Обязательный курс для руководителя среднего звена

Новому руководителю среднего звена необходимо с нуля тщательно изучить все концепции, правила, системы, принципы и стратегии нового подразделения. По незнакомым вопросам следует обращаться к подчиненным за мнением или просить их дать разъяснения. При этом необходимо обратить особое внимание на следующие моменты:

Люди разные, уровень знаний и качества характера у всех неодинаковы, поэтому нельзя слепо следовать всем советам подчиненных — их следует взвешивать и принимать с осторожностью, уделяя особое внимание вопросам, вызывающим сомнения или затрудняющим понимание.

При первом обращении подчиненные, возможно, с удовольствием ответят, но при многократных повторениях могут проявить нетерпение, поэтому, задавая вопросы, следует внимательно слушать.

Даже если вас сочтут «дураком», это не имеет значения: при возникновении сложностей следует докопаться до сути, не гнушаясь даже риска стать объектом насмешек за спиной. В конце концов, это гораздо лучше, чем действительно стать ничего не знающим дураком из-за того, что не осмелились спросить.

Иметь смелость быть «дураком» — вот что нужно сделать в первую очередь новому руководителю среднего звена.

Естественно, лучший способ сформировать образ успешного нового руководителя среднего звена — это выдающиеся рабочие результаты. Ваша выдающаяся работа и репутация, которую она принесет, покажут людям, насколько вы замечательны. Люди смогут убедиться в этом, ознакомившись с вашими прошлыми успехами или просто наблюдая за тем, как вы работаете. Увидев ваши выдающиеся достижения в своей сфере, они не будут сомневаться в вашем профессионализме.

В мире нет непреодолимых трудностей: если новый руководитель среднего звена будет придерживаться практического подхода и твердо делать каждый шаг, он сможет достичь успеха. Без практического подхода он окажется в безвыходной ситуации, и об инновациях не может быть и речи.

Чтобы управлять подчинёнными, сначала нужно управлять собой

Важным условием для поддержания хороших отношений со всеми людьми является то, чтобы самому стать человеком, отличающимся высокими качествами во всех аспектах, а для этого необходимо держать себя в руках. Хорошие межличностные отношения не падают с неба и не могут быть достигнуты исключительно с помощью некоторых коммуникативных приемов — в конечном счете, гораздо важнее такие факторы, как личные качества и самодисциплина.

1. Проявляйте самодисциплину и старайтесь быть более харизматичным

Самодисциплина — это умение контролировать свои недостатки и оставлять как можно меньше поводов для критики со стороны окружающих — ведь любой такой повод может оказаться фатальным для управленческой работы руководителя среднего звена.

Эмоциональное состояние руководителя среднего звена напрямую влияет на его подчиненных. Негативные эмоции лидера, который отличается замкнутостью, холодностью, мнительностью, высокомерием или вспыльчивостью, неизбежно будут мешать нормальному общению с окружающими, а также препятствовать плавному взаимодействию и сплоченности с начальством и подчиненными. А оптимистичный, уверенный в себе, терпимый и обладающий чувством юмора руководитель легче находит общий язык с окружающими и с большей легкостью получает поддержку и помощь как от подчиненных, так и от начальства.

Это требует от руководителя среднего звена постоянного внимания к самоконтролю и умения самостоятельно справляться с тревогой, печалью и другими негативными эмоциями. Если руководитель среднего звена уделяет внимание регулированию своих эмоций и надолго сохраняет хорошее настроение, это принесет два положительных психологических эффекта: во-первых, он будет оказывать психологическое и эмоциональное притяжение на подчиненных, помогая им обрести чувство принадлежности, благодаря чему подчиненные будут охотно вступать с ним в контакт, делиться с ним своими мыслями и работать вместе с ним; во-вторых, в определенные моменты он будет демонстрировать огромное личное обаяние, вызывая у подчиненных уважение и восхищение, что, в свою очередь, укрепит их сплоченность. Несомненно, это чрезвычайно полезно для поддержания хороших межличностных отношений, необходимых руководителям среднего звена для выполнения своих руководящих обязанностей.

В психологии положительные эмоции, которые воодушевляют, мотивируют, стимулируют, подталкивают человека к действию и повышают его эффективность, называются «мотивирующими эмоциями». Например, сохранение уверенности в себе после неудачи, оптимизм в сложных ситуациях, хладнокровие в кризисных моментах — все это проявления мотивирующих эмоций. Напротив, негативные эмоции, такие как чувство неполноценности, раскаяние, беспокойство, леность, апатия и т. д., являются внутренними препятствиями, которые подавляют проявление активности человека и мешают ему стремиться к успеху. Из-за них люди становятся беспокойными, бездеятельными, у них снижается душевное равновесие, что приводит к потере энергии в работе и учебе, а также наносит ущерб физическому и психическому здоровью — это и есть «эмоции, снижающие работоспособность». Под влиянием эмоций, снижающих энергию, формируется негативное душевное состояние, которое неизбежно приводит к замедлению реакций и снижению эффективности.

Руководящая деятельность руководителей среднего звена затрагивает развитие работы их подразделений, а также интересы и выгоды соответствующих сотрудников, поэтому без поддержки позитивных эмоций она невозможна. Если же эмоции, снижающие работоспособность, усиливаются, это негативно сказывается на всей руководящей деятельности. Поэтому руководителям среднего звена необходимо сознательно и активно контролировать свои эмоции, поддерживать в течение длительного времени стимулирующие эмоции, повышающие работоспособность, и создавать благоприятное душевное состояние. Такое благоприятное душевное состояние оказывает на руководителя среднего звена весьма заметный положительный психологический эффект: во-первых, оно позволяет ему в течение длительного времени сохранять неугасаемую энергию и рабочий энтузиазм, что, в свою очередь, влияет на подчиненных и способствует успешному выполнению работы; во-вторых, оно может побудить руководителя среднего звена максимально, а то и сверх нормы, раскрыть свой потенциал, что приводит к активности мышления, правильному принятию решений, плавной координации, грамотному руководству и, в конечном итоге, к успеху.

Поэтому для руководителя среднего звена, желающего эффективно руководить другими, необходимо сначала научиться управлять собой.

Столкнувшись в работе с неприятными людьми и ситуациями, руководитель среднего звена неизбежно испытывает гнев, но сразу же после этого должен найти способ его успокоить. Существуют, как правило, два следующих метода и приёма для успокоения:

(1) Метод отсрочки

Когда в душе возникает гнев, нужно сдержать его, не проявляя никакой реакции, а через некоторое время вернуться к этому вопросу, чтобы обдумать и решить его. Такой подход может привести к самым разным результатам: возможно, это всего лишь недоразумение, возможно, ситуация не так плоха, как казалось в тот момент, а может быть, удастся найти более удачное решение. Древнеримский философ Сенека считал: «Отсрочка — хороший способ успокоить гнев». Президент США Джефферсон сказал: «Когда вы злитесь, сначала сосчитайте про себя от одного до десяти, а уже потом говорите; если гнев не утихает, сосчитайте до ста!» Британский писатель Сидней также считал, что отсрочка очень эффективна для угашения гнева, и приводил в качестве доказательства свой собственный опыт: «Не делайте поспешных выводов и не действуйте опрометчиво, пока ситуация не прояснится. Я обнаружил, что всего лишь 24 часа могут кардинально изменить взгляд на вещи».

(2) Метод отвлечения

Когда вы злитесь, следует немедленно покинуть обстановку, вызвавшую гнев, переключить внимание на что-то другое: посмотреть фильм, послушать музыку, поиграть в мяч. Лучше всего заняться своим хобби или с удовольствием поработать физически — таким образом гнев можно выплеснуть. Здесь особенно важно обратить внимание на следующее: выбирайте способы отвлечения, имеющие положительный смысл, а не негативные, такие как вымещение гнева на супруге (супруге) или детях по возвращении домой, порча общественного имущества или злоупотребление алкоголем. Все эти негативные способы отвлечения приводят к неблагоприятным последствиям, поэтому их следует избегать.

Если сначала избавиться от гнева с помощью двух вышеупомянутых методов, а уже потом решать соответствующие вопросы, это будет легче воспринято окружающими и, следовательно, будет способствовать решению проблемы.

Самодисциплина — это самоуправление. Только благодаря самодисциплине можно стать более сдержанным и харизматичным, а также превратиться в выдающегося руководителя среднего звена.

2. Умение контролировать свой характер

В работе подчиненных всегда возникают те или иные проблемы: кто-то из-за небрежности допускает ненужные ошибки, кто-то, несмотря на ваши неоднократные предупреждения, продолжает ошибаться — и так далее, перечислять можно бесконечно. Некоторые ошибки действительно невозможно терпеть, и руководители, не умеющие сдерживать свой гнев, часто выражают недовольство, выплескивая эмоции. Однако в большинстве случаев это не приносит никакого эффекта: ошибки продолжают повторяться, а отношения между начальством и подчиненными значительно ухудшаются.

Руководителю среднего звена необходимо научиться контролировать свой характер и проявлять гибкость в искусстве управления людьми — только так можно добиться хороших результатов.

Во-первых, старайтесь не выходить из себя, если это возможно.

Проблемы на работе часто возникают из-за недостаточной коммуникации или несогласованности действий, либо из-за небрежности и безответственности сотрудников. Однако, как бы то ни было, эти события уже произошли, и если действительно нет острой необходимости выходить из себя, следует серьезно подумать о путях решения проблемы. Если начальник всегда так легко выходит из себя, то в дальнейшей работе сотрудники могут скрывать факты или делать вид, что все идет гладко, что в итоге только ухудшит ситуацию. Как руководитель, вы должны принять следующую реальность: распределение некоторых задач может закончиться неудачей, в процессе распределения могут возникнуть недоразумения, а сотрудники, получившие задание, могут упустить из виду детали. Кроме того, у некоторых сотрудников может не хватать ресурсов, необходимых для выполнения задачи. Поэтому нельзя надеяться, что вся работа пойдет гладко; сбои в выполнении задач могут привести к тому, что вы не сможете сдать работу в срок и в удовлетворительном виде — все это следует предвидеть.

Поэтому, сталкиваясь с вышеупомянутыми проблемами, руководитель должен сказать себе: «Не спеши злиться, подожди и посмотри, что будет дальше». То есть, прежде чем предпринимать какие-либо действия, необходимо сохранять хладнокровие и дать сотрудникам понять, что даже самая дорогостоящая ошибка не приведет к разрыву ваших отношений. Ваша спокойная и взвешенная реакция даст им понять: ошибки не страшны, главное — признать их и найти способ их исправить. Вы должны быть готовы выслушать любую информацию, которую вам передают сотрудники, включая как хорошие, так и плохие новости. Это прямо противоположно поговорке «нет новостей — значит, все хорошо»: отсутствие новостей означает, что ситуация плохая. Ведь для эффективного управления необходимо поддерживать хорошую коммуникацию и взаимодействие с сотрудниками, а вспышки гнева не решают никаких проблем.

В этот момент вам следует сосредоточиться на поиске решения. Когда вы соберете всю информацию и убедитесь, что правильно поняли суть происшедшего, не спешите обвинять сотрудников. Если вы на этом этапе начнете подробно комментировать их ошибки, это может только усугубить проблему. После возникновения проблемы ситуация может оказаться в полном хаосе — по крайней мере, в ваших глазах и в глазах сотрудников. В этот момент, даже если сотрудник допустил ошибку, вы не должны сразу выносить суждение или в гневе выражать своё разочарование, ведь сейчас самое время искать способы исправить ошибку и решить проблему, а занятие обвинением сотрудников приведёт лишь к напрасной трате времени. Поощряйте сотрудников искать решения или ищите их вместе с ними: «Что делать дальше?», «Как можно как можно скорее найти решение проблемы и максимально компенсировать убытки?» После того как эти вопросы будут решены, вы сможете гораздо спокойнее обсудить с сотрудником допущенную ранее ошибку. Если ваш сотрудник допустил ошибку случайно, а не систематически, или если в возникновении ошибки не было личных мотивов, то после того, как он осознает свою ошибку, вам нужно лишь убедиться, что он обещает в будущем не допускать подобных ошибок и извлечь урок из случившегося — это самое главное.

Во-вторых, если вам всё же пришлось выйти из себя, не забудьте после этого успокоить сотрудника и устранить последствия.

Опытный руководитель в этом вопросе должен уметь как смело выражать гнев, так и обладать навыками устранения последствий; он должен уметь и разражаться бурей, и дарить тепло и утешение.

Раздражение, каким бы умелым оно ни было, всегда ранит человека — разница лишь в степени тяжести. Поэтому после того, как раздражение причинило боль, необходимо своевременно принять меры по устранению последствий. Правильные меры по устранению последствий должны зависеть от конкретного человека: некоторые люди по натуре беспечны и не принимают близко к сердцу раздражение руководителя, поэтому для устранения последствий достаточно нескольких слов — символического жеста, чтобы решить проблему; некоторые люди внимательны и разумны: они понимают, почему руководитель рассердился, и не требуют больших усилий для устранения последствий; а некоторые чрезвычайно заботятся о своем престиже и будут долго переживать, а то и навсегда запомнят, что руководитель на них рассердился. В таком случае необходимо тщательно и искренне устранять последствия: таких людей нужно успокоить добрыми словами, а в дальнейшем найти возможность загладить вину, например, посредством похвалы.

Основатель компании «Мацушита» Коносуке Мацушита называют «богом бизнеса». Этот «бог бизнеса» часто ругал своих подчинённых на работе. Однако его манера ругать была очень искусной, и секрет заключался в том, как он действовал после ругани.

Кёити Гото когда-то работал в компании «Мацушита». Однажды из-за небольшой ошибки он разозлил господина Мацушиту. Когда он вошёл в кабинет Мацушиты, то увидел, как тот, в ярости, схватил кусачки и с силой стал бить ими по столу, а затем обрушился на Гото с гневной тирадой. Гото уже собирался уйти, разочарованный и обиженный, но Мацушита сказал: «Подождите, я так разозлился, что погнул эти кусачки, так что не могли бы вы приложить немного усилий и выпрямить их для меня?»

Гото, не имея выбора, взял клещи и стал изо всех сил стучать ими по столу, и его настроение постепенно успокоилось под ритм этих ударов. Когда он передал выпрямленные клещи Мацушита, тот посмотрел на них и сказал: «Хм, даже лучше, чем были изначально, ты молодец!» — и радостно улыбнулся.

Сначала отругать, а потом похвалить, причем не по делу — в этом заключалась высокая мастерство Мацушиты в управлении людьми. Однако самое интересное было ещё впереди! После ухода Гото Мацушита незаметно позвонил его жене и сказал: «Сегодня, когда ваш муж вернётся домой, у него наверняка будет мрачное выражение лица. Пожалуйста, позаботьтесь о нём».

Изначально Гото, получив от Панасона суровый выговор, решил уволиться, но поведение Панасона настолько поразило Гото, что он решил не только остаться на работе, но и работать ещё лучше. Из этого видно, насколько важна работа по устранению последствий.

В-третьих, высказывая недовольство, нужно критиковать дело, а не человека.

Правильная критика должна касаться дела, а не человека. Хотя критикуют человека, ни в коем случае нельзя допускать личных нападок или эмоциональных выпадов. Ведь речь идет о решении проблемы и о том, чтобы в будущем все делалось правильно. Если ошибка исправлена, а проблема решена, критика считается успешной.

Поэтому руководители среднего звена должны выяснить все обстоятельства дела и на этой основе совместно с подчинёнными проанализировать причины успеха или неудачи, чтобы убедить людей с помощью аргументов. Поскольку критика направлена на дело, а не на человека, подчиненные будут активно и добровольно помогать руководству в решении проблем. В противном случае, если не разбираться в ситуации и, отбросив проблему в сторону, просто читать нотации, легко поддаться эмоциям, что заставит сотрудников ошибочно полагать, будто руководство намеренно преследует их, и у них возникнут психологические комплексы, которые будет трудно преодолеть.

На самом деле, человек и дело изначально составляют единое целое, ведь «все зависит от человека», поэтому исправление проблемы равносильно критике самого участника, и такой подход легче воспринимается. Поскольку этот подход направлен непосредственно на дело, но косвенно на человека, он формирует структуру «руководитель (критик) — проблема (вопрос, требующий решения) — подчиненный (объект критики)», содержащую конкретное посредническое звено. Если убрать это посредничество и обратиться напрямую к человеку, то он может не выдержать такого давления.

Конечно, выяснение фактов ещё не означает решения идеологических проблем подчинённого. Дальнейшая работа должна заключаться в изложении фактов и аргументов: если они верны, никто не сможет с ними не согласиться. Таким образом, не только решена задача, но и укреплён коллективный дух — достигнута истинная цель работы, так почему бы этим не воспользоваться?

Вопрос о том, следует ли терять самообладание в процессе управления людьми и как это делать, зависит не только от характера руководителя, но и напрямую влияет на конкретные результаты управления. Поэтому необходимо подходить к этому с управленческой точки зрения, применяя тактику «наказания и поощрения».

3. Работать над повышением собственного уровня в плане качеств и способностей

Некоторые руководители, заняв чуть более высокую должность, начинают испытывать чувство превосходства и везде считают себя выше других. На самом деле руководителю в первую очередь необходимо совершенствовать свои способности и самосовершенствоваться. Как гласит пословица: «Чтобы ковать железо, самому надо быть крепким». Если вы занимаете высокую должность, но «стоите» на низком уровне, как вы сможете завоевать уважение окружающих?

Говорят, что однажды Ся Ци (правитель династии Ся, сын Юй) вступил в великую битву с родом Юху, носящим ту же фамилию, у озера Ганьцзе. Ся Ци не смог одержать победу, и шесть вельмож-министров просили его вступить в повторный бой. Ся Ци ответил: «Больше сражаться нельзя. Мои владения уже немалы, и подданных у меня немало, но я не могу одержать победу — это из-за моего недостаточного самосовершенствования и плохого воспитания народа». С тех пор Ся Ци спал не на двух слоях циновки, не просил второго блюда за столом, перестал слушать звуки цин и се, не прислушивался к звукам колоколов и барабанов, не приближался к женским прелестям, а уделял внимание уважению к старшим, сближению с родственниками и назначению на должности людей с высокими нравственными качествами и талантами. Прошел год, и в стране воцарился порядок; не прибегая ни к одному воину, род Моху добровольно подчинился. Из этого следует, что, чтобы победить других, сначала нужно победить самого себя; чтобы обсуждать недостатки других, сначала следует проанализировать свои собственные ошибки; чтобы понять других, сначала следует понять себя; чтобы хорошо управлять подчиненными, сначала нужно управлять самим собой.

В «Луньюй» сказано: «Если сам ведешь себя правильно, не нужно отдавать приказы — все будет выполняться; если сам ведешь себя неправильно, даже приказ не будет выполнен». Руководитель должен активно устанавливать различные отношения с подчиненными, а также задавать тон их поведению. Если руководитель ведет себя с клиентами грубо, необоснованно или критикует их, то подчиненные будут поступать так же. И наоборот, если руководитель относится к подчиненным и клиентам справедливо и с уважением, это также найдет отражение в поведении подчиненных. Однако некоторые руководители, управляя подчиненными, не знают, каких норм поведения им следует придерживаться. В связи с этим мы предлагаем руководителям следующие десять рекомендаций:

(1) Подавайте пример. Очень важно, чтобы руководитель был образцом для подражания во всех аспектах — от работы до манеры поведения.

(2) Уважайте всех подчиненных, независимо от их пола, расы, религиозных убеждений или индивидуальных особенностей.

(3) Уважайте личную жизнь подчиненных. Возможно, вам придется заглянуть в ящик стола одного из подчиненных в его отсутствие, чтобы найти нужный вам документ — вы, конечно, имеете на это право, но это не означает, что вы имеете право просматривать чужие личные письма.

(4) Чаще хвалите и поощряйте подчиненных. Получив поддержку, люди работают лучше и эффективнее. Одна из ваших задач как руководителя — поощрять других.

(5) Старайтесь, чтобы критика была справедливой. Справедливую критику легче принять с достоинством.

(6) Уважайте право других на самостоятельность. Сформируйте хорошую команду, а затем дайте ей возможность действовать самостоятельно. Не относитесь к подчиненным как к детям и не следите за каждым их шагом, иначе это приведет к созданию враждебной и напряженной рабочей атмосферы.

(7) Дайте подчиненным возможность общаться с вами. По возможности, каждый день на некоторое время оставляйте дверь своего кабинета открытой.

(8) Обращайтесь к подчиненным так, как им нравится. Если ваша секретарша старше вас или даже если она не старше, используйте соответствующее обращение («мисс», «миссис» или «мадам»).

(9) Уделяйте внимание мелочам и проявляйте учтивость. Как руководитель среднего звена вы должны проявлять скромность в мелочах, чтобы ваши подчиненные чувствовали себя более комфортно. Когда подчиненный заходит в ваш кабинет, чтобы поговорить с вами, предложите ему сесть; когда подчиненный уходит из вашего кабинета после долгой беседы, встаньте, чтобы попрощаться; когда подчиненный возвращается в компанию после отпуска или длительного отсутствия, пожмите ему руку и радушно поприветствуйте его.

(10) Не относитесь к подчиненным как к слугам. Подчиненные приходят на работу, а не для того, чтобы подавать чай и наливать воду. Вы должны сами наливать себе кофе, самостоятельно рассчитываться за свои расходы и самостоятельно делать покупки перед отпуском.

Личные качества и способности руководителя напрямую влияют на результаты работы подчиненных; уделять больше внимания этому аспекту и постоянно совершенствоваться — вот истинный секрет успешного управления людьми.

4. Исправление порока самонадеянности и упрямства посредством самоанализа

Если руководитель не умеет заниматься самоанализом, у него часто возникают такие недостатки: высокомерие, пренебрежение к другим, упрямство и самоуверенность. Как только появятся эти недостатки, такой руководитель очень скоро утратит поддержку и уважение подчиненных. Без поддержки коллектива один руководитель ни в коем случае не сможет обеспечить развитие возглавляемого им подразделения.

Древние говорили: «Трижды в день я анализирую себя». Самоанализ имеет чрезвычайно важное значение для развития добродетели и предотвращения недостатков.

Чтобы поощрять добро и пресекать зло, мудрецы придумали немало способов. В эпоху династии Мин Сюй Пу, стремясь обуздать свои личные желания, придумал один хороший способ — «метод бросания бобов». Всякий раз, когда в его сердце возникала добрая мысль, когда он произносил добрые слова или совершал добрые поступки, он бросал желтый боб в банку с желтыми бобами; всякий раз, когда возникала злая мысль, когда он произносил грубые слова или совершал злые поступки, он бросал черный боб в банку с черными бобами.

Вначале чёрных бобов было больше, а жёлтых — меньше. Но благодаря ежедневным добродетельным поступкам, накапливавшимся день за днём, в конце концов жёлтых бобов стало больше, чем чёрных. В итоге Сюй Пу дослужился до звания великого ученого, но по-прежнему продолжал накапливать добро и избавляться от зла, совершенствуя себя и свой характер. Древние называли этот метод «путем к добродетели». Используя этот путь к добродетели, люди, видя добро, обязательно совершали его, а осознав ошибку, обязательно исправляли её. «Днём трижды анализируй свои поступки, а ночью обязательно отчитывайся перед Небом», поэтому метод с чёрными и жёлтыми бобами, хотя и прост, не отвергается мудрыми и благоразумными людьми.

Использование этого метода для проверки своих мыслей с точки зрения современного человека может показаться нелепым, смешным и даже неуклюжим, однако дух древних, которые добровольно «отвергали зло и следовали добру», усердно занимались самоанализом и строго дисциплинировали себя, действительно заслуживает того, чтобы современные лидеры брали с них пример. Только благодаря сознательному и постоянному самоанализу можно серьезно заниматься самокритикой и способствовать собственному непрерывному прогрессу. Самоанализ исходит из глубины души, он является сознательным, добровольным и спонтанным; поэтому наличие сознательного самоанализа неизбежно ведет к тому, что человек способен сознательно принимать критику со стороны других, серьезно заниматься самокритикой и постоянно совершенствоваться.