Активные продажи: 1000 страниц практического опыта

Здесь актуальность информации имеет уже не только учебное значение. Если сотрудник пользуется устаревшими сведениями о продукте, условиях или возможностях компании, он способен передать неверную информацию клиенту. Поэтому изменения, непосредственно влияющие на продажи, должны попадать в книгу максимально быстро. У менеджера должен быть доступ к актуальной версии материалов, а не к документу, который правильно описывал работу компании несколько лет назад.

Именно поэтому я считаю неправильным отношение к книге продаж как к документу, который необходимо однажды закончить. У хорошей книги продаж в определённый момент может появиться полноценная первая версия, но окончательной версии в буквальном смысле не существует. Пока компания работает, общается с клиентами, получает новый опыт и меняет свои продукты, её система знаний также должна продолжать развиваться.

При этом постоянное обновление не означает постоянного переписывания всей книги. Большая часть фундаментальных принципов может сохраняться годами. Изменяются отдельные формулировки, добавляются новые ситуации, уточняются существующие рекомендации, появляются новые продукты и примеры. Именно такое постепенное накопление делает книгу со временем более ценной, потому что каждое полезное дополнение остаётся в системе и становится доступным следующим сотрудникам.

В результате возникает накопительный эффект. Один менеджер принёс в систему удачный способ работы с возражением, другой — новый источник клиентов, третий — полезный пример переговоров, а вопрос новичка помог обнаружить непонятный раздел и улучшить его. Каждый отдельный вклад может казаться небольшим, но за несколько лет компания способна собрать огромный объём практических знаний, который ни один сотрудник не смог бы накопить самостоятельно за короткое время.

В этом и заключается переход от опыта отдельных людей к знаниям организации. Сотрудники по-прежнему получают собственный профессиональный опыт, используют индивидуальный стиль и находят новые решения, но наиболее ценные результаты их работы не исчезают вместе с ними. Компания сохраняет эти знания, систематизирует их и передаёт дальше. Благодаря этому каждый следующий менеджер получает возможность начинать не с нуля, а с того уровня опыта, которого отдел продаж достиг до его прихода.

Однако даже самая содержательная и регулярно обновляемая книга продаж не принесёт большой пользы, если сотрудники обращаются к ней только один раз после трудоустройства. Чтобы накопленные знания действительно влияли на результаты, книгу необходимо встроить в сам процесс подготовки и дальнейшего развития менеджеров. Именно этому посвящён следующий раздел.

3.4. Использование книги продаж в обучении сотрудников

Даже самая подробная книга продаж сама по себе не способна подготовить хорошего менеджера. Можно собрать в одном месте огромный объём полезной информации, описать продукты, клиентов, переговоры и типичные рабочие ситуации, но если просто выдать этот материал новому сотруднику и попросить его прочитать, полноценного обучения не произойдёт. Книга продаж начинает приносить реальную пользу только тогда, когда становится частью общей системы подготовки сотрудников.

Новый человек в первые дни работы получает очень большой объём информации. Ему необходимо разобраться в продукции, понять устройство компании, познакомиться с технологией продаж, запомнить новые термины и одновременно начать ориентироваться в совершенно незнакомых рабочих ситуациях. Даже при хорошем обучении невозможно рассчитывать, что сотрудник один раз услышит или прочитает всё необходимое и сразу сможет этим пользоваться. Часть информации неизбежно забывается, а значение некоторых вещей становится понятным только после того, как человек сталкивается с ними на практике.

Именно поэтому книга продаж должна быть не материалом для однократного прочтения, а основой, к которой сотрудник постоянно возвращается в процессе обучения. Сначала он знакомится с основными разделами и получает общее представление о системе работы компании. Затем начинает применять эти знания на практике и постепенно видит, что стоит за прочитанными ранее правилами. После первых реальных ситуаций он возвращается к книге уже с совершенно другим пониманием материала.

Например, до первого разговора с клиентом раздел о возражениях может восприниматься новичком просто как набор возможных фраз. После того как он сам услышал одно из этих возражений и не смог нормально на него ответить, тот же материал приобретает практический смысл. Теперь сотрудник читает его не потому, что руководитель дал очередную тему для изучения, а потому, что у него появился конкретный вопрос, возникший в реальной работе. Именно такое сочетание теории и практики значительно ускоряет обучение.

Поэтому я считаю неправильным подход, при котором менеджеру сначала предлагают полностью изучить огромный объём материалов и только после этого допускают его к клиентам. Невозможно заранее подготовить человека ко всем ситуациям, с которыми он столкнётся в продажах. Значительно эффективнее дать ему необходимую основу, затем перейти к практике и после этого снова возвращаться к соответствующим разделам книги по мере появления новых вопросов и задач.

Книга продаж особенно полезна при разборе ошибок. После неудачного звонка, встречи или другой рабочей ситуации руководитель может не просто сказать сотруднику, что тот сделал неправильно, а вместе с ним обратиться к соответствующей части системы. Тогда ошибка связывается с конкретным правилом или принципом, а сотрудник понимает не только то, как нужно было поступить в данном случае, но и каким образом действовать в похожих ситуациях в дальнейшем.

При этом книга не должна заменять обсуждение с наставником. Иногда сотрудник формально знает правило, но не понимает, как применить его к конкретному клиенту. В другой ситуации сама проблема может оказаться нестандартной и вообще не иметь готового ответа в существующих материалах. Именно в таких случаях особенно хорошо работает сочетание книги и живого опыта руководителя: зафиксированная система даёт основу, а наставник помогает правильно использовать её в реальной ситуации.

Одновременно подобные разборы становятся ещё одним способом проверки самой книги продаж. Если руководителю постоянно приходится дополнять написанное длинными устными объяснениями, возможно, соответствующий раздел сформулирован недостаточно понятно. Если сотрудники после изучения одной и той же темы регулярно совершают одинаковую ошибку, стоит проверить не только их работу, но и качество учебного материала. Таким образом обучение сотрудников и развитие самой книги постоянно поддерживают друг друга.

Ещё одно важное преимущество заключается в том, что книга продаж позволяет сделать подготовку разных сотрудников более последовательной. Без неё обучение очень сильно зависит от конкретного наставника и текущей ситуации в отделе. Одному новичку подробно рассказали о работе с определённой группой клиентов, потому что именно в этот день возник подходящий пример. Другому больше объясняли возражения, третьему — поиск клиентов. В итоге люди, занимающие одну и ту же должность, могут получить совершенно разную первоначальную подготовку.

Книга продаж создаёт общую основу, которую должен освоить каждый новый менеджер. Это не означает, что обучение всех людей становится абсолютно одинаковым. Один сотрудник быстрее понимает переговоры, но ему требуется больше времени для изучения продукта, другой легко работает с людьми, но хуже организует собственную деятельность. Наставник всё равно должен учитывать индивидуальные особенности человека, однако фундаментальные знания и правила компании при этом остаются едиными.

По мере накопления опыта меняется и способ использования книги. В первые дни она является для сотрудника прежде всего учебным материалом. Позднее превращается в рабочий справочник, к которому можно обратиться перед сложной встречей, при появлении незнакомого возражения или необходимости вспомнить особенности определённой клиентской группы. Ещё позднее опытный менеджер уже сам способен приносить в неё новые знания, когда сталкивается с интересной ситуацией или находит более эффективное решение.

Таким образом, взаимодействие сотрудника с книгой продаж не заканчивается после периода первоначального обучения. Меняется только характер этого взаимодействия. Сначала человек в основном получает из неё знания, затем использует их в ежедневной работе, а со временем начинает участвовать в накоплении нового опыта для следующих сотрудников. Благодаря этому книга связывает разные поколения менеджеров и позволяет знаниям постепенно передаваться внутри компании.

Важно и то, как руководители относятся к самой книге. Если они дают её новичку в первый день, а затем никогда к ней не обращаются, сотрудники быстро понимают, что перед ними формальный документ, существующий отдельно от реальной работы. Совершенно другое отношение возникает, когда руководитель использует книгу на обучении, ссылается на неё при разборе ситуаций, обсуждает изменения на планёрках и сам воспринимает зафиксированные правила как действующую систему.

Поэтому хорошую книгу продаж нельзя просто написать — её необходимо встроить в жизнь отдела. Она должна использоваться при первоначальной подготовке, при разборе рабочих ситуаций, при повторении необходимых материалов и дальнейшем развитии менеджеров. Только тогда знания, которые компания потратила время и опыт на накопление, действительно начинают регулярно работать.

Подробно сам процесс адаптации нового менеджера мы рассмотрим в следующей главе. Там речь пойдёт уже не о книге продаж как инструменте, а о последовательности действий руководителя и сотрудника в первые дни и недели работы. Здесь же важно зафиксировать основной принцип: книга создаёт фундамент обучения, но профессиональный навык возникает только тогда, когда знания из неё постоянно соединяются с практикой.

Такой подход решает задачу подготовки отдельных сотрудников, но у книги продаж есть ещё одна, более широкая функция. Когда через одну систему обучения проходят разные менеджеры, а основные правила работы зафиксированы и доступны всему отделу, компания постепенно перестаёт зависеть от индивидуальных представлений каждого продавца о том, как именно нужно работать. На этой основе формируются единые стандарты отдела продаж.

3.5. Единые стандарты работы

Одной из главных задач книги продаж является создание единых стандартов работы внутри компании. Пока отдел состоит из одного или двух менеджеров, руководитель может лично наблюдать практически за всем происходящим, постоянно давать обратную связь и корректировать действия сотрудников. Значительная часть правил при этом вообще может существовать только у него в голове. Он знает, как правильно работать, сотрудники находятся рядом и при необходимости просто обращаются к нему за советом.

По мере роста отдела такая модель начинает разрушаться. Когда менеджеров становится больше, руководитель уже физически не способен постоянно находиться рядом с каждым из них и контролировать каждое действие. Появляются новые сотрудники, часть опытных людей становится наставниками, знания начинают передаваться от одного человека к другому. Если основные принципы работы нигде не зафиксированы, через некоторое время в одном отделе фактически появляется несколько разных систем продаж.

Один менеджер тщательно выясняет потребности клиента перед презентацией, а другой почти сразу начинает рассказывать о продукции. Один регулярно фиксирует результаты переговоров и планирует следующие действия, другой полагается преимущественно на память. Один умеет спокойно работать с возражениями, другой воспринимает первое сомнение клиента как отказ. При этом каждый сотрудник со временем привыкает к собственному способу работы и может быть совершенно уверен, что именно его подход является правильным.

Для компании это создаёт серьёзную проблему. Клиент взаимодействует не с абстрактным отдельным менеджером, а с представителем конкретной организации. Ему неважно, что один сотрудник работает в компании десять лет, а другой только недавно пришёл или что у них разные представления о продажах. По качеству работы конкретного человека клиент формирует впечатление обо всей компании. Поэтому слишком большая зависимость результата и качества обслуживания от личности отдельного менеджера делает работу отдела нестабильной.

Книга продаж позволяет зафиксировать фундамент, который должен оставаться одинаковым для всех. В ней определяются основные принципы поиска клиентов, установления контакта, проведения переговоров, выявления потребностей, презентации, работы с возражениями, ведения клиентской базы и дальнейшего сопровождения клиента. Сотруднику не приходится самостоятельно придумывать всю технологию с самого начала, потому что компания уже предоставляет ему систему, сформированную на основании предыдущего опыта.

При этом единые стандарты не означают, что все менеджеры должны разговаривать одинаковыми фразами и превращаться в копии друг друга. У каждого человека остаются собственный характер, манера общения, сильные стороны и профессиональный опыт. Один сотрудник говорит спокойнее, другой эмоциональнее, третий особенно хорошо умеет задавать вопросы, а четвёртый быстро устанавливает личный контакт с собеседником. Нет необходимости устранять эти различия, если они не противоречат основным принципам работы компании.

Разница между стандартом и шаблоном заключается именно в этом. Шаблон требует от человека механически повторять определённые действия независимо от ситуации. Стандарт определяет обязательную основу, внутри которой сотрудник может действовать достаточно свободно. Например, менеджер должен выявить потребности клиента, но конкретные формулировки вопросов могут отличаться. Он должен зафиксировать результат разговора и определить следующее действие, но стиль самого общения остаётся индивидуальным.

Такой подход позволяет одновременно использовать сильные стороны конкретных людей и сохранять управляемость отдела. Если один менеджер находит особенно удачный способ работы, его опыт можно изучить и при необходимости добавить в общую систему. Если другой начинает пропускать важные этапы, руководителю не приходится спорить с ним на уровне личных предпочтений. Существует принятый компанией стандарт, смысл которого сотрудник изучал ещё в период обучения.

Единые правила важны и для самого руководителя. Без них оценка работы легко становится субъективной. Один начальник считает, что менеджер «недостаточно активен», другой говорит, что тот «плохо ведёт клиентов», но сотруднику не всегда понятно, какие конкретно действия от него требуются. Чем яснее описана технология работы, тем проще обсуждать не общее впечатление от человека, а конкретное отклонение от установленного процесса.

Особенно заметной ценность стандартов становится при появлении новых сотрудников. Если технология существует только в головах опытных менеджеров, каждый наставник неизбежно начинает передавать собственную версию системы. Он делает акцент на тех действиях, которые считает наиболее важными, добавляет личные привычки и может вообще не рассказать о некоторых элементах работы. Через несколько поколений сотрудников первоначальная технология способна измениться почти до неузнаваемости.

Книга продаж создаёт общую точку отсчёта. Наставник по-прежнему делится личным опытом и помогает новичку в реальных ситуациях, но фундамент обучения определяется не его памятью и личными предпочтениями. Новый сотрудник получает доступ к той же системе, которую изучают остальные менеджеры, а возникающие улучшения должны постепенно попадать обратно в общие материалы. Благодаря этому индивидуальный опыт не разрушает единый подход, а, наоборот, способен развивать его.

Именно здесь особенно хорошо видна связь между всеми элементами, которые мы рассмотрели в этой главе. Компания сначала фиксирует собственную технологию продаж, затем постоянно пополняет её опытом сотрудников, использует получившуюся книгу для обучения новых людей и на этой основе поддерживает общие правила работы. Система не остаётся неизменной, но и не начинает заново формироваться в голове каждого нового менеджера.

Чем больше становится отдел продаж, тем важнее этот механизм. Когда в компании работают два человека, руководитель ещё способен компенсировать отсутствие формализованной системы собственным участием. Когда менеджеров становится десять, двадцать или пятьдесят, постоянно передавать знания исключительно через личное общение уже невозможно. Без зафиксированных стандартов рост количества сотрудников неизбежно усложняет контроль качества и увеличивает различия между тем, как работают разные люди.

Поэтому книга продаж является не только инструментом обучения, но и одним из условий масштабирования отдела. Она позволяет увеличивать количество сотрудников, не начиная каждый раз построение системы заново. Новые менеджеры получают уже существующую технологию, опытные сотрудники продолжают её развивать, а руководитель сохраняет возможность управлять единым процессом даже тогда, когда уже не способен лично контролировать каждую встречу и каждый разговор.

В конечном счёте главный результат заключается в том, что знания перестают быть личным преимуществом отдельных сильных сотрудников и становятся активом всей организации. Хороший менеджер по-прежнему остаётся ценным специалистом, но его опыт способен приносить пользу не только через его собственные продажи. Если лучшие решения фиксируются, проверяются и передаются остальным, вместе с отдельными сотрудниками постепенно развивается весь отдел.

Именно такой должна быть роль книги продаж в компании. Она сохраняет накопленный опыт, помогает передавать его новым людям, развивается вместе с практикой и одновременно удерживает общий фундамент работы. Благодаря этому сотрудники могут меняться, отдел может расти, а однажды найденные эффективные решения не приходится открывать заново каждому следующему поколению менеджеров.

Но даже самая качественная книга продаж остаётся только основой подготовки сотрудника. Новому менеджеру недостаточно прочитать правила и понять их смысл — ему необходимо увидеть систему в реальной работе, попробовать выполнить основные действия самостоятельно, получить обратную связь и постепенно перейти от теории к устойчивому практическому навыку. Поэтому следующая глава посвящена уже самому процессу адаптации нового менеджера.

Глава 4. Адаптация новых сотрудников

4.1. Первый день. Изучение продукции

Первый день обучения нового менеджера мы полностью посвящали изучению продукции компании. На этом этапе ещё не было смысла подробно разбирать продажи, переговоры, возражения или способы поиска клиентов. Прежде чем учиться продавать, человек должен хотя бы в общих чертах понимать, что именно предлагает компания, какие продукты входят в её ассортимент и какие задачи клиентов они решают. Без этого дальнейшее обучение продажам будет строиться на слишком слабом фундаменте.

В нашем случае менеджеру предстояло познакомиться прежде всего с различными видами ворот, вариантами панелей, рисунками и цветами, типами автоматики, дополнительными опциями и основными особенностями монтажа. Кроме того, компания работала и с другими направлениями: алюминиевыми окнами и дверями, маркизами, перголами и другой продукцией. Даже общее знакомство со всем ассортиментом представляло собой достаточно большой объём новой информации, особенно для человека, который раньше никогда не работал в этой сфере.

При этом мы не ставили перед новичком задачу за один день превратиться в технического специалиста. Он не должен был сразу запомнить все размеры, характеристики, варианты комплектации и особенности монтажа каждого изделия. Более того, попытка потребовать этого была бы бессмысленной. Значительная часть технических знаний всё равно приходит позднее, когда менеджер начинает видеть реальные объекты, разговаривать с клиентами, готовить предложения и сталкиваться с конкретными вопросами.

Задача первого дня была гораздо реалистичнее. Новый сотрудник должен был получить общее представление о продуктовой линейке и начать понимать основные различия между предлагаемыми решениями. Если клиент говорит о конкретном типе ворот или спрашивает об автоматике, менеджер хотя бы должен понимать, о чём идёт речь и в каком направлении продолжать разговор. Детали можно уточнить, сложный технический вопрос можно передать специалисту, но невозможно нормально общаться с клиентом, если названия собственной продукции практически ничего тебе не говорят.

Именно поэтому я считаю знание продукта фундаментом продаж, но не считаю правильным откладывать начало работы до того момента, когда сотрудник выучит продукт идеально. Такого момента может вообще никогда не наступить. Даже опытный менеджер продолжает узнавать новые технические нюансы, сталкиваться с нестандартными объектами и задавать вопросы специалистам. Для начала работы необходимо не абсолютное знание продукта, а достаточная база, которая затем постоянно дополняется практическим опытом.

Первый день одновременно становился своеобразным фильтром для новых сотрудников. Уже на этом этапе было видно, как человек относится к необходимости учиться. Один внимательно разбирается в материале, задаёт вопросы, пытается понять различия между продуктами и проявляет интерес. Другой быстро устаёт от новой информации и начинает относиться к обучению формально. Третий понимает, что сама продукция, техническая специфика или характер будущей работы ему просто неинтересны.

Часть кандидатов действительно отсеивается уже на этом этапе, и я не считаю это проблемой. Гораздо лучше, если человек поймёт, что эта работа ему не подходит, в первый или второй день, чем через несколько недель или месяцев. Компания ещё не успела вложить в его подготовку большое количество времени, а сам сотрудник не потратил месяцы на профессию, которой в действительности не хочет заниматься. Адаптация существует не только для того, чтобы любой ценой удержать каждого принятого человека, но и для того, чтобы обе стороны достаточно быстро поняли, подходят ли они друг другу.

При этом нельзя превращать первый день в экзамен на способность запомнить огромный объём технической информации. Если человек путает два вида продукции или не может сразу вспомнить какую-то характеристику, это ещё ничего не говорит о его будущих способностях продавать. Намного важнее его отношение к обучению: пытается ли он разобраться, задаёт ли вопросы, возвращается ли к непонятным моментам и способен ли постепенно усваивать новую информацию. Знания можно получить, если у человека есть желание их получать.

Важно и правильно организовать само изучение продукции. Если просто посадить новичка перед каталогом на восемь часов и сказать: «Изучай», формально первый день обучения состоится, но его эффективность будет невысокой. Человеку необходимо объяснить общую структуру ассортимента, показать основные продукты, обратить внимание на наиболее существенные различия и дать возможность задавать вопросы. Тогда отдельные характеристики начинают складываться в понятную систему, а не остаются набором незнакомых названий и цифр.

Поэтому по итогам первого дня я не ожидал, что сотрудник сможет самостоятельно провести полноценную техническую консультацию. Мне было важно другое: чтобы он понимал, чем занимается компания, какие основные группы продукции мы продаём, чем в общих чертах отличаются основные решения и где ему искать дополнительную информацию, если возникнет вопрос. Этого достаточно, чтобы двигаться дальше и постепенно наращивать знания уже в процессе практической работы.

Таким образом, первый день создаёт продуктовую основу будущей профессии менеджера. Человек ещё не умеет искать клиентов, проводить переговоры и работать с возражениями, но уже начинает понимать предмет будущего разговора с клиентом. На следующий день к ответу на вопрос «Что мы продаём?» добавляется второй, не менее важный вопрос — «Как именно мы это продаём?». Именно поэтому второй день обучения мы посвящали изучению технологии продаж.

4.2. Второй день. Изучение технологии продаж

Если первый день обучения посвящён тому, что именно продаёт компания, то второй день мы полностью посвящали тому, как это нужно продавать. К этому моменту новый сотрудник уже имел общее представление о продукции и мог переходить к изучению самой технологии продаж. Именно здесь он начинал знакомиться со второй частью книги продаж — той, в которой был собран накопленный компанией опыт работы с клиентами.

Объём материала снова был достаточно большим. Менеджер знакомился с целевыми клиентскими группами и особенностями работы с каждой из них, изучал основные этапы продажи, способы выявления потребностей и проведения презентации, работу с возражениями и скрипты телефонных разговоров. Кроме того, ему объясняли основные правила ведения клиентской базы и дальнейшей работы с полученными контактами. Разумеется, за один день невозможно научиться уверенно применять всё это на практике, поэтому задача второго дня заключалась прежде всего в том, чтобы сотрудник увидел всю систему целиком и понял логику её работы.