы, определить правила работы и контролировать основные показатели, но он не способен постоянно стоять рядом с менеджером и заставлять его совершать каждое следующее действие. В какой-то момент человек неизбежно остаётся один на один с выбором: сделать необходимое сейчас или отложить, попробовать ещё раз или остановиться, искать возможность или найти объяснение, почему сегодня ничего не получилось.

Поэтому одна из важнейших черт сильного менеджера — способность брать ответственность за собственный результат. Это не означает, что продавец должен считать себя виноватым во всём происходящем. Существуют рынок, сезонность, конкуренция, изменение цен, качество продукта и множество других обстоятельств, на которые отдельный сотрудник действительно не способен повлиять. Было бы бессмысленно делать вид, что внешних факторов не существует.

Личная ответственность заключается в другом: даже при наличии внешних обстоятельств человек продолжает задавать себе вопрос, что в этой ситуации зависит от меня? Если стало меньше входящих возможностей, можно ли увеличить самостоятельный поиск? Если клиенты часто отказываются после определённого этапа, можно ли понять причину и изменить подход? Если конкурент начал действовать сильнее, можно ли лучше разобраться в его предложении и научиться точнее объяснять преимущества собственной компании? Такой взгляд возвращает менеджера к той части ситуации, с которой он действительно способен работать.

Противоположная позиция значительно удобнее психологически. Всегда можно объяснить отсутствие результата плохим рынком, высокой ценой, слабой рекламой, неудачным сезоном, действиями руководителя или неправильными клиентами. Причём часть этих объяснений может быть совершенно справедливой. Проблема начинается тогда, когда поиск внешних причин становится для человека способом снять с себя необходимость что-либо менять.

Менеджер с ответственным отношением тоже видит недостатки компании и неблагоприятные обстоятельства. Он может совершенно обоснованно говорить руководителю о проблемах с продуктом, ценой или внутренними процессами. Но одновременно он продолжает искать собственные возможности внутри существующей ситуации. Именно эта способность отличает анализ проблемы от оправдания бездействия.

Отсюда появляется ещё одно важное качество — самостоятельность. Хороший менеджер не должен ждать отдельного распоряжения руководителя для каждого очевидного рабочего действия. Если ему необходимо связаться с клиентом, он связывается. Если нужно подготовиться к встрече, он готовится. Если появилась возможность получить новый контакт, он старается её использовать. Руководитель определяет систему и контролирует работу, но сам менеджер постепенно должен становиться человеком, способным действовать внутри этой системы без постоянного внешнего подталкивания.

Это не означает, что сильный продавец всегда работает больше всех или обязан превращать профессию в единственный смысл своей жизни. Речь идёт о другом — о внутренней готовности выполнять ту работу, которую человек сам выбрал. Когда менеджер находится на рабочем месте, ему не должен постоянно требоваться кто-то рядом, кто будет заставлять его заниматься продажами. Профессиональная зрелость начинается тогда, когда необходимая дисциплина постепенно становится внутренней, а не существует исключительно в форме контроля со стороны руководителя.

При этом я не считаю, что существует какой-то особый тип людей, которые от рождения созданы для продаж, тогда как всем остальным эта профессия недоступна. Безусловно, природные особенности человека могут влиять на старт. Одному легче знакомиться с незнакомыми людьми, другой увереннее разговаривает, третий быстрее устанавливает эмоциональный контакт. Но наличие таких качеств само по себе ещё не делает человека сильным менеджером, так же как их отсутствие в начале не означает, что он не способен научиться продавать.

Очень общительный человек может оказаться слабым продавцом, если он не умеет слушать, не соблюдает договорённости и не способен систематически работать. Более спокойный и первоначально менее уверенный сотрудник со временем может добиться значительно большего, если внимательно учится, анализирует свои ошибки и последовательно развивается. Поэтому при оценке потенциального менеджера я бы значительно осторожнее относился к рассуждениям о врождённом «таланте продавца».

На мой взгляд, большинство людей способны освоить продажи на хорошем уровне. Вопрос гораздо чаще заключается не в том, способен ли человек в принципе научиться разговаривать с клиентами, работать с возражениями или искать новые контакты. Всему этому можно учиться. Значительно важнее понять, готов ли он регулярно применять полученные знания и проходить через неизбежный дискомфорт, который сопровождает развитие нового навыка.

Активные продажи действительно требуют периодически выходить из зоны комфорта. Не каждому приятно первым обращаться к незнакомому человеку. Не каждый спокойно воспринимает отказ. Не всегда хочется повторно звонить клиенту, который в прошлый раз разговаривал без особого интереса, или начинать новый разговор после нескольких неудачных предыдущих. Но профессиональный навык появляется именно тогда, когда человек постепенно учится нормально действовать и в таких ситуациях.

Поэтому я бы не говорил, что для активных продаж не подходят тихие люди, интроверты или сотрудники с каким-либо определённым типом характера. Гораздо серьёзнее профессия расходится с человеком, который в принципе не хочет прикладывать усилия, не желает учиться и ожидает, что результат должен возникать практически сам собой. Если любая необходимость преодолеть дискомфорт воспринимается как достаточная причина ничего не делать, активные продажи действительно будут даваться очень тяжело.

При этом отношение человека к работе тоже не является чем-то неизменным на всю жизнь. Большую роль могут играть его цели и жизненные обстоятельства. Иногда у человека просто отсутствует внутренняя причина стремиться к большему. Его полностью устраивает существующий уровень дохода, нет значимых целей, ради которых хотелось бы прикладывать дополнительные усилия, и поэтому он выполняет только необходимый минимум.

Но обстоятельства способны меняться. Появляется семья, возникает большая финансовая цель, человек хочет приобрести жильё, начать собственный проект или просто понимает, что больше не хочет оставаться на прежнем уровне. И тот же сотрудник, который раньше выглядел совершенно немотивированным, иногда начинает работать совсем иначе. Именно поэтому я не люблю окончательно ставить на людях ярлык «не способен продавать» только на основании того, как человек проявляет себя в конкретный период жизни.

Однако руководитель не может создать такую внутреннюю мотивацию вместо сотрудника. Можно хорошо обучить человека, дать ему рабочую технологию, помочь на первых этапах, поставить понятные задачи и создать справедливую систему вознаграждения. Всё это существенно влияет на результат. Но если сам человек совершенно не хочет использовать предоставленные возможности, бесконечно компенсировать отсутствие его внутреннего желания внешним контролем невозможно.

Поэтому ответственность за профессиональное развитие всегда разделена между компанией и самим менеджером. Компания должна предоставить продукт, обучение, систему работы, необходимые инструменты и понятные правила. Руководитель должен помогать сотруднику развиваться и корректировать ошибки. Но менеджер, в свою очередь, обязан учиться, применять полученные знания и брать на себя ту часть результата, которая зависит от его собственных решений и действий.

Именно такое сочетание я считаю наиболее здоровым. Неправильно объяснять любой слабый результат исключительно недостатками самого продавца, игнорируя реальные проблемы компании. Но столь же неправильно считать, что менеджер вообще ни на что не влияет и является только жертвой внешних обстоятельств. Профессиональный подход начинается с умения видеть обе стороны и честно определять собственную зону ответственности.

В конечном итоге успешность в активных продажах определяется не только тем, что человек знает и умеет сегодня. Не меньшее значение имеет его готовность продолжать учиться, принимать обратную связь, анализировать ошибки и не останавливаться после первых достигнутых результатов. Навыки можно развивать, опыт накапливается, уверенность приходит с практикой, а многие первоначальные страхи со временем становятся значительно слабее.

Именно поэтому для меня хороший менеджер — это не обязательно человек, который с первого дня выглядит прирождённым продавцом. Гораздо важнее тот, кто сохраняет желание развиваться и способен брать ответственность за собственную часть результата. При таком отношении слабые навыки можно постепенно усилить, недостаток опыта компенсировать практикой, а ошибки превратить в источник дальнейшего роста.

Но здесь возникает и обратная опасность. Когда человек проходит этот путь, становится опытным, начинает много продавать и получает признание внутри компании, у него может появиться ощущение, что теперь успех принадлежит исключительно ему и общие правила больше не имеют значения. Именно поэтому следующий важный вопрос — как сильному менеджеру не поставить себя выше системы, частью которой он является.

2.5. Почему нельзя ставить себя выше системы

Рано или поздно практически в любой компании появляется сильный менеджер, который начинает заметно выделяться на фоне остальных сотрудников. Он приводит много клиентов, заключает крупные сделки, выполняет планы и хорошо зарабатывает. Руководство ценит такого человека, коллеги обращаются к нему за советом, а новые сотрудники начинают воспринимать его как пример. Всё это совершенно естественно: хорошие результаты действительно заслуживают признания.

Но именно в этот момент может возникнуть одна из наиболее опасных профессиональных проблем — так называемая звёздная болезнь. Постепенно менеджеру начинает казаться, что достигнутый результат является исключительно его личной заслугой. Он видит собственные сделки, клиентов и заработок, но всё меньше замечает систему, внутри которой этот результат был получен. Отсюда довольно быстро может появиться следующая мысль: если я настолько хорошо продаю, значит, обычные правила существуют для остальных, а мне они уже не нужны.

Поначалу это проявляется в мелочах. Менеджер перестаёт выполнять отдельные требования, потому что считает их лишними. Начинает хуже вести клиентскую базу, пропускать установленные этапы работы, игнорировать обучение или рекомендации руководителя. Если кто-то пытается обратить на это внимание, сотрудник может ссылаться на собственные результаты: зачем мне что-то менять, если я и так продаю больше остальных?

Такой аргумент действительно может некоторое время выглядеть убедительно. Опытный менеджер способен долго компенсировать нарушение системы собственными навыками, накопленной клиентской базой и профессиональными связями. Более того, некоторые правила конкретной компании действительно могут оказаться устаревшими или неэффективными. Поэтому проблема заключается не в том, что сотрудник обязан бездумно выполнять абсолютно любое требование только потому, что оно когда-то было установлено руководством.

Сильный менеджер как раз способен замечать недостатки существующей системы. Если он нашёл более эффективный способ работы, это необходимо обсуждать, проверять и при подтверждении результата использовать для улучшения общей технологии. Как мы уже говорили в главе о книге продаж, опыт сильных сотрудников должен становиться знаниями всей компании. Однако существует принципиальная разница между «я нашёл способ улучшить систему» и «я настолько хорош, что система мне больше не нужна».

Во втором случае человек постепенно перестаёт учиться. Любая обратная связь начинает восприниматься как попытка научить профессионала тому, что он и без остальных знает лучше. Рекомендации руководителя раздражают, обучение кажется пустой тратой времени, а опыт коллег перестаёт представлять интерес. Человек продолжает пользоваться тем набором знаний и навыков, который когда-то принёс ему успех, но всё меньше получает нового.

Именно поэтому звёздная болезнь опасна не только для компании, но прежде всего для самого менеджера. Рынок меняется, появляются новые конкуренты, меняется поведение клиентов, развивается продукт и совершенствуются технологии работы. То, что прекрасно работало несколько лет назад, не обязательно будет столь же эффективно завтра. Если человек решил, что уже достиг такого уровня, на котором ему больше нечему учиться, его профессиональное развитие фактически останавливается.

Кроме того, менеджер постепенно может потерять дисциплину, которая когда-то помогла ему добиться результата. Когда клиентская база уже большая, а продажи идут хорошо, легко решить, что больше не нужно столь внимательно относиться к ежедневной работе. Можно реже заниматься поиском новых клиентов, не так тщательно фиксировать договорённости, позволять себе не выполнять отдельные действия. Некоторое время накопленный ранее запас действительно способен поддерживать хорошие показатели, поэтому связь между изменением поведения и будущим снижением результата становится заметна не сразу.

Но любая накопленная клиентская база постепенно изменяется. Одни клиенты заканчивают проекты, другие переходят к конкурентам, третьи сокращают закупки, у четвёртых меняются ответственные сотрудники. Если менеджер перестал создавать новые возможности, через некоторое время прошлые достижения уже не способны полностью поддерживать прежний результат. Именно тогда человек иногда обнаруживает, что профессиональные позиции, которые казались практически незыблемыми, начали постепенно слабеть.

Есть и ещё одна причина, по которой опасно воспринимать успех исключительно как личную заслугу. За каждой продажей обычно стоит значительно больше людей, чем видит клиент во время переговоров. Компания разработала или нашла продукт, создала условия для его продажи, организовала закупки, производство, логистику, бухгалтерию и выполнение обязательств. Кто-то обучал менеджера, кто-то помогал ему в сложных ситуациях, кто-то исправлял ошибки, а кто-то обеспечивал качество работы после подписания договора.

Даже репутация, с которой продавец приходит к клиенту, создавалась не им одним. Если компания годами выполняла обязательства и хорошо работала с заказчиками, следующему менеджеру значительно легче начинать переговоры. И наоборот, продавать от имени организации с плохой репутацией намного сложнее независимо от личного мастерства сотрудника. Поэтому результат продавца всегда возникает на пересечении его собственных способностей и возможностей той системы, частью которой он является.

Это совершенно не уменьшает заслуги самого менеджера. Компания может предоставить хороший продукт, известное имя, обучение и необходимые инструменты, но один сотрудник воспользуется всем этим великолепно, а другой при тех же условиях покажет значительно более слабый результат. Сильный продавец заслуживает высокой оценки именно потому, что умеет превращать предоставленные возможности в клиентов, сделки и деньги. Важно только понимать, что личное мастерство и система усиливают друг друга, а не существуют независимо.

То же самое справедливо и в обратную сторону. Компания не должна относиться к хорошему менеджеру как к легко заменяемой детали только потому, что у неё существует выстроенная система продаж. Сильные люди действительно создают большую ценность, приносят собственный опыт, развивают отношения с клиентами и способны улучшать саму систему. Правильные отношения возникают тогда, когда обе стороны понимают вклад друг друга.

Поэтому профессиональная зрелость сильного менеджера проявляется не в том, чтобы бесконечно доказывать собственную незаменимость. Она проявляется в способности хорошо понимать свою ценность и одновременно сохранять уважение к людям и процессам, которые помогают создавать общий результат. Чем успешнее становится человек, тем важнее не потерять способность слушать, анализировать обратную связь и признавать, что даже большой опыт не даёт ответов на все вопросы.

Особенно важно сохранять способность учиться у других. Полезная идея может прийти не только от руководителя или самого результативного продавца. Иногда новичок задаёт вопрос, который заставляет по-другому посмотреть на привычный процесс. Другой менеджер находит удачную формулировку, которой раньше никто не пользовался. Сотрудник другого подразделения может заметить проблему, которую отдел продаж просто не видит со своей стороны. Человек, уверенный в собственном абсолютном превосходстве, постепенно закрывает для себя все эти источники развития.

При этом соблюдение системы не означает отказа от собственного мнения. Наоборот, опытный менеджер должен участвовать в её совершенствовании. Если определённое правило мешает работе, необходимо показать проблему, предложить другой вариант и проверить его на практике. Если найден более эффективный подход, им стоит поделиться с коллегами. Именно так сильный сотрудник начинает создавать для компании ценность не только собственными продажами, но и развитием других людей и общей технологии работы.

В этом заключается существенная разница между просто результативным продавцом и настоящим профессионалом. Первый может быть очень силён лично, но вся его ценность остаётся внутри его собственной клиентской базы и собственных сделок. Второй способен не только получать высокий результат, но и делать сильнее систему вокруг себя. Он передаёт опыт, помогает совершенствовать методы работы и при этом сам остаётся открытым к новым знаниям.

На мой взгляд, чем выше становятся результаты менеджера, тем важнее сохранять здравый взгляд на причины собственного успеха. Да, значительная часть результата появилась благодаря его настойчивости, знаниям, дисциплине и накопленному опыту. Но одновременно этот результат стал возможен благодаря продукту, команде, клиентам, репутации компании и системе, внутри которой человек развивался. Одно не отменяет другого.