Язык денег. Как научиться думать как CFO

Прежде чем читать дальше, возьмите лист бумаги и запишите четыре вопроса, которые вы — уже как CFO — зададите директору до того, как скажете «да» или «нет». Не читайте подсказки, пока не запишете свои варианты. Подсказки: будущие обязательные платежи; судьба оставшихся двух миллионов; окупаемость и её источник; сезонность и ближайшие крупные поступления.

Запишите также: какие вопросы вы зададите продавцу? (Например: возможна ли оплата двумя траншами? Почему такая скидка — что вы знаете об этом станке, чего не знаем мы?)

Если среди ваших вопросов оказался хотя бы один про деньги завтра, а не про деньги сегодня — поздравляю. Вы только что подумали как финансовый директор. А если вы задали вопрос про рассрочку от продавца — вы подумали как хороший финансовый директор: чужая срочность — это ваша переговорная позиция.

Дневник будущего CFO

Всю следующую рабочую неделю ловите вопросы «про деньги», которые звучат вокруг вас: от руководителя, коллег, на совещаниях. Каждый записывайте одной строкой и помечайте: это вопрос про прошлое (что произошло, сколько было) или про будущее (что делать, хватит ли)? В пятницу посчитайте соотношение. У большинства компаний оно примерно 80/20 в пользу прошлого. Ваша карьера будет расти ровно в той пропорции, в которой вы научитесь отвечать на вторую категорию — не дожидаясь, пока спросят.

Фраза главы

Бухгалтер отвечает за то, чтобы цифры сходились. CFO — за то, чтобы деньги были завтра.

Чек-лист главы

• Я могу объяснить разницу между CFO и главбухом одной фразой («прошлое vs будущее»).

• Я знаю пять зон ответственности CFO и могу привести пример к каждой.

• Я применила «три вопроса CFO» к одному реальному решению на своей работе.

• Я взяла правило «двадцати минут»: на вопрос «покупаем?» отвечаю встречным «когда нужен ответ?».

• Я решила задачу про станок и сравнила свой ответ с ответом бухгалтера.

В следующей главе разберём, как вообще работает бизнес — и почему прибыльная компания может умереть без денег. Спойлер: у «Завод-Трейда» двадцать девять миллионов прибыли, четыре миллиона на счетах и две задержки зарплаты за год. И это не воровство.

Часть I. Как думает CFO

Глава 2. Машина, которая превращает деньги в большие деньги

Знакомство

Позвольте представить вам компанию, с которой мы проведём всю эту книгу.

«Завод-Трейд»: производство и продажа мебельных фасадов. Оборот — пятьсот миллионов в год. Двести человек: сто двадцать в производстве, тридцать в продажах, остальные — склад, логистика, офис. Три канала продаж: мебельные сети, дилеры и немного розницы через сайт. Собственник — он же генеральный директор, тот самый человек из предисловия, который заходит без стука.

Я попала в эту компанию консультантом — меня позвал знакомый банкир со словами «там интересный клиент, посмотри». Первая встреча с собственником длилась три часа вместо запланированного часа, и за эти три часа он успел: рассказать историю компании с нуля («начинал с гаража, первый станок собрал сам»), нарисовать на доске план захвата соседних регионов, предложить мне попробовать фасад на прочность («да ты постучи, постучи!»), ответить на четыре звонка и задать мне вопрос, ради которого, как выяснилось, всё и затевалось.

Вопрос был такой:

— Вот смотри. Прибыль за год — почти двадцать девять миллионов. Так бухгалтерия говорит, я проверял. А на счетах — четыре. Четыре! И два раза за год мы зарплату задерживали. Ты финансист. Объясни мне, куда деваются деньги, если мы прибыльные?

Он спросил это без агрессии — с искренним, почти детским недоумением человека, который двадцать лет строил компанию и вдруг обнаружил, что не понимает, как она устроена. Я потом много раз слышала этот вопрос от других собственников, всегда с одной и той же интонацией. Если вы работаете в финансах, вам его тоже зададут — возможно, уже задавали.

Полный ответ мы соберём к главе 12, по кусочку за главу. Но начать нужно с самого основания: с того, как вообще работает бизнес. Потому что парадокс «прибыль есть — денег нет» невозможно понять, глядя на отчёты. Его можно понять, только глядя на машину, которая эти отчёты порождает.

Машина

Любая компания — неважно, завод это, кофейня или IT-стартап — устроена одинаково на самом глубоком уровне. Это машина, которая превращает деньги в большие деньги.

Цикл такой: берём капитал (свой или заёмный) → покупаем ресурсы (сырьё, труд, аренду, оборудование) → создаём продукт → продаём его дороже, чем потратили → получаем деньги → и запускаем круг заново, уже с чуть большей суммой.

Звучит банально? Подождите. Из этой «банальности» следуют три вещи, которые перестраивают взгляд на любой бизнес.

Первое: у машины есть скорость. Один и тот же миллион, обернувшийся за год четыре раза с наценкой десять процентов, приносит больше, чем обернувшийся один раз с наценкой тридцать. Скорость оборота — такой же источник прибыли, как и наценка, но о наценке думают все, а о скорости — почти никто. Мы вернёмся к этому в главе 11, когда будем разбирать формулу Дюпона.

Второе: машина может стоять на любом участке. Деньги, застрявшие в сырье на складе, — машина стоит. Деньги, отгруженные клиенту, но не полученные, — машина стоит. Причём снаружи это выглядит как работа: склад полон, отгрузки идут, все заняты. А цикл не завершён, деньги не вернулись, и запускать новый круг нечем.

Третье: прибыль возникает в одном месте цикла, а деньги — в другом. Вот здесь и прячется вопрос собственника. Разберём подробно.

Бизнес-модель: три вопроса

Прежде чем идти к деньгам, один короткий, но обязательный инструмент. Бизнес-модель — это ответ на три вопроса: кто нам платит, за что и почему именно нам.

У «Завод-Трейда»: платят мебельные сети (60% выручки), дилеры (30%) и розница (10%) — за фасады — потому что качество стабильное, а сроки держат. Всё, три предложения. Если вы не можете ответить на эти три вопроса про свою компанию тремя предложениями — это первое домашнее задание.

Зачем это финансисту? Затем, что каждый из трёх ответов — это деньги с характером. «Кто платит» определяет, как платят: сети «Завод-Трейда» платят с отсрочкой семьдесят пять дней, дилеры — тридцать, розница — предоплатой. «За что» определяет себестоимость и её структуру: треть сырья — импорт, значит, в модель зашит валютный риск. «Почему нам» определяет, надолго ли это всё: «качество и сроки» — преимущество, которое надо оплачивать каждый день (запасами сырья, дисциплиной производства), в отличие, скажем, от патента, который оплачен один раз.

Финансовый директор, не понимающий бизнес-модель, — это штурман, не знающий, что за корабль под ним. Цифры у него будут сходиться. Смысла в них не будет.

Прибыль и деньги: два разных события

Теперь главное различие этой главы — то, которое я сама в своё время поняла болезненно поздно, уже работая с отчётностью несколько лет.

Прибыль — это то, что вы заработали на бумаге, в момент отгрузки. Подписали накладную, товар уехал клиенту — всё, по правилам учёта выручка признана, прибыль возникла. Деньги — то, что реально пришло на счёт. И между этими двумя событиями может лежать пропасть.

У «Завод-Трейда» пропасть измеряется точно: семьдесят пять дней отсрочки для сетей. Два с половиной месяца прибыль уже существует — в отчёте, в голове собственника, в базе для налога, — а денег от неё нет. Компания тем временем живая: ей нужно покупать сырьё под следующие заказы (импортное — по предоплате!), платить зарплату (её отсрочить нельзя), гасить кредиты. Она платит настоящими деньгами за то, что заработала пока только бумажную прибыль.

Проведём один заказ через машину, чтобы увидеть это в лицах. Первое марта: «Завод-Трейд» закупает плёнку и плиту под заказ сети — деньги ушли (импорт по предоплате). Весь март заказ в производстве — платится зарплата, деньги уходят. Первое апреля: отгрузка. Вот здесь, в этой точке, возникает прибыль — на бумаге заказ уже заработал свои двадцать процентов наценки. А деньги придут пятнадцатого июня, через семьдесят пять дней. Итого: деньги ушли первого марта, вернулись пятнадцатого июня. Три с половиной месяца компания финансировала этот заказ из своего кармана. Умножьте на сотни заказов, идущих внахлёст, — и вы увидите, где живут те самые «исчезнувшие» миллионы собственника: они не исчезли, они в пути. Постоянно, всей массой, в пути.

Как на это смотрит CFO

Бухгалтер видит компанию как набор счетов и проводок. Собственник — как продукт, людей и клиентов. CFO видит её как цикл:

капитал → ресурсы → продукт → продажа → дебиторка → деньги → снова капитал

И следит за тремя вещами. Первая: каждый оборот цикла создаёт стоимость — продаём действительно дороже полной себестоимости (в главе 6 увидим, что у «Завод-Трейда» с этим не так хорошо, как кажется). Вторая: деньги возвращаются в цикл раньше, чем наступают обязательства, — или есть чем закрыть разрыв (глава 7). Третья: всё это соответствует стратегии — мы крутим именно ту машину, которую хотим крутить, а не ту, которая исторически сложилась.

Три машины, одна витрина

Чтобы свойство первое перестало быть абстракцией, разберу его на тройке примеров, которые я даю на обучении с просьбой угадать, какая из машин работает, — и угадывают редко.

Машина первая. Оптовая компания, оборот 800 миллионов, офис скромный, собственник ездит на семилетней машине, вечно жалуется на тяжёлый рынок. Внутри: наценка небольшая, но оборот капитала — шесть раз в год, расходы прижаты, каждый рубль возвращается с прибавкой за два месяца. Машина работает, и работает отлично — просто без глянца.

Машина вторая. Торговая компания, оборот 300 миллионов, красивый офис, выставки, узнаваемый бренд, собственник — звезда отраслевых конференций. Внутри: наценка достойная, но деньги оборачиваются полтора раза в год (склад забит «стратегическими запасами», отсрочки раздали всем, кто попросил), и на каждом медленном обороте прибыль тает в процентах по кредитам, которыми залатан длинный цикл. Машина крутится и понемногу пожирает сама себя; глянец оплачивается кредитной линией.

Машина третья. Производственная компания, оборот 500 миллионов, работают в три смены, все при деле, «заказов — вал». Внутри: два продукта из линейки продаются ниже полной себестоимости (никто не считал), и чем больше вал заказов именно на них, тем быстрее машина перерабатывает деньги в убыток. Самая опасная из трёх — потому что выглядит самой занятой; это, как вы уже догадались, портрет одной знакомой нам компании до знакомства с управленческим учётом.

Мораль тройки: по витрине, загрузке и настроению собственника состояние машины не определяется в принципе. Определяется двумя числами — создаёт ли оборот стоимость и за сколько дней он совершается, — и вся остальная книга, в сущности, учит добывать эти два числа и управлять ими.

Ошибка, которая стоила денег

В торговой компании, где я выросла из помощника бухгалтера, наценка была прекрасной — тридцать с лишним процентов, предмет гордости коммерческого директора. А денег вечно не хватало: овердрафт не вылезал из выборки, поставщикам платили со скрипом. Все объяснения сводились к «ну, растём, поэтому тяжело». Однажды я — тогда просто экономист — от скуки посчитала две цифры: товар лежит на складе в среднем девяносто дней, а поставщикам мы платим через тридцать. И всё сошлось: шестьдесят дней — два полных месяца — наш собственный капитал был заморожен в коробках на складе. Мы кредитовали собственный склад под банковский процент. Компания за годы заплатила банку миллионы процентов не за рост, а за то, что никто не смотрел на скорость машины. С этого расчёта на четверть листа, честно говоря, и началась моя карьера финансиста: я показала его директору, и он впервые посмотрел на меня не как на «девочку из бухгалтерии».

Как спросил бы CEO

«Так, стоп. Ты хочешь сказать, что мои двадцать девять миллионов где-то лежат? Отлично. Где лежат — там и возьмём. Позвони сетям, пусть заплатят пораньше, делов-то».

Слабый финансист / сильный CFO

Слабый финансист: «Нельзя, у нас договор с отсрочкой семьдесят пять дней». Формально верно — и абсолютно бесполезно: CEO услышал очередное «нельзя».

Сильный CFO: «Позвонить можно, но у сетей отсрочка прописана в договоре, и просьба заплатить раньше для них — сигнал, что у нас проблемы. Есть три способа получить эти деньги раньше, не показывая слабости: факторинг — банк платит нам завтра вместо сети через семьдесят пять дней, стоит примерно столько-то; скидка за раннюю оплату — предложим дилерам, им интересно; и самое дешёвое — навести порядок в просрочке: двадцать восемь миллионов уже просрочено, вот их как раз можно и нужно требовать. Начнём с третьего — это бесплатно».

Заметьте: сильный CFO не отверг идею CEO. Он взял её энергию и направил в работающее русло.

Одна таблица

Один заказ «Завод-Трейда» глазами прибыли и глазами денег (заказ на 1,2 млн, себестоимость 1,0 млн):

Дата

Событие

Прибыль (нарастающим итогом)

Деньги (нарастающим итогом)

1 марта

Предоплата за импортное сырьё

0

−0,45 млн

март

Производство: зарплата, энергия

0

−0,85 млн

1 апреля

Отгрузка сети

+0,2 млн

−1,0 млн

25 апреля

Налог на прибыль с этой сделки

+0,2 млн

−1,05 млн

15 июня

Оплата от сети

+0,2 млн

+0,15 млн

Два с половиной месяца компания «прибыльна» по этой сделке — и всё это время она в минусе на миллион живых денег. А двадцать пятого апреля она ещё и заплатила налог с прибыли, которую пока не получила деньгами. Вот из чего складывается ответ на вопрос собственника.

Попробуйте сами

Компания продаёт товара на миллион в месяц с наценкой 25% к себестоимости. Клиенты платят через 60 дней, поставщику — предоплата в месяц закупки. Посчитайте: а) прибыль за месяц; б) сумму, постоянно замороженную в дебиторке при стабильных продажах; в) ответьте — может ли эта прибыльная компания попасть в кассовый разрыв, и при каком событии это произойдёт почти наверняка? (Решение — в приложении. Спойлер: ещё как может, и «событие» — это, как ни парадоксально, рост продаж.)

Дневник будущего CFO

На этой неделе выясните для своей компании одно число: сколько дней проходит от момента, когда компания тратит деньги на продукт (закупка сырья или товара), до момента, когда деньги от его продажи приходят на счёт. Не нужно точности до дня — спросите у коллег, посмотрите пару типичных сделок, оцените. Запишите число. В главе 7 вы узнаете, что оно называется финансовым циклом, и посчитаете его строго. А пока просто удивитесь ему — почти все удивляются.

Фраза главы

Прибыль — это мнение. Деньги — это факт.

Чек-лист главы

• Я могу объяснить бизнес-модель своей компании в одном предложении: кто платит, за что, почему нам.

• Я понимаю разницу между «заработали» (отгрузка) и «получили» (оплата) — и могу показать её на одной сделке своей компании.

• Я знаю (хотя бы примерно), сколько дней в моей компании проходит от денег потраченных до денег полученных.

• Я понимаю, почему рост продаж может

усилить

нехватку денег, а не решить её.

Чтобы говорить о деньгах точно, нужен алфавит. В следующей главе — пять слов, из которых состоит весь учёт, и главное уравнение финансов.

Глава 3. Пять слов, из которых состоит весь учёт

Страшный вопрос

В первый месяц работы помощником бухгалтера я панически боялась одного вопроса. Не «где накладная» — накладные я находила. Я боялась, что кто-нибудь спросит меня: «А почему баланс сходится?»

Мне казалось, что за этим стоит высшая математика — что-то вроде тайного знания, которое главбух получила вместе с аттестатом и которое мне откроется годам к сорока. Я проводила документы, сумма активов равнялась сумме пассивов, и это казалось маленьким ежедневным чудом, в механизм которого лучше не лезть.

Механизм открылся мне не на курсах, а в разговоре с дедом — человеком, никогда не работавшим в бухгалтерии, но всю жизнь считавшим деньги семьи в клеёнчатой тетради. Я пожаловалась, что не понимаю баланс. Он спросил: «А что тут понимать? Вот смотри». И на тетрадном листе за десять минут объяснил мне то, что я потом не встречала ни в одном учебнике в таком чистом виде. Перескажу его объяснение — только вместо семьи возьму вас лично.

Пять слов на примере вас

Забудьте на минуту про компанию. Возьмём вас.

Активы — всё, что у вас есть: квартира, машина, деньги на карте и в тумбочке, и — внимание — долг друга, который занял до зарплаты. Да, чужой долг вам — это ваш актив: у вас есть право получить эти деньги.

Обязательства — всё, что должны вы: остаток ипотеки, кредит за машину, та тысяча, что вы заняли у коллеги на обед и забыли.

Капитал — то, что останется, если прямо сейчас всё продать и раздать все долги. Ваше настоящее, чистое богатство. Квартира за десять миллионов с ипотекой на семь — это не «у меня есть десять миллионов». Это капитал три.

Доходы — всё, что увеличивает ваше богатство: зарплата, процент по вкладу.

Расходы — всё, что уменьшает: еда, бензин, проценты банку.

Всё. Больше в учёте нет ничего — любая проводка, любой счёт, любой стандарт отчётности, хоть российский, хоть международный, собирается из этих пяти слов, как любая молекула из атомов.

Главное уравнение

А теперь то самое «чудо». Из пяти слов следует уравнение:

АКТИВЫ = ОБЯЗАТЕЛЬСТВА + КАПИТАЛ

Почему оно верно всегда? Потому что это одно и то же имущество, посчитанное с двух сторон. Левая часть отвечает на вопрос «куда вложены деньги» — вот квартира, вот машина, вот счёт. Правая — «чьи это деньги» — вот столько банка (обязательства), вот столько ваших (капитал). Имущество не может быть «ничьим» — поэтому стороны равны. Не по волшебству. По определению.

И сразу же — двойная запись, вторая половина тайного знания. Это просто наблюдение, что у каждого события в жизни денег две стороны. Купили станок за наличные: станок появился (+актив), деньги ушли (−актив) — левая часть не изменилась итогом, баланс сходится. Взяли кредит: деньги пришли (+актив), долг вырос (+обязательство) — обе части выросли одинаково, баланс сходится. Деньги не возникают из ниоткуда и не исчезают в никуда — вот и вся высшая математика.

Из этого следует практический вывод, который стоит запомнить дословно: если баланс не сходится — где-то ошибка или обман. Третьего не бывает. Для бухгалтера двойная запись — ритуал. Для CFO — система сигнализации, работающая пятьсот лет без ложных срабатываний.

Тот же станок, другими глазами

Вернёмся к «Завод-Трейду». Компания купила станок за шесть миллионов в кредит. Проводим через уравнение: активы выросли на шесть (станок), обязательства выросли на шесть (кредит). Баланс сошёлся.

Вопрос, который я люблю задавать на собеседованиях: стала ли компания богаче?

Кандидаты-бухгалтеры обычно отвечают «да, у неё теперь есть станок». Правильный ответ — нет. Посмотрите на уравнение: капитал не изменился ни на рубль. Выросли обе части — имущества больше, но и чужих денег в компании ровно настолько же больше. Богаче компания станет (или беднее — как пойдёт), когда станок начнёт работать: прибыль от него будет увеличивать капитал, а проценты и амортизация — уменьшать. Кредит — это не богатство. Кредит — это купленное время.

Бухгалтер видит в этой операции проводку: дебет 08, кредит 67, всё корректно. CFO видит в этой же операции: долговая нагрузка выросла (Долг/EBITDA сдвинулся — глава 11), впереди график платежей, который лёг в платёжный календарь (глава 7), и амортизация, которая четыре года будет давить на прибыль (глава 6). Одна операция. Два языка.

Качество активов: то, чему не учат на курсах

И ещё одно, самое взрослое в этой главе. Уравнение говорит, сколько у компании активов. Оно молчит о том, чего эти активы стоят на самом деле.

У «Завод-Трейда» в балансе дебиторка — сто двадцать миллионов. Звучит солидно: клиенты должны нам сто двадцать миллионов! Но откроем расшифровку: двадцать восемь из них просрочены, а девять — просрочены больше чем на девяносто дней. По моему опыту, долг, который не платят три месяца, с вероятностью процентов сорок не заплатят никогда. То есть внутри красивой цифры «120» сидит, возможно, минус четыре-пять миллионов, которых на самом деле нет. То же самое с запасами: девяносто пять миллионов на складе, из них восемнадцать — без движения больше полугода. Это не запасы. Это музей.

Привычка смотреть на каждый актив с вопросом «а это точно деньги?» — один из самых быстрых способов отличить финансиста от бухгалтера. Бухгалтер отвечает за то, что цифра подтверждена документом. Финансист — за то, что за цифрой есть реальность.

Пять вопросов к любому балансу

Чтобы навык чтения стал рефлексом, — пять вопросов, которые я задаю любому балансу в первые десять минут знакомства с компанией. Пройдитесь по ним с балансом своей — прямо с карандашом.

Вопрос 1: на что живёт компания — на свои или на чужие? Доля собственного капитала в пассивах. Больше половины — консервативно и устойчиво; меньше четверти — каждый актив компании на три четверти куплен в долг, и любой плохой год превращается в разговор с кредиторами. Ни то ни другое не «правильно» само по себе — но собственник обязан знать свою цифру и выбирать её осознанно, а не обнаруживать постфактум.

Вопрос 2: где живут деньги — в быстром или в медленном? Соотношение оборотных и внеоборотных активов. Торговая компания с половиной активов в зданиях — вопрос «зачем вам столько камня, вы торгуете или сдаёте в аренду?»; производство с активами целиком в дебиторке и запасах — вопрос «на чём вы, собственно, производите?». Структура активов должна рифмоваться с бизнес-моделью; не рифмуется — где-то прячется история, и обычно дорогая.

Вопрос 3: совпадают ли этажи? Длинные активы против длинных пассивов: внеоборотные активы должны финансироваться собственным капиталом и длинными кредитами, а не короткими долгами. Это балансовая версия правила «длинное — длинным» из главы 17 — и её нарушение видно в балансе за минуту, задолго до первого кризиса рефинансирования.

Вопрос 4: что растёт быстрее выручки? Сравните темпы роста дебиторки и запасов с темпом роста выручки за пару лет. Дебиторка растёт на 40% при росте продаж на 15%? Компания покупает рост отсрочками — глава 6 назовёт это красным флагом, глава 12 посчитает цену. Баланс выдаёт эту привычку раньше, чем она станет кассовой проблемой.

Вопрос 5: чего в балансе нет? Самый взрослый вопрос. Забалансовые обязательства — поручительства по чужим кредитам, выданные гарантии, судебные иски, аренда — в самом балансе не видны, а топят компании не хуже видимых долгов. Ответ ищется в пояснениях к отчётности и прямых вопросах — и сам факт, что вы их задали, сильно меняет качество разговора с любым главбухом или продавцом бизнеса.

Пять вопросов — десять минут — и стоп-кадр из формы отчётности превращается в рентген с историей болезни. Дальше эту привычку усилят коэффициенты (глава 11), но фундамент — здесь.