Кому поручить эту задачу. Новая система управления талантами

1.3 Многие инновационные задачи с самого начала невозможно четко сформулировать

Многие методы управления исходят из одного допущения: задачу можно заранее четко описать, цель можно сформулировать по принципу SMART, а путь к ней можно разбить на этапы плана. Но с инновационными задачами часто бывает иначе.

Часто руководитель видит лишь общее направление: этот продукт стоит попробовать, этот канал, возможно, имеет потенциал, эта акция, возможно, принесет конверсию. Что же получится в итоге, придется постоянно корректировать в процессе работы.

Я видел слишком много таких ситуаций: руководитель с энтузиазмом поручает задачу, а сотрудник с полной серьёзностью её принимает. В тот момент обе стороны считают, что всё было чётко согласовано. Но через месяц оказывается, что руководитель хотел получить результат «А», а сотрудник выполнил «Б». Дело не в том, что кто-то специально ленился или плохо выражал свои мысли, а в том, что между «сказанным» и «одинаковым пониманием» изначально лежит очень большой разрыв.

Поэтому инновационные задачи нельзя решать, полагаясь лишь на однократное общение. Здесь нужны контрольные точки на ранних этапах, нужна быстрая корректировка, нужно своевременно исправлять отклонения, пока они ещё невелики. Именно в этом заключается смысл ритма «3331» в системе ATOS. «3331» создана не для того, чтобы ввести управленческие ритуалы, а для того, чтобы команда не ждала целый месяц, прежде чем обнаружить, что движется в неправильном направлении.

1.4 Сотрудники не лишены широкого кругозора; зачастую проблема заключается в том, что система не даёт чётких указаний

Я не склонен просто списывать проблемы организации на «недостаточный кругозор сотрудников». В пределах своих познавательных границ человек, как правило, уже сделал тот выбор, который считает наиболее разумным.

Сотрудник не хочет брать на себя дополнительные задачи, возможно, не потому, что не стремится к росту, а потому, что не видит связи между этим и своей оценкой, доходом или карьерным ростом. Он опасается, что, выполнив дополнительную работу, в итоге останется незамеченным, не получит признания и даже пропустит оценку по основной должности.

Руководитель тоже не обязательно пытается эксплуатировать сотрудников. Зачастую он видит пробел в работе: если никто его не восполнит, процесс застрянет. Но если руководитель выражает это лишь фразой «возьми на себя чуть больше», компания легко превращает реальную потребность в чувство несправедливости со стороны сотрудника.

ATOS стремится не к тому, чтобы определить, «у кого шире кругозор», а к тому, чтобы четко объяснить: почему нужен именно ты, какие конкретно обязанности тебе предстоит взять на себя, как будут скорректированы прежние приоритеты, как будет зафиксирован твой вклад после выполнения задачи и будет ли это сопряжено с карьерным ростом или вознаграждением в будущем.

Управление заключается не в том, чтобы требовать от каждого преодолевать границы собственного познания, а в том, чтобы разработать систему, которая позволила бы людям легче делать правильный выбор даже в рамках ограниченных познавательных возможностей.

Любая способность заслуживает уважения. В деловом мире за некоторые способности платят больше — зачастую это цена за их редкость, а не оценка личности. Кто-то силен в анализе, проектировании и абстрактном мышлении, а кто-то — в исполнении, внимании к деталям и стабильном выполнении задач в долгосрочной перспективе. Первое не обязательно является более высоким уровнем, а второе не следует недооценивать.

ATOS стремится помочь каждому найти ту область компетенций, в которой ему лучше всего углубляться. Человеку не обязательно добиваться средних результатов во всех сферах одновременно. Если он обладает терпением и стабильностью в исполнении, он может сделать свои исполнительные навыки ещё более востребованными; если он обладает проницательностью и системным мышлением в принятии решений, он может углубить свои навыки координации. По-настоящему жаль, когда человек, не имея четкого понимания своих способностей, пытается заниматься всем понемногу, в результате чего не может ни сосредоточиться на выполнении задач, ни глубоко в них вникать.

1.5 Компетенции — это не названия должностей; организация должна управлять тем, «какие проблемы можно решить»

Хочется добавить ещё одно: реальные требования к одной и той же должности в разных компаниях могут кардинально различаться. В компании A операционная деятельность ориентирована на рост контента, в компании B — на проведение мероприятий, а в компании C — на анализ данных. Даже при одинаковом названии должности акценты в компетенциях могут быть совершенно разными. Многие компании пытаются определить это на собеседовании, но в ходе собеседования трудно полностью проверить реальные рабочие навыки; это предъявляет высокие требования к HR-специалистам и не всегда справедливо по отношению к руководителям операционных подразделений. Система оценки компетенций ATOS позволяет заранее выделить эти скрытые требования.

Традиционная система должностей также основана на одном скрытом допущении: если человек занимает определённую должность, он автоматически обладает всеми необходимыми для неё компетенциями. Однако в реальных компаниях это допущение часто не оправдывается.

То, что человек формально занимает должность в отделе операционной деятельности, не означает, что он обязательно умеет планировать мероприятия, общаться с пользователями, анализировать данные и оценивать контент. То, что человек формально является учителем, не означает, что он обязательно умеет разрабатывать учебные программы, вести занятия, общаться с родителями и разбираться в продажах. Название должности может рассказать нам только о его месте в организации, но не дает прямого представления о структуре его компетенций.

Это особенно заметно в случае с новыми сотрудниками. Когда новичок только приходит в компанию, он не имеет четкого представления о своих способностях, границах должностных обязанностей и перспективах развития. Если ему сказать «больше учиться», он не всегда знает, чему именно нужно учиться. Между содержанием обучения на многих должностях и навыками, которые наиболее востребованы в реальной работе, существует значительный разрыв.

Поэтому ATOS необходимо выделить компетенции отдельно. Не для того, чтобы навесить на человека жесткие ярлыки, а для того, чтобы организация могла увидеть, какие проблемы он способен решать, в каких ситуациях он более надежен и какого обучения ему еще не хватает.

В этом и заключается смысл «банка компетенций». Организация должна управлять не только «утвержденными должностями», но и «доступными компетенциями». Когда появляется новая задача, сначала нужно определить, какие компетенции для неё требуются, затем посмотреть, кто ими обладает, и только в конце — проверить, позволяют ли его должность и текущие приоритеты взяться за эту работу.

1.6 Выполнение нескольких ролей одним человеком — не проблема, проблема в отсутствии правил

В стартапах вполне нормально, когда один человек выполняет несколько ролей. Можно даже сказать, что многие проекты, запускаемые с нуля, изначально требуют наличия универсальных специалистов. Если человек понимает цели, умеет выходить из тупиковых ситуаций и с помощью инструментов налаживать рабочие процессы, скорость продвижения проекта будет совершенно иной.

Настоящая проблема заключается не в том, что один человек выполняет несколько ролей, а в том, что это не признается официально. Без признания нет границ; без границ нет оценки; без оценки это легко превращается в изнурительную работу.

Шесть основных характеристик ATOS призваны описать именно такой вклад, вносимый человеком, выполняющим несколько ролей. Один и тот же человек может быть координатором, а в некоторых проектах — тем, кто находит выход из сложной ситуации, или техническим специалистом. Главное — не закреплять за ним одну конкретную роль, а четко обозначить его ценность в различных ситуациях.

Когда многоролевой вклад становится заметным, руководитель более осторожно распределяет задачи, а сотрудник с большей уверенностью их выполняет. Ведь речь уже идет не о том, «готовы ли вы взять на себя дополнительную работу», а о том, «какую роль вы будете играть в данном случае, как расставить приоритеты и как фиксировать вклад».

1.7 Основополагающая логика «3331»: раннее согласование, раннее исправление ошибок, ранний анализ

Временные пропорции «3331»: не календарная привычка, а ритм выполнения задач

«3331» — это не фиксированная календарная система, а масштабируемое соотношение времени. Короткую задачу можно разбить на 3 часа, 3 часа, 3 часа, а затем потратить 1 час на интеграцию и анализ; задачу продолжительностью около 10 дней можно разбить на 3 дня, 3 дня, 3 дня, а затем потратить 1 день на анализ и осмысление. Главное здесь — не слепое следование цифрам, а формирование стабильного ритма между спринтами, проверками, корректировками и осмыслением.

Многие организации привыкли следовать недельному циклу: в понедельник задачи распределяются, в середине недели выполняются, в пятницу подводятся итоги, а на выходных — отдых. Такой ритм подходит для стабильной работы, но для инновационных задач и развивающихся компаний не всегда целесообразно, чтобы все были заперты в одном и том же ритме «5+2». Модель «3331» дает команде ритм, более близкий к самой задаче, позволяя анализировать ситуацию там, где это необходимо, и ускоряться там, где требуется.

Управление ритмом — это не то, что чем плотнее, тем лучше, и не то, что чем свободнее, тем лучше, а создание динамического баланса между спринтами и анализом.

Первое знакомство с «3331»: рассмотрим два конкретных сценария

Взгляд на крупную компанию: руководитель Ван отвечает за запуск на рынок нового молочного продукта. Раньше практиковалось проводить еженедельное общее совещание, на котором все отделы докладывали и говорили «все в порядке», но за неделю до запуска обнаруживалось, что материалы для торговых точек не доставлены, схема температурного контроля на складе не утверждена, а обучение продавцов не проведено. После внедрения метода «3331» руководитель Ван перестал ждать финальной общей проверки, а разбил проект на три этапа предварительной проверки: на первом этапе подтверждались цели и ответственность, на втором — проверялась согласованность каналов сбыта, материалов и производственных мощностей, на третьем — проверялся перечень рисков перед запуском, а последние 10 % времени уделялись анализу результатов запуска и систематизации шаблонов.

Пример для небольших компаний: образовательная компания, желающая проверить, насколько эффективно преподаватели, занимающиеся набором студентов, могут привлекать клиентов с помощью контента, не должна ждать результатов целый месяц. Применяя метод «3331», в первом раунде преподаватели в течение 3 дней подряд пишут контент, чтобы проверить, будут ли пользователи самостоятельно обращаться за консультациями; во втором раунде темы и формулировки корректируются с учетом вопросов, заданных в ходе консультаций; в третьем раунде эффективные статьи, сценарии консультаций и теги пользователей связываются воедино; последние 10 % времени уходят на систематизацию повторно используемых тем, сценариев и путей конверсии в виде шаблонов.

«3331» — это не какая-то таинственная формула, а просто напоминание руководителям: не ждите, пока задача будет выполнена, чтобы обнаружить, что вы всё поняли неверно.

«3331» звучит как числовая схема, но на самом деле решает проблему коммуникационных искажений.

Многие задачи терпят неудачу не потому, что в последний день внезапно что-то пошло не так, а потому, что уже на первой неделе произошло неверное понимание, просто никто этого не заметил. Когда через месяц проводится анализ, все уже вложили огромное количество времени, и никто не хочет признавать, что направление было неверным.

Роль «3331» заключается в том, чтобы превратить «поговорим об этом позже» в «проверим это как можно скорее». На коротких этапах подтверждается понимание, на средних — корректируются ресурсы, а в период интеграции обобщается опыт. Это не требует, чтобы все задачи выполнялись строго по одному и тому же графику, а требует от команды выработки привычки: при любой неопределённости в задаче отклонения должны выявляться как можно раньше.

Для малых и средних предприятий это важнее, чем составление красивого проектного плана. Ведь инновационные задачи не зависят от того, насколько точно составлен план с самого начала, а от постоянной согласованности в процессе, которая постепенно приводит к точности.

1.8 ИИ ускоряет утрату актуальности должностной системы и повышает важность управления компетенциями

С появлением ИИ взаимосвязь между должностями и компетенциями станет более сложной. Некоторые навыки, которые раньше требовали многолетнего опыта для освоения в рамках одной должности, теперь могут быть быстро усилены с помощью инструментов ИИ.

Обработка данных, создание черновых вариантов, преобразование форматов, поиск примеров, вариации стандартных формулировок, базовый анализ данных — все эти задачи будут все чаще передаваться ИИ или выполняться с его помощью. Разработка учебных программ, стратегии продаж, планирование мероприятий, создание контента и оптимизация процессов также изменят свои методы работы благодаря внедрению ИИ.

В такой ситуации, если организация будет по-прежнему ориентироваться только на названия должностей, ей станет всё сложнее оценить реальную производительность сотрудников. Возьмём, к примеру, сотрудников отдела операционной деятельности: один из них может только самостоятельно писать тексты, а другой — с помощью ИИ генерировать десять вариантов предложений, а затем, учитывая отзывы клиентов, отбирать, перерабатывать и тестировать их. У этих двух сотрудников одинаковые должности, но их реальные способности совершенно разные.

Однако это не означает, что люди не важны. Напротив, людям необходимо сосредоточиться на более важных аспектах: ответственности и принятии решений, подтексте реальных ситуаций, нестандартных идеях, а также способности постоянно корректировать цели в процессе создания чего-то нового с нуля. ИИ хорошо справляется с оптимизацией пути к заданной цели, а предпринимателям часто приходится обнаруживать, что изначальная цель могла быть ошибочной.

Поэтому уровень ИИ в ATOS не просто поощряет использование инструментов, а помогает организации переосмыслить: какие способности могут быть заменены ИИ, какие — усилены ИИ, а какие должны оставаться в ведении человека.

1.9. Базовая логика ATOS: общий язык, динамическая согласованность, видимый вклад

Если свести эту главу к одному предложению, то базовая логика ATOS заключается не в «создании более сложной системы управления», а в «создании общего языка, который легче внедрить на практике».

Во-первых, общий язык. Руководители, HR-специалисты, руководители команд и сотрудники должны использовать один и тот же набор терминов для обсуждения задач, компетенций, ролей, приоритетов и вклада. Без общего языка многие управленческие действия приведут к недопониманию.

Во-вторых, динамическая согласованность. Инновационные задачи трудно описать до конца с первого раза, поэтому необходимо использовать ритм «3331» для раннего подтверждения, раннего исправления ошибок и раннего анализа результатов. ATOS исходит не из того, что план с самого начала идеален, а из того, что план должен становиться всё более правильным в ходе реализации.

В-третьих, видимый вклад. Выполнение нескольких ролей, временное замещение, решение сложных задач, усиление компетенций с помощью ИИ — все это в прошлом часто оставалось лишь в мыслях руководителя или в невысказанных обидах сотрудников. ATOS стремится отразить все это в диаграммах распределения и системе оценки, чтобы вклад можно было обсуждать, фиксировать и анализировать.

Вот в чём заключается реальная отправная точка ATOS. Система не призвана заменить должностную структуру, а дополняет её языком компетенций, более подходящим для малых и средних предприятий и инновационных проектов. Должности обеспечивают стабильность организации, а компетенции — её гибкость; только в сочетании друг с другом организация не погрузится в хаос и не окажется в состоянии застоя.

Краткое резюме главы

Система должностей подходит для стабильной, повторяющейся работы с чётко очерченными границами, но малые и средние предприятия, а также инновационные проекты часто сталкиваются с нечётко сформулированными задачами.

Нежелание сотрудников брать на себя дополнительную нагрузку зачастую связано не с недостатком широты взглядов, а с тем, что организация не разъясняет четко задачи, приоритеты, критерии оценки и вознаграждение.

Компетенции — это не названия должностей; организация должна управлять тем, «какие проблемы может решить данный сотрудник», а не просто тем, «на какой должности он находится».

Основная ценность модели «3331» заключается в ранней согласованности, раннем исправлении ошибок и раннем анализе результатов, что позволяет избежать ситуации, когда через месяц выясняется, что понимание было неверным.

ИИ переопределит границы компетенций; организации необходимо различать компетенции, которые ИИ может заменить, те, которые ИИ может усилить, и те, которые должны оставаться в ведении человека.

ATOS — это, в первую очередь, общий язык, а уже во вторую очередь — система управления.

Глава 2. Шесть основных характеристик: не навешивать ярлыки, а видеть способы вклада

В первой главе речь шла о том, почему должностная система не работает в малых и средних предприятиях и при решении инновационных задач. Во второй главе мы ответим на более конкретный вопрос: раз названия должностей не справляются с задачей, то каким языком мы будем описывать людей?

Ответ ATOS — шесть основных атрибутов. Но здесь необходимо сразу уточнить: атрибуты не служат для навешивания ярлыков на людей и не предназначены для того, чтобы загнать людей в шесть ящиков. Один и тот же человек может проявлять разные атрибуты в разных ситуациях. Атрибуты описывают не то, «кто ты», а то, «какой вклад ты вносишь в данное дело».

Шесть основных атрибутов — это не тест на личность, а язык обсуждения задач. Они помогают организации перейти от вопроса «на какой должности работает этот человек» к вопросу «какие виды вклада требуются для выполнения этой задачи».

2.1 Почему нельзя ориентироваться только на должность или только на навыки

Если ориентироваться только на должность, организация может ошибочно предположить, что люди на одной и той же должности обладают примерно одинаковыми способностями. На самом деле это не так. Например, среди сотрудников отдела операционной деятельности одни специализируются на проведении мероприятий, другие — на оценке контента, третьи — на анализе данных, а четвёртые — на межведомственной координации. Название должности одно и то же, но решаемые задачи совершенно разные.

Если же ориентироваться только на конкретные навыки, организация попадет в другую ловушку: список навыков будет становиться все длиннее и длиннее, пока в конце концов не превратится в огромную таблицу, которую никто не захочет обновлять. Сегодня нужно уметь создавать короткие видео, завтра — рисовать с помощью ИИ, а послезавтра — работать с информационными панелями. Навыки меняются слишком быстро, и опираться только на список навыков для управления очень сложно.

Поэтому в ATOS между должностями и навыками был введен дополнительный уровень — «атрибуты». Атрибуты ближе к реальным способностям, чем должности, и стабильнее, чем конкретные навыки. Они описывают то, каким образом человек обычно вносит вклад в выполнение задач.

Уровни

Вопросы, на которые он отвечает

Примеры

Риск

Должность

За какую сферу деятельности в организации отвечает этот человек?

Продажи, операционная деятельность, научно-педагогическая работа, обслуживание клиентов

Существует склонность ограничивать человека рамками его должностных обязанностей

Характеристики

Какой вклад вносит этот человек в выполнение задач?

Планирование, координация, продвижение, выполнение, поиск решений, техническая поддержка

Если использовать неверно, легко превратится в навешивание ярлыков

Навыки

Какими конкретно инструментами или методами владеет этот человек?

Планирование мероприятий, анализ данных, работа с подсказками, создание учебных материалов

Ситуация быстро меняется, затраты на поддержание высоки

При реальном внедрении все три уровня необходимы. Должность обеспечивает повседневный порядок, атрибуты помогают распределять задачи, а навыки определяют качество конкретного выполнения. Основной акцент в ATOS делается на том, чтобы сначала четко определить уровень атрибутов.

2.2 Обзор шести основных атрибутов: шесть способов превратить задуманное в результат

Источник атрибутов: это не ярлыки врождённых способностей, а комбинация умений

Шесть основных атрибутов — это не ярлыки личности и не врождённые, неизменные идентичности. За каждым атрибутом стоят определённые исходные способности и поведенческие привычки. Координатор опирается на умение определять цели, расставлять приоритеты и мыслить системно; Координатор — на эмпатию, систематизацию информации и налаживание связей между ресурсами; «Двигатель» — из чувства ритма, способности преодолевать сопротивление и разбивать проблемы на составляющие; «Исполнитель» — из стабильности, внимания к деталям и стремления к качеству; «Прорывник» — из любознательности, междисциплинарного опыта и проверки гипотез; «Технический специалист» — из накопленного профессионального опыта, понимания инструментов и умения стандартизировать процессы.

Эти качества не исключают друг друга. Человек может в основном быть исполнителем, но при этом обладать способностью продвигать дела; он также может в основном быть специалистом по технической поддержке, но при этом иметь навыки координации. Смысл ATOS заключается не в том, чтобы закрепить человека в какой-то ячейке, а в том, чтобы дать возможность как организации, так и самому человеку увидеть: чем я в основном вношу вклад сейчас и с помощью каких задач я могу проверить новые способности.

Это особенно важно для тех, кто только начинает свою карьеру. Многие новички не знают, к чему у них есть склонность, и в каком направлении им следует развиваться. Доска задач по характеристикам может стать для них отправной точкой: сначала начать с небольших задач определенного типа, подтвердить свои способности, а затем перейти к задачам более высокой сложности. Организация не платит сначала за воображаемый потенциал, а сначала дает возможность проявить себя, а затем вознаграждает за реальные способности и реальный вклад.

Шесть основных атрибутов — это не классификация личности, а шесть видов действий в рамках задач

В крупных компаниях в межрегиональных проектах больше всего боятся ситуации, когда «все участвуют, но никто не несёт реальной ответственности». Шесть основных атрибутов помогают руководителю четко определить: кто задает направление, кто координирует ресурсы, кто следит за этапами, кто обеспечивает стабильную реализацию, кто открывает новые пути и кто предоставляет профессиональные инструменты. В небольших компаниях один человек часто берет на себя два-три атрибута одновременно, а шесть основных атрибутов помогают руководителю четко обозначить эти дополнительные обязанности, не ограничиваясь одной фразой: «Ты способный, помоги побольше».

В рамках одного проекта для того, чтобы идея превратилась в результат, обычно требуется шесть видов вклада. Кто-то отвечает за определение направления, кто-то — за координацию ресурсов, кто-то — за контроль темпа работы, кто-то — за создание конечного продукта, кто-то — за устранение препятствий, а кто-то — за повышение эффективности с помощью инструментов и систем.