Язык денег. Как научиться думать как CFO

Центр инвестиций отвечает за отдачу на вложенный капитал. Бизнес-юнит, дочерняя компания. Его руководитель распоряжается не только доходами и расходами, но и активами: может вкладывать, и спрашивают с него не прибыль, а рентабельность вложенного (ROIC — глава 11).

И главный принцип, скрепляющий всю конструкцию, — принцип контролируемости: руководитель отвечает только за то, на что влияет. Начальник склада не отвечает за курс валют. Директор филиала не отвечает за расходы головного офиса, которые ему «спустили» разнарядкой. Продажи не отвечают за рост себестоимости производства. Звучит очевидно? На практике нарушается повсеместно — и каждое нарушение убивает саму идею ответственности: человек, отвечающий за чужое, перестаёт отвечать за своё. Когда в главе 10 мы будем разбирать план-факт, вы увидите, что половина «разборов полётов» в компаниях бессмысленна ровно по этой причине: спрашивают не с тех.

Пятнадцать магазинов

Теперь обещанная история — моя любимая иллюстрация того, зачем всё это нужно. Сеть из пятнадцати магазинов, которую я консультировала. Общая прибыль по бухучёту — тридцать миллионов в год. Собственник спокоен: бизнес прибыльный, сеть растёт, планируется шестнадцатый магазин.

Мы построили управленческий P&L по каждому магазину — то есть превратили каждый магазин в центр прибыли. Технически это заняло полтора месяца: разнести выручку было легко (кассы), сложнее — честно разделить расходы: аренду и зарплаты по магазинам напрямую, логистику — по объёму поставок, рекламу — по вкладу (общебрендовую — пропорционально выручке, локальную — адресно). О том, как делить косвенные расходы, ещё поговорим; пока результат.

Одиннадцать магазинов зарабатывали сорок два миллиона. Четыре — теряли двенадцать.

Прочитайте ещё раз: внутри «прибыльной сети с прибылью тридцать» четыре магазина годами жгли по миллиону в месяц. Собственник смотрел на эти цифры минут пять молча. Потом спросил то, что спрашивают все: «И давно это так?» Восстановили ретроспективу — минимум четыре года. Шестнадцать миллионов потерь за четыре года у убыточной четвёрки — существовали всё это время. Их просто никто не видел: котёл общей прибыли надёжно их прятал.

Дальше началась работа, и о ней важно рассказать, потому что «закрыть убыточное» — почти всегда неверный первый рефлекс. Мы разобрали каждую из четырёх точек отдельно. Один магазин был убыточен из-за аренды, взлетевшей после смены собственника помещения, — переехали за квартал, точка вышла в плюс. Второй стоял в локации, из которой ушёл трафик (закрылся якорный супермаркет рядом), — закрыли. Третий каннибализировал четвёртый: они стояли в полутора километрах друг от друга и делили одних покупателей — закрыли слабейший, выручка сильнейшего выросла на треть. Итог через год: тринадцать магазинов, прибыль сорок девять миллионов. Плюс девятнадцать миллионов к прибыли — без единого нового магазина, без роста рынка, без гениальных стратегий. Просто включили свет в тёмной комнате.

Эту историю я рассказываю собственникам, когда слышу «у нас всё прибыльно в целом». «В целом» — самые дорогие слова в бизнесе. Средняя температура по больнице скрывает и жар, и остывающих.

Сколько стоит слепота: прайс незнания

Управленческий учёт стоит денег — экономист, время, дисциплина, — и честный разговор о нём требует второй колонки: сколько стоит его отсутствие. Из проектов постановки управленки в разных компаниях у меня собрался устойчивый прайс-лист слепоты; проверьте, какие строки оплачивает ваша компания.

Убыточные продукты в ассортименте. Обнаруживаются почти в каждой компании с котловым учётом; типичный масштаб находки — 2–5% выручки, продаваемой в минус (истории пятнадцати магазинов и двух фасадов «Завод-Трейда» — из этого ряда). При обороте 500 миллионов строка стоит компании 3–8 миллионов в год.

Решения по устаревшим данным. Закрытие на двадцать пятый день означает, что весь месяц компания управляется цифрами позапрошлого месяца; цена — не абстрактна: скидка сети, согласованная вслепую на падающей марже (глава 10), стоила девять миллионов. Оценочно строка тянет на 1–2% годовой прибыли ежегодно — в виде решений, принятых на месяц-два позже возможного.

Неразделённая ответственность. Без ЦФО перерасходы «ничьи», и лечатся они общими призывами к экономии; практика внедрений показывает сокращение управляемых расходов на 3–7% в первый же год простым появлением хозяина у каждой статьи — то есть до внедрения эти проценты просто испарялись.

Торг вслепую. Компания, не знающая свою честную маржу по клиенту и каналу, на любых переговорах уступает больше необходимого — потому что не знает, где проходит её реальная граница уступок. Эту строку труднее всех посчитать и легче всех прочувствовать: вспомните торг с сетью из финального кейса — он был выигран ровно потому, что к столу пришли с честной маржой канала.

Итого по прайсу для компании масштаба «Завод-Трейда» — консервативно восемь-пятнадцать миллионов в год. Стоимость экономиста с инструментами — полтора-два. Я не знаю в корпоративных финансах инвестиции с более коротким и надёжным сроком окупаемости, чем включённый свет; и когда в главе 21 сильный CFO будет «продавать» собственнику найм экономиста по кассе — он будет опираться ровно на этот прайс.

Ошибка, которая стоила денег

А вот обратная история — о том, что бывает, когда управленческий учёт строят неправильно. Производственная компания, куда меня позвали «посмотреть, почему управленка не взлетела». Управленческий учёт там внедряли уже второй раз, силами амбициозного экономиста. Он разнёс по продуктам всё — включая косвенные расходы: аренду завода, зарплату директора, бухгалтерию, охрану — пропорционально выручке продуктов.

Дальше произошло то, что в учебниках называют «спиралью смерти косвенных расходов», а в жизни выглядит как фарс. Продукт Б показал убыток — на него «легло» много косвенных. Его закрыли. Но косвенные-то расходы никуда не делись — аренда и директор остались! — и вся их масса переехала на оставшиеся продукты. Убыточным стал продукт В. Его тоже предложили закрыть. Когда я пришла, компания всерьёз обсуждала закрытие половины ассортимента — при том, что каждый продукт покрывал свои прямые затраты и вносил вклад в общий котёл.

Цена ошибки: продукт Б, закрытый по кривой аналитике, давал восемь миллионов маржинального вклада в год — эти деньги компания теряла двадцать месяцев, пока разбирались, итого около тринадцати миллионов. Урок, который стоит этих денег: косвенные расходы в управленке разносят осторожно, а решения о закрытии принимают по маржинальному вкладу (выручка минус прямые расходы), а не по «полной себестоимости» с начинкой из аренды и директорской зарплаты. К этому мы вернёмся в главе 6 — там будет инструмент.

Как спросил бы CEO

«Погоди. То есть ты предлагаешь вести два учёта параллельно? Это же двойная работа, двойные люди, двойные деньги. И потом — если управленка показывает не то, что бухгалтерия, какому из них верить-то?»

Слабый финансист / сильный CFO

Слабый финансист: «Ну, все компании так делают, это стандартная практика…» — аргумент авторитетом, который умный CEO режет одним вопросом «а нам зачем?».

Сильный CFO: «Не двойная работа, а одна база и две витрины: первичные данные вводятся один раз, дальше бухгалтерия собирает из них отчёт для налоговой по её правилам, а мы — отчёт для вас по правилам здравого смысла. Дополнительных затрат — один экономист. Что он вам принесёт: прибыль по каждому каналу и каждому филиалу к пятому числу. Верить — обоим, они просто отвечают разным людям на разные вопросы: бухгалтерский — налоговой на вопрос „сколько налогов“, управленческий — вам на вопрос „где зарабатываем и где теряем“. Кстати, в прошлом году мы уже приняли два решения вслепую, потому что второй витрины не было, — хотите, покажу, чего они нам стоили?»

Разница: слабый ссылается на «все делают», сильный показывает цену незнания в рублях — и превращает расход на экономиста в инвестицию с понятной отдачей.

Одна таблица

Сеть из пятнадцати магазинов: что видел бухучёт и что показала управленка (цифры за год, млн ₽):

Бухгалтерский взгляд

Управленческий взгляд

Выручка сети

620

620 = 11 магазинов: 470 + 4 магазина: 150

Прибыль

30

+42 (одиннадцать точек) и −12 (четыре точки)

Вывод собственника

«Сеть прибыльна, открываем 16-й»

«Чиним/закрываем четыре, потом думаем о 16-м»

Прибыль через год

—

49 (тринадцать магазинов)

Одна и та же компания, одни и те же первичные данные. Разница между тридцатью и сорока девятью миллионами — это не новые продажи. Это цена включённого света.

Попробуйте сами

Возьмите свою компанию (или любую, которую хорошо знаете) и постройте её финансовую структуру — дерево ЦФО. Для каждого подразделения определите: тип ЦФО (затрат / доходов / прибыли / инвестиций) и один главный показатель, за который отвечает руководитель. Проверьте каждый показатель принципом контролируемости: действительно ли руководитель на него влияет? Особое внимание — спорным случаям: маркетинг (затраты или доходы?), логистика (затраты — а если она продаёт доставку клиентам?), филиал, которому головной офис диктует цены (какой же это центр прибыли, если ценами не управляет?). Спорные случаи — самые полезные: именно в них прячутся будущие конфликты бюджетного процесса. (Разбор типовых решений — в приложении.)

Дневник будущего CFO

На этой неделе задайте — себе или коллегам, как удобнее — три вопроса из начала главы применительно к своей компании: какой канал/продукт/филиал самый прибыльный? сколько полностью стоит единица нашего продукта или услуги? может ли текущая отчётность сравнить два варианта решения? Запишите честные ответы. Если хотя бы на один вопрос ответ «отчётность этого не покажет» — вы нашли то самое место, где ваша компания принимает решения вслепую. Сохраните запись: это готовый аргумент для разговора о управленческом учёте — и, возможно, ваш первый «проект на ступень выше», о котором мы поговорим в финале книги.

Фраза главы

Бухгалтерский учёт отвечает государству на вопрос «сколько налогов». Управленческий — вам на вопрос «где зарабатываем и где теряем». Компания, у которой есть только первый, знает всё о своих налогах и ничего — о своём бизнесе.

Чек-лист главы

• Я могу объяснить собственнику разницу между учётом «для налоговой» и «для решений» — вопросами, а не определениями.

• Я знаю три практических отличия управленки: скорость против точности, смысл против документа, части против целого.

• Я знаю четыре типа ЦФО и принцип контролируемости — и вижу, где он нарушается в моей компании.

• Я понимаю, почему решения о закрытии принимают по маржинальному вкладу, а не по полной себестоимости.

• Я построила дерево ЦФО своей компании.

Главный отчёт управленческого учёта — P&L. В следующей главе научимся читать его как лестницу — ступенька за ступенькой, от выручки до чистой прибыли, — и увидим, на какой ступеньке «Завод-Трейд» теряет больше всего.

Глава 6. Лестница прибыли

Две минуты молчания

Когда собственник «Завод-Трейда» впервые увидел свой настоящий, управленческий P&L — не налоговый, а построенный по правилам из прошлой главы, — он молчал минуты две. Для человека, который обычно начинает отвечать до конца вопроса, это была вечность. Потом он поднял глаза и сказал:

— То есть мы работаем на три процента?

— Почти. На пять и восемь.

— Двадцать лет. Я двадцать лет строю компанию, у меня двести человек, пятьсот миллионов оборота, меня в отрасли знают все. — Он постучал пальцем по последней строке отчёта. — И весь этот завод, все эти люди, все эти станки — ради пяти процентов?

Я ждала продолжения, потому что знала, каким оно будет. Не дождалась и секунды.

— Так. Где теряем? Показывай.

Вот ради этого вопроса — «где теряем?» — и существует инструмент этой главы. P&L, прочитанный как единая цифра прибыли, умеет только пугать. P&L, прочитанный как лестница, отвечает, на какой именно ступеньке компания теряет — а значит, куда именно идти чинить. Спускаемся по лестнице «Завод-Трейда» вместе, ступенька за ступенькой. На каждой — вычитаем свою группу расходов и останавливаемся спросить: это нормально?

Ступень первая: валовая прибыль

Наверху лестницы — выручка: 500 миллионов. Сама по себе она не значит ничего (вспомните прошлые главы), но она — база, от которой считаются все проценты ниже.

Первый вычет — себестоимость: всё, что напрямую ушло в продукт. У «Завод-Трейда»: материалы — 260 миллионов (плита, плёнка, фурнитура, клей), зарплата производства с налогами — 66, энергия и содержание цеха — 24, амортизация производственного оборудования — 10. Итого 360.

Остаётся валовая прибыль: 140 миллионов, или 28% от выручки.

Первая остановка — и сразу тревожная. Что значит 28%? Само по себе — ничего: маржу читают только против отрасли. Производители мебельных компонентов сопоставимого масштаба работают с валовой маржой 35–40%. «Завод-Трейд» — на семь-двенадцать пунктов ниже. В деньгах: будь маржа хотя бы 35%, валовая прибыль составила бы 175 миллионов — на 35 миллионов больше при той же выручке.

Запомните это число и запомните, что мы узнали его, ещё не посмотрев ни на офис, ни на маркетинг, ни на кредиты. Диагноз уже сузился: главная проблема «Завод-Трейда» живёт наверху лестницы — в соотношении цен и прямых затрат. Или продаём дёшево, или производим дорого, или то и другое. Что именно — выясним в главе 10 факторным анализом; финальный вердикт — в разборе кейса. Пока зафиксируем сам метод: каждая ступень лестницы локализует проблему. Это как поиск протечки по стоякам: не «где-то в доме сыро», а «между третьим и четвёртым этажом».

Ступень вторая: EBITDA

Вычитаем расходы периода — те, что не зависят напрямую от объёма производства. Коммерческие — 48 миллионов (зарплаты продаж, маркетинг, доставка). Управленческие — 42 (офис, администрация, ИТ, связь, «прочее» — про эту статью ещё поговорим). Получаем операционную прибыль до амортизации… стоп, амортизация-то уже сидела в себестоимости. Прибавляем её обратно — 10 миллионов — и получаем показатель с самым известным в финансах именем:

EBITDA: 60 миллионов, 12%.

Почему амортизацию выдёргивают обратно и зачем вообще нужен этот странный показатель «прибыль до процентов, налогов и амортизации»? Потому что EBITDA отвечает на вопрос: сколько зарабатывает операционная машина как таковая — без влияния трёх вещей, которые к операционной эффективности отношения не имеют. Без процентов — потому что они зависят от того, как компания профинансирована, а не как работает: два одинаковых завода с разными кредитами покажут разную чистую прибыль при одинаковой операционной работе. Без налогов — потому что они зависят от юрисдикции и учётной политики. Без амортизации — потому что она «бумажная» (деньги ушли при покупке станка, помните главу 4) и зависит от возраста активов и способа начисления: старый завод с самортизированными станками покажет прибыль выше нового при худшей реальной работе.

Убрав эти три искажения, получаем цифру, по которой можно сравнивать: компанию с компанией, год с годом, филиал с филиалом. Именно поэтому EBITDA — язык банков и инвесторов: кредитную нагрузку меряют в «долгах к EBITDA» (глава 11), а бизнес покупают за «сколько-то EBITDA» (глава 16). Не любить EBITDA можно — у неё есть заслуженные критики, и в главе о собеседованиях вы найдёте вопрос «чем EBITDA опасна». Не знать её нельзя.

Наша остановка: 12% — нижняя граница нормы для отрасли (12–15%). Не катастрофа. Но заметьте асимметрию: валовая маржа отстаёт от отрасли на 7–12 пунктов, а EBITDA — только на 0–3. Это значит, что коммерческие и управленческие расходы у «Завод-Трейда» скромнее среднеотраслевых — офис не жирует. Проблема не размазана по компании. Она сконцентрирована наверху, в себестоимости, — и это хорошая новость: концентрированную проблему чинить проще, чем размазанную.

Ступени нижние: от EBITDA к чистой

Дальше вниз, быстрее — здесь ступени короткие.

Минус амортизация (те же 10, теперь уже насовсем) — операционная прибыль (EBIT): 50 миллионов, 10%. Это заработок машины с учётом износа её железа.

Минус проценты по кредитам — 14 миллионов. Остановимся на секунду: четырнадцать миллионов процентов — это почти половина будущей чистой прибыли, и это плата за кредитный портфель в 110 миллионов, который, как мы выясним в главе 17, наполовину собран неправильно. Запомните цифру — она сыграет.

Прибыль до налога — 36. Минус налог 20% — 7,2.

Чистая прибыль: 28,8 миллиона. 5,8% от выручки.

Вот они, те самые «пять процентов», от которых собственник молчал две минуты. Теперь, спустившись по лестнице, мы можем сказать ему то, чего не скажет одинокая цифра: из каждых ста рублей выручки семьдесят два съедает продукт (и это на семь-двенадцать рублей больше, чем у соседей по отрасли — вот главная течь), восемнадцать — офис и продажи (по-божески), два — амортизация, почти три — банк (вторая течь, поменьше), полтора — государство. Остаётся пять восемьдесят.

Что спрашивает каждая ступень

Сведём метод в таблицу вопросов — я держу её в голове при чтении любого P&L:

Валовая маржа спрашивает: зарабатывает ли сам продукт? Если она ниже отрасли — проблема в цене, закупках или технологии производства. Чинится переговорами с поставщиками, пересмотром цен и ассортимента, технологами. Не чинится урезанием офисных расходов — они живут ниже по лестнице и к этой ступени отношения не имеют.

EBITDA-маржа спрашивает: эффективна ли операционная машина целиком? Если валовая в норме, а EBITDA провалена — раздуты расходы периода: офис, маркетинг, управленцы. Классический профиль компании, которая «выросла из стартапа, а тратит как корпорация».

Чистая маржа спрашивает: что в итоге остаётся владельцам? Если EBITDA в норме, а чистая прибыль тощая — смотрите на проценты (перекредитованность) и налоги.

Три ступени — три разных диагноза — три разных лечения. Компании, которые лечат не ту ступень, я встречаю постоянно: режут маркетинг при проблеме в закупках, давят на производство при раздутом офисе. Это как принимать жаропонижающее при переломе: активность бурная, польза нулевая.

Красный флаг, который я проверяю первым

И приём напоследок — первое, что я делаю с P&L любой новой компании: ставлю рядом выручку и валовую маржу за три года и смотрю на направление стрелок.

Самое опасное сочетание: выручка растёт — валовая маржа падает. Перевожу: рост покупается скидками. Компания продаёт всё больше, зарабатывая на каждой продаже всё меньше, — и если тренд не переломить, наступает точка, где рекордная выручка приносит убыток. Коварство в том, что снаружи такая компания выглядит победителем: графики продаж вверх, отдел продаж в премиях, CEO рассказывает о росте на конференциях. Падение маржи на два пункта в год не видно никому, кроме того, кто смотрит, — а при выручке 500 миллионов два пункта — это десять миллионов в год, тихо раздаренных клиентам.

У «Завод-Трейда», кстати, за последний год ровно это и произошло: выручка выросла, валовая маржа просела. Собственник объяснял привычно: «сырьё дорожает». Проверим его версию в главе 10 — и увидим, что она верна лишь наполовину, а вторая половина куда неприятнее.

Куда смотреть, когда лестница «в норме»

Частый вопрос после этой главы: а что делать, если спустился по лестнице — и все ступени в пределах отраслевых норм? Радоваться и расходиться? Не спешите: у лестницы есть второй режим чтения — в динамике и в структуре, — и он находит проблемы там, где статичный снимок показывает благополучие.

Динамика ступеней. Постройте лестницу за три года рядом и смотрите не на уровни, а на тренды каждой ступени. Валовая маржа стабильна, а EBITDA-маржа тихо сползает по полпункта в год? Значит, расходы периода растут быстрее выручки — офис незаметно «жиреет» темпом, который ни в одном отдельном году не выглядит тревожно, а за пять лет съедает два-три пункта маржи. Это самый распространённый диагноз внешне здоровых компаний: не болезнь, а возрастной набор веса, который замечают только по фотографиям разных лет.

Структура внутри ступени. Общая валовая маржа 32% может складываться как «все продукты около 32%» — а может как «половина ассортимента по 45%, половина по 18%», и это две совершенно разные компании при одинаковой лестнице. Первой почти нечего оптимизировать; у второй внутри спрятан гигантский рычаг — сдвиг структуры продаж в пользу маржинальной половины поднимает общую маржу без единого нового клиента и без снижения затрат. Разложение ступени по продуктам, каналам и клиентам (инструменты — главы 5 и 12) — обязательное продолжение лестницы; сама по себе она отвечает «где течёт», разложение отвечает «что именно».

Правило второго режима: лестница в норме — это разрешение перестать искать пожар, а не разрешение перестать смотреть. Пожары видны на снимке; возрастные болезни — только на плёнке за несколько лет.

Ошибка, которая стоила денег

Дистрибьюторская компания, знакомая мне по консалтингу, премировала отдел продаж от выручки — классика жанра. План перевыполнялся два года подряд, продажи получали лучшие премии в истории компании, выручка выросла с 800 миллионов до миллиарда двухсот. Собственник души не чаял в коммерческом директоре.

Потом кто-то — не буду скромничать, это была я, по ходу совсем другого проекта — положил рядом две кривые: выручку и валовую маржу. Выручка: +50% за два года. Валовая маржа: с 24% до 17%. Продажи росли на скидках, ретро-бонусах сетям и «специальных условиях» для крупных клиентов — каждый инструмент по отдельности согласовывался и выглядел разумно, суммарного эффекта не видел никто, потому что премии считались от верхней строки, и вся система мотивации толкала вниз только её.

Пересчёт был отрезвляющим: валовая прибыль за «рекордный» год — 204 миллиона (17% от 1200) против 192 (24% от 800) двумя годами ранее. Плюс двенадцать миллионов валовой прибыли — при том, что расходы на обслуживание полуторакратного оборота (логистика, склад, люди, оборотный капитал под дебиторку) выросли на тридцать с лишним. Компания два года доплачивала за право расти: чистая прибыль за период роста упала. Цена ошибки — порядка двадцати миллионов недополученной прибыли и, что дольше лечилось, — рынок, приученный к скидкам: возвращать маржу пришлось три года, теряя часть «купленных» клиентов. Мотивацию продаж переписали с выручки на валовую маржу за один день. Жаль, не на два года раньше.

Как спросил бы CEO

«Слушай, а давай просто поднимем цены на пять процентов — и вот твои недостающие миллионы. Чего мелочиться с этими ступеньками?»

Слабый финансист / сильный CFO

Слабый финансист: «Нельзя, клиенты уйдут». Или наоборот: «Отличная идея, плюс двадцать пять миллионов к марже!» — обе реплики одинаково бесполезны, потому что обе — мнения без расчёта.

Сильный CFO: «Давайте посчитаем, прежде чем решать. Плюс пять процентов к цене — это плюс двадцать пять миллионов валовой прибыли, если объём не упадёт. Вопрос — насколько он упадёт. Смотрите, какая тут арифметика: при нашей валовой марже 28% нам можно потерять до пятнадцати процентов объёма — и повышение всё равно выгодно; это запас прочности решения. По каналам чувствительность разная: розница повышение почти не заметит, дилеры поворчат и примут, а вот сеть — у неё договор с фиксацией цен до конца года, и это шестьдесят процентов выручки. Реалистичный вариант: поднять цены рознице и дилерам сейчас — это плюс восемь-девять миллионов в год почти без риска, а с сетью готовить переговоры к перезаключению договора, и к ним я вам соберу отдельный расчёт — там разговор не про пять процентов, а про структуру условий целиком».