Заводы Москвы. Часть 6. В условиях реформ

Руководством работающего коллектива принимаются все возможные меры для сохранения структуры завода, и только спустя почти 10 лет после разработки программы на выживание завода с полной уверенностью можно было сказать, что эта задача была выполнена /С. 132-133/.

Из числа заводов Москвы и Подмосковья, работавших на самые наукоемкие отрасли страны, в первую очередь, отрасли оборонного комплекса, можно выделить, как минимум, три категории предприятий: преодолевших трудности перестройки и рыночной экономики и преодолевающих эти трудности до сих пор; те, которые не смогли сохранить своих позиций или вовсе прекратили свое существование, передав основное количество площадей в аренду; и те, которые вышли на новые передовые позиции благодаря их исключительной важности для оборонпрома.

В этих аспектах имеются свои особенные градации.

Так, Московский завод технологического оборудования, участвующий в программе «Буран», со временем почти полностью потерял заказчиков, перешел на выпуск товаров широкого потребления и снизил свои позиции до того, что на его площадях был открыт большой рынок.

(Этот фактор проявлен и в создании на базе площадей Московского завода «Рубин» знаменитого торгового центра «Горбушка»; имеются и др. примеры).

Но разве заслуживал славный коллектив ЗТО такой участи? Необходимость в нем и накануне, и в период Перестройки была огромной, о чем свидетельствуют его высочайшие достижения в самые кризисные для страны годы Перестройки, и даже во время ее краха, когда завод продолжил стремительный взлет своего развития.

И это вовсе не было как бы последним всплеском активности, напротив, это указывало на огромную мощь страны, на высочайший потенциал ее промышленного сектора в Москве.

«В 1987 г... внедряется до 20 единиц роботизированного оборудования, в том числе складские роботы-штабеллеры, роботы с ПУ, роботы-операторы гальванопокрытий, а также станки с программным управлением, что стало традицией, но отнюдь не погоней за модой… Было обеспечено внедрение обработки на станках с ЧПУ не менее 1000 наименований программ! Невероятно (с позиций сегодняшнего дня), но за счет внедрения прогрессивного оборудования уровень применения ручного труда за год был снижен почти на треть. Удельный вес рабочих, занятых ручным трудом в основной деятельности, к 1990 г. предполагалось довести до 22%.

И программа эта была вполне реальной, учитывая, что, например, в 1988 г. планировалось внедрить обработку на станках с ЧПУ еще 670 наименований деталей. (И это будет осуществлено с перевыполнением плана. За этот успех будет премирован ответственный за внедрение обработки деталей на станках с ЧПУ инженер Сучков)»/С. 163-164/.

Не только подобными показателями характеризовалась работа московских заводов.

«В успехи в работе по превращению ЗТО в предприятие высокой культуры труда в 1988 г. руководством министерства отмечался вклад главных руководителей завода и общественных организаций… - в дело улучшения производственного быта, в решение социально-бытовых проблем, включая и жилищную проблему.

Не смотря на то, что завод финансировался несколько хуже, чем прежде (виной тому были издержки Перестройки), с 1987 г. на средства завода строился жилой дом серии П-14 в микрорайоне Бабушкино…

Были произведены большие строительные работы в цехах № 1, 2, 5 и 9 в части обновления полов, вентсистем, средств защиты. Приобреталась новая мебель, более удобные для работы стулья. «Мелочи, а приятно», - говорили в цехах и отделах. Не такой уж «мелочью» стало покрытие некоторых площадей паркетом…

Не «мелочью» стало заключение договоров-содружества между коллективом предприятия (администрация, профком) и столовой под девизом «Образцовая организация питания!» Работа в столовой и буфете была поставлена таким образом, что рабочие, инженеры и служащие во всех сменах вновь стали получать гарантированное горячее питание; станочникам цеха № 1, инструментального участка и ЭМО за питание в столовой завод оплачивал полную стоимость полноценного обеда.

Для целого ряда работников было организовано и так называемое «щадящее питание» по рекомендации врача. Получили дотацию на питание и все работающие в так называемом двухсменном режиме».

То есть, деятельность коллектива ЗТО во второй половине 80-х гг. никак нельзя было назвать застойной. Коллектив продолжал жить полнокровной жизнью.

Он хорошо работал и хорошо отдыхал: в домах отдыха, на базах отдыха. Поддерживал спортивную жизнь. В 1988 г. в летней спартакиаде приняли участие свыше 200 работников завода: в состязаниях в беге, в командных играх по волейболу и футболу. В зимней спартакиаде, которая проводилась по 6 видам спорта – лыжи, волейбол, стрельба, настольный теннис, шахматы - приняло участие свыше 600 человек. Систематически же занимались спортом около 450 человек… Для работников предприятия были арендованы лыжная база ДСО «Зенит», стадион ТСХ с футбольным полем и легкоатлетическим сектором. Легкоатлетическая команда ЗТО участвовала во всех районных и городских соревнованиях…

Дооборудовался спортзал, приобретался дополнительный инвентарь, тренажеры, в т. ч. для любителей поупражняться в тяжелой атлетике.

Уверенные в будущем, надеясь на дипломы об окончании вузов и техникумов, повышали образование в этих учреждениях одновременно до 60 работников.

Выполнялся комплексный план организационно-технических и оздоровительных мероприятий, рассчитанный до 1990 г., на заводе проводилась паспортизация цехов, делались замеры по шуму, освещенности и запыленности; цехком внимательно следил, чтобы работники были сполна обеспечены спецодеждой, спецобувью…» /С. 165/.

«Осуществлялось и освоение новых изделий… Но самой значительной работой стало обеспечение выполнения программы по созданию системы «Буран», связанной с освоением космоса.

За создание системы «Буран» двоих работников – намотчика цеха № 5 И. Е. Парамонова и инженера-конструктора 1-й категории КО А. Н. Овчинникова представили к правительственным наградам…» /С. 166/.

«1990 г. стал последним годом социалистической экономики. К этому времени много предприятий в стране терпели экономические бедствия, а какие-то и вовсе прекратили свое существование.

Но для завода технологического оборудования этот год стал годом новых высоких трудовых достижений, годом, когда производительность труда поднялась едва ли не на 20 процентов.

Такого в истории предприятия еще не было. Не случайно уже в первом квартале ЗТО занял первое место во Всесоюзном соревновании предприятий отрасли (во время Перестройки завод удостаивался подобных наград неоднократно)…

Директором завода в то время являлся избранный на этот пост трудовым коллективом Б. П. Котляров, который высказывался так: «На пороге нового десятилетия, вступая в девяностые годы, мы уверены, что через год-два объем нашего производства за день будет достигать того уровня, какой коллектив выполнял в послевоенный период за год (т. е. возрастание уровня, условно, - в 365 раз!).

Но в то же время мы являемся свидетелями времени, когда многие важные предприятия, даже те, от которых зависела судьба успешного развития целых отраслей, остаются без достаточной поддержки государства…» /С. 166-167/.

И уже «в октябре 1990 г. на торжественном собрании в честь юбилея /70-летия завода/, которое проходило в концертном зале гостиницы «Молодежная», ветеран труда, бывший директор ЗТО И. В. Ильинков с горечью говорил о том, как все изменилось вокруг, и как горько видеть ветеранам, что новое время отворачивается от очень многого, достигнутого в прежние годы старшим поколением.

– Мы живем в трудное время, - говорил Иван Владимирович, - это время больших перемен, когда исторические события прошлого проходят переоценку.

Делаются попытки переосмыслить историю, а вместе с тем, к сожалению, и «переделать» ее.

Происходят поиски виновных в том, что события происходили так, а не иначе, как хотелось бы современным ниспровергателям прожитых нами многотрудных, да – во многом неспокойных, но интересных и, главное, созидательных лет. Увы, забываются и те простые истины, что ведь каждый несет свою долю ответственности за все, через что прошел наш народ.

Выступающие ветераны, переживающие за не оправдавшую надежд Перестройку, вспоминали известные истины, предупреждали от ошибок. Вспомнили слова Ф. М. Достоевского: «Все во всем виноваты, каждый во всем виноват», и еще такую мудрость: «Кто выстрелил в историю из пистолета, тот получит ответный удар из пушки».

Коллективу ЗТО нечего было краснеть за свою историю. Все годы своего существования он только улучшал работу, поставив свое предприятие в ряд лучших в стране. А как иначе можно было оценивать его труд, если за последние 10 лет – с 1980 по 1990 гг. – ЗТО увеличил объем производственной продукции в 4 раза (а выпуск товаров народного потребления – в 6 раз)» /С. 167-168/.

«Вход в рыночную экономику для коллектива ЗТО означал совершенно новую эпоху в его производственной деятельности… Завод, привыкший работать на очень солидные организации Минобщемаша, не рассчитанный на выпуск гражданской продукции, казалось, готов был превратиться в самое «заурядное» предприятие на потребу любым заказчикам, кто только способен был гарантировать приток финансовых средств в его развитие» /С. 170/.

«На одном из производственных совещаний директор… ознакомил коллектив с проектом конверсионной программы. Суть ее заключалась в том, что ЗТО должен немедленно перепрофилироваться на массовый выпуск сварочной техники бытового назначения» /С. 173/.

«Родилась в коллективе завода и такая идея: создание на базе производственных площадей своеобразного конгломерата малых предприятий, так называемого «технопарка», что означало - сдавать в аренду цеха завода вместе со всем оборудованием…

Кто знает, может, в сложившейся ситуации это могло было быть выходом не только для одного ЗТО, но и для множества других подобных предприятий в стране: для тех предприятий, где, кажется, еще совсем недавно были возведены мощные современные корпуса, установлены и налажены уникальные автоматические линии…

Кроме того, на предприятиях страны оставалось на складах масса нереализованной продукции, которая зачастую только и давала возможность после модернизации и сбыта выплачивать коллективам хоть какую-то заработную плату. «На ЗТО часть выручки была получена от реализации старой продукции – установки вакуумного напыления…» /С. 183/.

На Московском машиностроительном заводе «Вперед» после реализации всяей имеющейся продукции, «настал момент, когда… одним из источников поступлений стал ремонт рулевых винтов, выработавших свой ресурс. Завод брал рулевые винты как бы на гарантийное обслуживание после выработки ресурса. Теперь такой порядок отвечал интересам заказчиков, потому что региональные управления гражданской авиации и отдельные авиаотряды стали хозрасчетными, получили право самостоятельно заключать договора с заводами и оплачивать оказываемые ими услуги. Час работы отремонтированных винтов эксплуатационникам обходился значительно дешевле часа эксплуатации новых. При поступлении на завод рулевые винты разбирались, фиксировались дефекты, и затем изделия проходили ремонт» /С. 92-93/.

Примерно в таком состоянии «выживания» работали в тот период многие заводы Москвы и Подмосковья.

Несмотря на то, что Кремль был рядом, в нем, казалось, не замечали, что происходило с промышленностью Москвы и Московской области, традиционно влиявшей на все научные и производственные результаты работы буквально всех отраслей в стране.

Из истории завода «Вперед»:

«В этот период для множества предприятий огромные, бездумные государственные налоги оказались губительными, тысячи крупных производственных организаций обанкротились, ушли в небытие.

На их площадях, в лучшем случае, организовывалось другое производство, в других случаях их корпуса сдавались в аренду, и на эти средства стали жить акционеры.

В худшем случае – их попросту разоряли, распродавали все производственные фонды, выкупали у акционеров за гроши их акции, распускали коллективы, оставляли на произвол судьбы обжитые рабочие кварталы, районы и даже города – без работы, без помощи, без социальной поддержки.

А то и забирали последнее – общежития, подведомственные заводу квадратные метры незарегистрированного по оплошности жилья или под видом помощи заводам, оказавшимся вдруг не способными иметь на своем балансе крупный жилой фонд членов своего коллектива.

В период непосильного налогообложения предприятия начали распродавать и передавать – в счет погашения долга – уже и корпуса детских садов, училищ, техникумов, расположенных на территории завода, пионерских лагерей, баз отдыха, роскошных пансионатов на берегу моря, площади стадионов, подсобных хозяйств и так далее.

Для ММЗ «Вперед» положение также усугубилось тем, что его на несколько лет лишили гарантированных государственных заказов…» /С. 91/.

«С 2006 г. заводом стали управлять две финансово-организационные структуры – ОАО «ОПК Оборонпром и ОАО «Итэра»… /С. 98/. «ММЗ «Вперед» как завод, осваивающий и выпускающий серийные изделия, сотрудничал, в первую очередь со своим давнишним творческим партнером – МВЗ им. М. Л. Миля» /С. 101/.

История данного завода весьма любопытна в связи с тем обстоятельством, что современное руководство завода, с одной стороны, пыталось сохранить лучшие традиции производства и коллектива, с другой – внедряло очень жесткие методы т. н. «Бережливого производства», при которых на заводе почти полностью, если не сказать вовсе, исчезает фактор инициативности коллектива, фактор самоуправления, самоорганизации, что в советские времена являлось одним из основных резервов для благополучного решения не только производственных, но и социально-бытовых задач.

Многие, занимаясь общественной работой, как бы постоянно брали на себя и груз работ своих коллег, товарищей по работе.

В минувшей эпохе формировалась дополнительная энергия, в результате которой завод можно было характеризовать, как «в одном заводе два завода»: один - под управлением административного аппарата, другой – под постоянным управлением всех членов коллектива.

Удвоение сил и позволяло получать удивительные результаты.

Однако в современных условиях для выживания и более или менее стабильного развития заводу было необходимо, чтобы каждый четко выполнял только свою работу и экономил, на чем только возможно.

Это неизбежно приводило к строжайшей экономии и острому чувству опасения перерасходовать то, что надо было экономить, условно, опасения чуть ли не каждого шага любого сотрудника, которого трудно было уговорить сделать «добрый поступок», не регламентированной его должностью, например, передать конверт с документацией в соседний отдел на другом этаже.

В принципе, все это было возможно, но при определенной нервозности и рождению у коллег никчемного чувства «должника» за оказание, в принципе, пустячной, но нерегламентированной услуги. Это нервировало, делало работу на заводе не слишком привлекательной, как бы заранее временной: «будет некомфортно – уйду не задумываясь».

Завод напоминал четко работающий механизм, но в котором мало душевности и теплоты.

Разумеется, при полном ее отсутствии завод перестал бы вовсе существовать, т. к. современный уровень зарплаты не являлся большим стимулирующим фактором, а заработать минимум на жизнь можно было и в других местах.

Поэтому необходимая работа, направленная на сплочение коллектива, все же проводилась, хотя уже и не являлась закономерной в новых условиях, а во многом зависела от личных качеств руководителя предприятия.

В истории завода в этой связи отмечалось: «За годы правления современное руководство предприятия заметно повысило свой авторитет не только благодаря высокому должностному положению, но и тому, что не стеснялась лишний раз сказать людям добрые слова, напомнить, что без вклада рядовых рабочих, так же как и инженерных специалистов, не может быть и тех, кто ими управляет.

Хотя на заводе не скрывали, что «интеллектуальный» уровень современного оборудования уже настолько высок,- и он поднимется еще выше, - что управлять им должны рабочие, имеющие как минимум специальное среднее образование.

В мировой практике считаелось уже почти обыденным, когда высокоточное, высокоэффективное и очень дорогостоящее оборудование доверяли специалистам только с высшим образованием.

Такой была и позиция генерального директора Д. Е. Пальцева, являвшегося примером для тех, кто был устремлен к познанию новейших возможностей науки и техники, а также экономики, если к ней подходить с научной, методической и методологической точек зрения…

Сложность решения проблем, о которых идет речь, может по-настоящему понять только тот, кто хотя бы однажды попытался ими заниматься.

Ведь речь идет, по сути, об очень сложной системе производственных и социально-психологических отношений, которые буквально пронизывают весь завод по вертикали и горизонтали ежечасно и ежеминутно.

С учетом того, что при вертикальной структуре управления необходимо было руководствоваться демократическими принципами, когда вполне дружеские, корректные отношения связывают директора с инженерами-управленцами, с работниками цехов, с уважаемыми ветеранами завода. Это позволило стать очень уважаемым работником завода и самому молодому директору…

Кроме того, необходимо было быть уважаемым, авторитетным и среди коллег-директоров, представителей руководящего звена других авиационных ведомств, входящих в объединение основных поставщиков продукции авиационной техники…». /С. 103/.

«…Строятся долгосрочные планы. Сегодня здесь много ждут от МВЗ им. М. Л. Миля, разрабатывающего новый вертолет «Ми-38». Выпуск рулевых винтов для этого вертолета предполагается поручить коллективу ММЗ «Вперед…» Большие возможности у завода и в продвижении отечественной ветроэнергетики. Опыт в этом деле накоплен немалый. Ведь еще на заре становления этой отрасли в СССР, а именно с 1945 по 1950 гг. завод изготовил ни много, ни мало, а 1000 комплектов лопастей ветроэнергетических установок,.. в 2000 г. завод подтвердил свой статус пионера ветроэнергетики в новой России» /С. 104-105/.

«В коллективе по инициативе генерального директора осваивались так называемые концепции бережливого производства.

С целью совершенствования производственной системы на заводе взяли на вооружение самые передовые, прогрессивные методы, в т. ч. опыт построения производственных систем на основе Лин. В ноябре 2010 г. в Москве проходил пятый Лин-форум «Бережливое производство»…

Коллектив завода, генеральный директор с удовольствием поддержали как форум, так и идею провести мастер-класс на заводе. «Движение к совершенству - бесконечно. Картирование – это самый простой путь измерить, проанализировать текущую ситуацию на производстве, найти потери и научиться с ними бороться, находить проблемы и оперативно решать их» /С. 107-108/.

«В 2008 г. ММЗ «Вперед» получил субсидию правительства Москвы в рамках программы энергосберегающих технологий…» /С. 109/.

«ММЗ «Вперед» вошел в Объединенный промышленный концерн «Оборонпром», восстановивший нарушенные в 90-е гг. административные и научно-технические связи между предприятиями отрасли.

Работа в структуре холдинга позволила заводу эффективно конкурировать на мировых ранках, способствовала привлечению инвестиций в соответствующие и перспективные разработки. Сегодня это - современное промышленное предприятие…

Генеральный директор осветил ряд интересных вопросов по развитию завода: «Авиация – это локомотив прогресса. Без нее мы не имели бы многих современных технологий. Из авиации, например, пришли композитные материалы, из которых сейчас делают кузова машин для снижения их веса… Мы начали производство нового Х-образного рулевого винта для всех современных моделей вертолетов: «Ми-28Н («Ночной охотник»), «Ми-38», Ми-35». Это новая конструкция винта. Кроме того, мы применили новые технологии изготовления лопастей из современных композитных материалов,.. у этого изделия - большое будущее…» /С. 111/.

«О «золотых руках» рабочих завода, выпускающих высококачественную и надежную продукцию… удалось услышать из уст боевого летчика, участника военных действий в Афганистане, который на торжественном собрании... сказал: «Вертолет, на котором я выполнял боевое задание, получил 24 пробоины, в том числе две пулевые пробоины лонжеронов и ряд повреждений винта. Однако машина не потеряла свои летные качества, и мне довелось благополучно дотянуть до расположения наших войск. Я и экипаж вертолета остались живы. Спасибо вам, дорогие мои, за вашу отличную работу. Низко всем кланяюсь…Сегодня я служу в гражданской авиации, и когда я сажусь за штурвал машины, я твердо уверен в ее надежности, в 100-процентной надежности изделий, сработанных вашими «золотыми» руками» /С. 156-157/.

Что касается предприятий не «военного» профиля, но также снабжающего изделиями и народ, и армию, то их путь в приватизации в условиях акционирования был также очень сложным, порой и даже драматичным. На всех заводах за 20 лет экономических реформ сменилось немало директоров, работников всех специальностей.

Многие предприятия Москвы и Подмосковья сегодня просто не узнать, здесь все другое.

Но все же, большинство из них сохранили профиль производства и продолжают оставаться «брендами» в своей области промышленности.

Причем, в их истории 80-х, 90-х, 2000-х гг. также видны факторы преемственности производственного потенциала.

Так, в истории РТИ «Каучук» накануне Перестройки «техническое перевооружение имело целью замену морально и физически устаревшего оборудования на 30% существующих основных фондов,.. решение производственных задач должно было на изобретении новой техники, которая позволила бы на тех же производственных площадях, с тем же или меньшим количеством материальных и трудовых ресурсов обеспечить увеличение выпуска продукции, повышение ее качества, а производительность труда поднять до 25-30 процентов. Если бы не Перестройка!..

Впрочем, в 1986-1987 годах на Перестройку возлагались очень большие, и, можно сказать, радужные надежды… С ее курсом, в принципе, был согласен, в целом, весь коллектив, все 275 бригад объединения, в которых работало около 2000 человек.

Не было, казалось, никаких оснований не верить в новый курс, который обещал обновленный социализм – с «человеческим лицом» /С.197-199/.

«Приказом министерства от 10 сентября 1986 года (№865) МПО «Каучук» с начала 1987 года было переведено на работу в условиях полного хозрасчета и самофинансирования» /С. 206/. «По всем видам технического образования в год обучалось до 1500 рабочих и ИТР» /С. 210/.

Преемственность курса советского социализма оставалась. Только не в вопросах главного в условиях производственного социализма - социалистического соревнования.

Об этом свидетельствует, в чстности, и следующий факт. «Прогремело» на все объединение имя работника с тридцатилетним стажем, вулканизаторщика цеха № 9 В. И. Смирнова, провозгласившего лозунгом дня: «Темпа в работе не снижать!» Его поддержал коллега по работе С. Клименко… Только сверхвысокие темпы, по-видимому, многим уже надоели, и этот вид соревнования так и не был распространен.

В 1989 году эпоха соревнований, можно сказать, закончилась. В отчете работы завода за тот период говорилось: «Решением Министерства и ЦК Профсоюза от 30 января 1989 года в масштабах отрасли признано нецелесообразным социалистическое соревнование рабочих, ИТР, коллективов смен, участков, бригад, комсомольско-молодежных коллективов. В настоящее время, готовясь к переходу на арендные отношения, объединение ищет новые действенные формы влияния на уровень работы».

/С. 216/.

Исходя из этого факта, причем, факта как явления той поры, стало понятно, что до отмены всего социализма оставалось рукой подать. Напрасно, видимо, Генеральный секретарь ЦК КПСС обижался, складывая с себя полномочия генсека, что его не понимают. Вероятно, он либо сам так и не понял, что распад СССР начался не в 1991 году, а в советскую пятилетку периода Перестройки, либо был расстроен, что не сумел обновить советский социализм так, чтобы в нем было много социализма «с человеческим лицом», но чтобы не было «советского»?

(Пока это тайна за семью печатями).

Обновленного, более эффективного социализма достигнуто не было. А фактом является то, что М. С. Горбачев, если не желал развала страны, в чем-то сильно просчитался.

Переход от советского социализма к иному, более прогрессивному социализму в условиях СССР, России должен был занять много лет, не одну пятилетку и, возможно, не одно десятилетие, а его успех мог быть обеспечен лишь на стадии, когда на смену старым «советским» поколениям пришли бы новые, менее «советские» поколения.

Реформы М. С. Горбачева были, в принципе, необходимы, но они были бы полезны лишь растянутые на несколько десятилетий.