Не уступай первым. Как вести переговоры без потерь

Такая проверка защищает от многих бед. Люди часто слышат то, что им удобно. Продавец хотел продать дорогую комплектацию и услышал, что клиенту важна надежность. Но надежность для клиента могла означать гарантию поставки, а не расширенный набор функций. Повторение своими словами помогает поймать разницу до того, как она станет конфликтом.

Не бойтесь выглядеть простым. Некоторые считают, что переговорщик должен говорить сложными фразами, чтобы показать уровень. На деле сложность часто прячет неуверенность. Вопрос «что для вас самое важное в этой покупке?» иногда сильнее, чем длинная конструкция про стратегические критерии выбора поставщика. Клиенту не нужен спектакль. Ему нужно понять, можно ли с вами иметь дело.

С простыми вопросами связана еще одна вещь: они труднее для обмана. На общие фразы легко отвечать общими фразами. «Мы ищем оптимальное соотношение цены и качества». Прекрасно. Только что это значит? Спросите конкретно: «Какой прошлый товар вы считали качественным и почему?» Или: «Что должно случиться, чтобы вы сказали через полгода: да, это было хорошее решение?» Тут уже приходится говорить содержательно.

Если человек уклоняется от конкретики, это сигнал. Не обязательно плохой. Может быть, он не владеет информацией. Может быть, решение принимает не он. Может быть, он собирает предложения для внутреннего тендера. Может быть, у него уже есть любимый поставщик, а вы нужны для сравнения. В любом случае вопрос помог вам увидеть реальность. Без него вы могли бы неделю готовить идеальное предложение для человека, который не собирался ничего решать.

Я часто советую продавцам в конце первой серьезной беседы задавать вопрос о процессе решения. «Как дальше будет приниматься решение?» Не «когда купите?», а именно о процессе. Кто смотрит предложение? Кто утверждает бюджет? Есть ли техническая проверка? Нужна ли служба безопасности? Когда они собираются обсуждать варианты? Этот вопрос кажется скучным, но он спасает много времени.

Потому что переговоры идут не только с человеком в комнате. За его спиной может стоять финансовый директор, юрист, главный инженер, собственник, закупочный комитет, прежний поставщик, который дружит с кем-то внутри. Если вы не спросили о процессе, вы ведете разговор с тенью. Вроде все хорошо, вам улыбаются, а потом решение исчезает где-то в коридорах.

Вопросы о процессе надо задавать спокойно. Не с подозрением, будто клиент что-то скрывает. Просто вам нужно понимать, как помочь сделке пройти путь до конца. «Чтобы я подготовил предложение в нужном виде, скажите, кто еще будет его смотреть?» Это звучит нормально. И дает вам карту.

В переговорах карта важнее смелости. Смелость без карты иногда приводит в болото. Карта без смелости тоже не спасет, но хотя бы видно, где вы находитесь. Вопросы рисуют карту. Ответы показывают дороги. Молчание клиента отмечает места, куда надо смотреть внимательнее.

Конечно, вопросами можно злоупотреблять. Если вы задаете их механически, клиент почувствует анкету. Если спрашиваете слишком личное, закроется. Если задаете вопрос и тут же используете ответ против человека, доверие пропадет. Вопрос требует уважения. Вы попросили человека открыть часть своей ситуации. Обращайтесь с этим аккуратно.

Аккуратно - не значит слабо. Можно быть уважительным и твердым одновременно. Клиент говорит: «Дайте максимальную скидку, и тогда поговорим». Уважительный слабый продавец отвечает: «Хорошо, сейчас посмотрю». Уважительный твердый продавец говорит: «Я готов обсуждать цену, но мне надо понимать, что мы обсуждаем взамен. Какой объем и какой срок решения вы готовы зафиксировать, если мы найдем вариант по бюджету?» Разница огромная.

В первом случае продавец просит разрешения остаться в разговоре. Во втором он строит переговоры. Клиент может не согласиться. Но он уже видит, что перед ним человек, который не бросает цену на пол при первом движении бровей.

Иногда лучший вопрос звучит почти грубо: «Что должно измениться, чтобы вы сказали да?» Задавать его надо вовремя, когда отношения уже позволяют прямоту. Этот вопрос хорош тем, что выталкивает на поверхность реальное препятствие. Если клиент отвечает: «Нужно минус двадцать процентов», спросите: «При минус двадцать вы подписываете договор в эту пятницу?» И сразу станет видно, цена это или удобная ширма.

Если клиент начинает уходить: «Ну, надо еще подумать, сравнить, обсудить», значит, дело не только в двадцати процентах. Не злитесь. Вы получили важную информацию. Теперь можно спросить: «Тогда что, кроме цены, мешает принять решение?» И разговор становится честнее, потому что вы перестали гоняться за призраком.

Самое трудное в вопросах - принять ответ, который вам не нравится. Клиент может сказать, что у него нет бюджета. Что ваш продукт слабее по нужной функции. Что решение уже почти принято в пользу другого. Что вас позвали для порядка. Неприятно. Но неприятная правда лучше приятной неопределенности. С ней можно работать или вовремя выйти из разговора. Неопределенность съедает недели.

Хороший продавец не боится выяснить, что сделки нет. Он боится тратить силы на выдуманную сделку. Это разные вещи. Если после вопросов стало ясно, что клиент не подходит, вы сохранили время. Если стало ясно, что подходит, вы знаете, как строить предложение. В обоих случаях вопросы дали результат.

Вернемся к Борису и окнам. Что мог бы сделать тот продавец, если бы не начал со скидки? Он мог бы выяснить, что Борис хочет поставить окна до холодов. Что боится плохого монтажа, потому что соседу испортили откосы. Что цена устраивает, если гарантия будет понятной. Что жена Бориса переживает за безопасность внуков, которые часто бегают по дому. Посмотрите, сколько тем для переговоров. Срок, монтаж, гарантия, безопасность, аккуратность работ. И только где-то среди них цена.

Вместо этого продавец выбрал единственную тему, где мог потерять деньги быстрее всего. И потерял.

Не делайте так. Когда входите в переговоры, держите при себе свои сильные карты. Не выкладывайте их от испуга. Сначала узнайте, какая игра идет. Кто перед вами. Что ему нужно. Чего он боится. Что для него победа. Где у него ограничения. Что он готов дать взамен. И только потом решайте, чем отвечать.

На практике все начинается с одной привычки. Перед тем как предложить уступку, задайте хотя бы один вопрос. Перед тем как спорить, уточните смысл. Перед тем как защищать цену, выясните, что за ней видит клиент. Перед тем как уходить со встречи с ощущением, что «им было дорого», проверьте, действительно ли дело было в деньгах.

Переговоры любят людей, которые умеют думать в паузе. Клиент сказал фразу. Не бросайтесь. Сделайте вдох. Спросите. Послушайте. Запишите. Верните ему услышанное. И только потом делайте следующий ход. Это не медлительность. Это контроль.

А контроль в переговорах редко выглядит как громкий голос. Чаще он выглядит как спокойный человек, который не угадывает чужие желания, не путает скидку с решением и не боится задать простой вопрос в нужный момент.

Есть старая привычка у многих коммерсантов: считать, что клиент всегда хитрит. В этом есть доля правды, но маленькая. Клиент не обязан раскрывать вам все карты. Он будет защищать свои интересы, как вы защищаете свои. Но если начинать разговор с подозрения, вопросы превращаются в ловушки. Человек это чувствует. Он начинает отвечать осторожнее, короче, суше. Поэтому спрашивать надо не как следователь, а как человек, которому действительно нужно собрать картину.

Картина сделки складывается из мелочей. Как клиент говорит о прошлом поставщике. Как реагирует на слово «гарантия». Смотрит ли на часы, когда речь заходит о согласовании. Перебивает ли на цене. Оживляется ли, когда вы упоминаете обучение сотрудников. Все это не заменяет прямых вопросов, но помогает выбрать следующий. Переговоры не идут по рельсам. Это больше похоже на разговор за рулем на незнакомой дороге: смотрите вперед, но и по сторонам тоже.

Иногда продавец боится вопросов, потому что не хочет услышать возражение. Ему кажется, что пока клиент молчит, все идет нормально. Это самообман. Невысказанное возражение никуда не исчезает. Оно просто уходит с клиентом за дверь и потом возвращается письмом: «Мы решили отложить». Лучше вытащить трудный вопрос на стол, пока вы рядом и можете на него ответить.

Особенно важно спрашивать о последствиях. Не только «что хотите купить», а «что будет, если не решить задачу». Пока клиент не назвал последствия, он сам может считать покупку необязательной. Когда он говорит: «Если не запустим к октябрю, потеряем сезон», разговор становится серьезнее. Теперь вы обсуждаете не товар, а цену промедления. Это совсем другой уровень.

Но и здесь нужна мера. Не надо пугать клиента искусственно. Не рисуйте катастрофу там, где ее нет. Достаточно спокойно спросить: «Что произойдет, если оставить все как сейчас еще на полгода?» Иногда человек сам скажет то, что никакая презентация не сказала бы лучше. А иногда ответит: «Ничего особенного». И тогда вам придется признать, что срочности нет. Это тоже полезно.

Срочность нельзя придумать за клиента. Ее можно обнаружить. То же самое с ценностью. Вы можете сколько угодно рассказывать, что ваш сервис удобен. Пока клиент не связал это удобство со своей проблемой, слова висят в воздухе. Вопрос связывает. «Сколько времени ваша команда теряет, когда приходится ждать ответ поставщика?» Если ответ: «Почти нисколько», сервис не главный аргумент. Если ответ: «Иногда по два дня стоит работа», вы нашли точку.

Многие боятся показаться назойливыми. Вопросы действительно могут раздражать, если они неуместны. Но отсутствие вопросов раздражает сильнее, когда клиент понимает, что ему предлагают стандартный набор без учета его ситуации. Люди готовы отвечать, если видят смысл. Объясняйте его. «Я спрашиваю об этом, потому что от ответа зависит схема поставки». Такая фраза снимает лишнее напряжение.

После хороших вопросов коммерческое предложение пишется иначе. В нем меньше общих слов и больше связи с тем, что сказал клиент. Не «наша компания гарантирует высокий уровень сервиса», а «так как для вас критично не держать линию без инженера дольше суток, предлагаем такой порядок реакции». Это уже не буклет. Это ответ на конкретную боль.

Именно поэтому вопросы надо задавать до отправки предложения, а не после. Предложение, написанное вслепую, почти всегда защищает само себя. Предложение, написанное после разговора, защищает интерес клиента и ваши условия одновременно. Его труднее сравнить по одной строке цены, потому что в нем видна логика.

В конце встречи полезно спросить: «Что в нашем разговоре осталось неясным?» Это лучше, чем «все понятно?». На «все понятно?» люди кивают из вежливости. «Что осталось неясным?» приглашает назвать сомнение. Иногда клиент скажет: «Я не понял, как работает гарантия». Прекрасно. Лучше узнать это сейчас, чем проиграть конкуренту, который объяснил гарантию проще.

Еще один вопрос, который экономит много нервов: «Какие риски вы видите в работе с нами?» Он требует спокойствия. Ответ может быть неприятным. Но если клиент прямо говорит: «Вы меньше нашего текущего поставщика», вы можете показать, как компенсируете размер скоростью или вниманием. Если он не скажет этого вам, он скажет это коллегам без вас.

Не спорьте с риском сразу. Сначала признайте, что услышали. «Да, мы меньше. Это правда. Давайте посмотрим, где для вас размер важен практически». Такой ответ сильнее, чем обида. Обида сообщает клиенту, что он попал в больное место. Спокойствие сообщает, что вы готовы обсуждать реальность.

Иногда ответ клиента открывает не возможность, а предел. Он говорит: «Нам нужен поставщик с федеральной сетью сервисных центров». У вас ее нет. Можно выкручиваться, обещать партнеров, рассказывать про мобильные бригады. Но если это жесткое требование, лучше честно понять его раньше. Не каждая сделка ваша. Попытка забрать любую сделку часто заканчивается плохой сделкой.

Плохая сделка хуже проигранной. Проигранная освобождает время. Плохая тянет силы, портит отношения, съедает маржу, заставляет оправдываться перед своей компанией и перед клиентом. Вопросы помогают не только выигрывать, но и отказываться от того, что потом ударит по вам.

Продавец должен знать, когда продолжать, а когда остановиться. Для этого надо спрашивать себя тоже. «Что я получаю, если уступлю?» «Что потеряю, если соглашусь на эти сроки?» «Могу ли выполнить обещание?» «Не пытаюсь ли я закрыть сделку только потому, что боюсь вернуться без результата?» Внутренние вопросы не менее важны, чем вопросы клиенту.

Самые опасные уступки делаются от усталости. В конце длинной встречи человек хочет закончить. Клиент давит еще немного, и продавец говорит: «Ладно». Это слово может стоить компании денег, а продавцу репутации. Если чувствуете усталость, лучше взять паузу. «Мне нужно проверить этот вариант и вернуться с точным ответом». Это не слабость. Это защита сделки от вашей усталости.

Клиент может не любить паузы. Он скажет: «А что тут проверять?» Проверять всегда есть что. Сроки, себестоимость, загрузку производства, возможность сервиса, юридические формулировки. Не отдавайте обещание, если не уверены, что сможете его выполнить. Переговоры заканчиваются не подписью, а исполнением. Подпись только открывает следующую часть ответственности.

Вот почему вопрос «можем ли мы это выполнить?» должен звучать внутри вас каждый раз, когда хочется красиво пообещать. Красивое обещание радует минуту. Невыполненное обещание портит годы. Клиент простит жесткий, но честный ответ чаще, чем приятную ложь.

Вернемся к началу. Не угадывать. Спрашивать. В этой простой формуле нет блеска, зато есть деньги. Она спасает цену, время, нервы и отношения. Она делает продавца спокойнее, потому что он опирается не на фантазию, а на сказанное клиентом. Она делает клиента внимательнее, потому что его перестают засыпать чужими предположениями.

Когда вы в следующий раз услышите «дорого», не спорьте и не сдавайтесь. Спросите: «С чем сравниваете?» Потом: «Что в сравнении для вас важнее всего?» Потом: «Если цена останется выше, за счет чего это могло бы быть оправдано?» Три вопроса могут открыть больше, чем десять минут защиты.

И если после всех вопросов выяснится, что нужна скидка, давайте ее осознанно. Не как извинение за цену. Не как взятку за внимание. А как часть обмена. Тогда вы останетесь переговорщиком, а не человеком, который сам сбивает стоимость своей работы.

Глава 2: Договор начинается до первой уступки

Однажды я сидел на встрече с директором небольшой компании, которая хотела купить обучение для отдела продаж. В комнате было жарко, кондиционер гудел так, будто сам пытался участвовать в разговоре, на столе стояли три чашки остывшего кофе. Директор слушал меня внимательно, кивал, иногда что-то записывал. Я уже видел, что тема ему нужна. И вдруг, когда речь дошла до цены, он откинулся на спинку кресла и сказал: «Ну, а теперь назовите нормальную цифру». Вот так. Не другую цифру, не условия, не состав программы. Нормальную.

Многие продавцы в этот момент начинают торговаться сами с собой. Они сразу решают, что нормальная цифра - это ниже. И чем больше тишина после такой фразы, тем быстрее у них внутри просыпается тревога. Сейчас клиент уйдет. Сейчас он скажет, что дорого. Сейчас он позовет конкурента. Продавец еще не понял, чего хочет человек напротив, но уже полез в карман за скидкой. Я видел это столько раз, что могу почти заранее угадать движение руки: человек берет ручку, делает вид, что что-то считает, и через минуту отдает деньги компании, хотя его об этом никто прямо не просил.

В тот день я сделал иначе. Я спросил: «А что для вас значит нормальная цифра?» Директор нахмурился. Он рассчитывал услышать уступку, а получил вопрос. Потом сказал: «Нормальная - это такая, которую я смогу объяснить собственнику». Вот тут и начался настоящий разговор. До этого мы говорили о тренинге, о сроках, о группе, о программе. Но переговоров еще не было. Переговоры начались тогда, когда мы выяснили, что человек покупает не просто обучение. Он покупает спокойный разговор с собственником, отчет, который не придется защищать краснея, и уверенность, что через месяц отдел продаж хотя бы перестанет терять простые сделки.

Вот почему я не люблю, когда переговоры сводят к торгу. Торг - это только один маленький участок дороги. Иногда он важен, иногда без него никак. Но если продавец видит только цену, он идет в переговоры слепым. Он думает, что перед ним стена, а перед ним может быть дверь, окно, лестница или вообще другой вход со двора. Надо только перестать толкаться лбом в одно место.

Переговоры начинаются не с фразы «сколько уступите». Они начинаются с понимания, зачем две стороны вообще оказались за одним столом. Я хочу продать. Клиент хочет решить задачу. Уже здесь есть разница. Если я думаю только о продаже, мне будет казаться, что клиент мешает мне жить своими вопросами, сомнениями и претензиями. Если клиент думает только о том, как сбить цену, он тоже быстро превращает разговор в борьбу локтями. Но нормальная сделка держится на другом. На вопросе: что должно случиться, чтобы оба могли выйти из комнаты и сказать, что день прошел не зря?

Обратите внимание, я не говорю, что надо всем нравиться. Это отдельная болезнь продавцов. Они хотят, чтобы клиент в конце встречи улыбался, хлопал по плечу и говорил: «Вот с вами приятно иметь дело». Приятно - хорошо. Но за приятность не всегда платят. Иногда платят за ясность. Иногда за твердость. Иногда за то, что вы не дали клиенту принять плохое решение, хотя он очень уверенно шел именно к нему. В переговорах важнее не понравиться, а быть полезным и внятным.

Есть старая ошибка: продавец садится напротив клиента и начинает выступать. Он рассказывает о компании, о продукте, о двадцати годах на рынке, о гибких условиях, о надежной команде, о преимуществах. Клиент кивает. Продавец вдохновляется и говорит еще больше. Через полчаса он выдыхается, смотрит на клиента и ждет решения. А клиент говорит: «Интересно. Пришлите предложение». В переводе на обычный язык это часто значит: «Я так и не понял, почему мне надо двигаться сейчас, но вы старались, поэтому я не хочу вас обижать».

Переговоры - это разговор двух сторон. Простая мысль, но именно ее чаще всего забывают. Нельзя договориться с человеком, если он все время молчит, а вы все время доказываете. Нельзя договориться, если вы отвечаете на вопросы, которых он не задавал. Нельзя договориться, если вы заранее решили, что знаете его боль лучше него самого. В продаже это встречается постоянно. Продавец видит клиента тринадцать минут, но уже точно знает, что тому нужно. Удивительная самоуверенность.

Я однажды наблюдал, как менеджер продавал сложное оборудование владельцу производства. Оборудование было хорошее, спору нет. Менеджер знал характеристики, говорил быстро, уверенно, сыпал цифрами. Владелец несколько раз пытался вставить вопрос про обслуживание, но менеджер перебивал: «Сейчас дойдем». Не дошел. Он так увлекся мощностью, скоростью и экономией электричества, что пропустил единственную вещь, которая по-настоящему волновала клиента. На старом оборудовании у того раз в два месяца вставала линия, а сервисная бригада приезжала через три дня. Три дня простоя стоили ему больше, чем разница в цене между двумя поставщиками. Но продавец этого не услышал. Он проиграл не потому, что товар был слабым. Он проиграл потому, что вел переговоры с собственной презентацией, а не с человеком.

Клиент почти всегда дает подсказки. Не всегда честно. Не всегда прямо. Иногда через жалобу. Иногда через раздражение. Иногда через вопрос, который кажется мелким. «А если сломается?» - это не просто технический вопрос. Возможно, это история о прошлом поставщике, который исчезал после оплаты. «А кто еще у вас покупал?» - не всегда праздное любопытство. Может быть, человек боится стать первым, на ком вы потренируетесь. «А почему так дорого?» - не всегда просьба о скидке. Иногда это просьба объяснить ценность так, чтобы он сам смог ее пересказать дальше.

Поэтому первая обязанность продавца в переговорах - не защищаться. Слушать. Да, звучит слишком просто. Но попробуйте на практике. Клиент говорит: «Дорого». У продавца сразу внутри поднимается ответ: «Зато качественно». Клиент говорит: «У конкурентов дешевле». Продавец уже готов: «Зато у нас сервис». Клиент говорит: «Я подумаю». Продавец хватает его за рукав: «А что именно вас смущает?» Иногда это правильный вопрос, но часто он задан таким голосом, что клиент слышит не интерес, а давление.

Слушать - не значит молча терпеть. Слушать - значит разбирать сказанное. Человек говорит, что дорого. Дорого по сравнению с чем? С бюджетом? С конкурентом? С ожиданием? С прошлой покупкой? С тем, что он понял из вашего предложения? Между этими вариантами большая разница. Если дорого относительно бюджета, можно обсуждать объем, этапы, сроки оплаты. Если дорого относительно конкурента, надо смотреть, одинаковые ли предложения лежат на столе. Если дорого относительно ожиданий, значит вы плохо объяснили, из чего складывается стоимость. А если дорого потому, что клиент вообще не видит проблемы, которую вы решаете, скидка только ускорит плохую сделку.

Я не раз видел, как скидка становилась наказанием для продавца. Клиент сказал «дорого», продавец уступил десять процентов. Клиент сказал: «Все равно дорого», продавец уступил еще. Через какое-то время они приходят к цене, которую продавец уже стыдится нести в офис. При этом клиент все еще не уверен. Почему? Потому что его вопрос не был о цене. Он не понимал, почему надо покупать именно сейчас. Или не доверял срокам. Или боялся, что внедрение развалится. Скидка не лечит недоверие. Она только делает его дешевле.

У переговоров есть еще одна сторона, о которой не любят говорить. Это отношения. Не дружба, не задушевность, не обмен поздравлениями на праздники. Отношения в деловом смысле: могу ли я иметь с вами дело, когда возникнет трудность? Верю ли я, что вы не исчезнете после счета? Понимаете ли вы мой бизнес хотя бы настолько, чтобы не предлагать мне красивую глупость? Чувствую ли я, что вы слышите, когда я говорю о рисках?

Клиент покупает не только продукт. Он покупает будущие взаимодействия с вами. Особенно в сложных продажах. Если вы продаете вещь, которую человек забрал с полки и унес, отношения могут быть короткими. Хотя и там они есть. Но если вы продаете оборудование, услугу, обучение, внедрение, поддержку, логистику, подписку, консалтинг, то сделка не заканчивается подписью. Подпись только открывает дверь в дальнейшие проблемы. И клиент это знает. Он сидит напротив вас и думает не только о том, что получит, но и о том, как вы будете вести себя, когда что-нибудь пойдет не по плану.

Вот почему в переговорах опасно изображать безупречность. Некоторые продавцы обещают так уверенно, будто у них в компании никогда не болеют люди, не ломаются машины, не задерживаются поставки и не ошибаются бухгалтеры. Клиент с опытом слушает это и становится осторожнее. Он понимает, что перед ним либо новичок, либо человек, которому очень надо закрыть сделку. Гораздо сильнее звучит спокойная честность: «Вот здесь мы обычно укладываемся в две недели, но в сезон лучше закладывать три. Если вам критична дата, давайте сразу пропишем контрольные точки». Такая фраза может не быть красивой. Зато она вызывает доверие.

Доверие не означает мягкость. Наоборот, часто доверяют тем, кто умеет сказать неприятную вещь без суеты. Клиент просит невозможный срок. Слабый продавец говорит: «Попробуем». Потом бегает по офису, ругается с производством, давит на логистику, срывает обещание и теряет клиента. Нормальный продавец говорит: «К этой дате сделать можно только при изменении объема. Если объем остается прежним, реальный срок другой». Клиент может поморщиться. Может надавить. Но он хотя бы понимает, где земля, а где фантазия.

Теперь о победе. В переговорах все хотят выиграть. В этом нет ничего плохого. Проблема начинается, когда продавец не знает, что для него победа. Просто «получить сделку» - слишком общо. Какую сделку? С какой маржой? С каким сроком оплаты? С каким объемом обязательств? С каким риском для команды? Иногда продавец выигрывает подпись и проигрывает месяц жизни всей компании. Потом отдел внедрения смотрит на договор и спрашивает: «Кто это обещал?» А продавец уже празднует. Рано празднует.

Перед любыми серьезными переговорами надо честно ответить себе на несколько вопросов. Что мне нужно обязательно? Что желательно, но можно обменять? Что я не имею права отдавать? Где точка, после которой сделка перестает быть сделкой и превращается в проблему? Эти вопросы звучат сухо, но без них продавец садится за стол с пустыми руками. У него есть желание продать, но нет карты. А желание без карты обычно ведет к уступкам.

У клиента тоже есть свое понимание победы. И оно может отличаться от того, что он говорит первым делом. Он может требовать скидку, потому что так привык. Он может давить на срок, потому что его самого давят сверху. Он может спорить о комплектации, хотя на самом деле боится, что сотрудники не будут пользоваться новым решением. Если продавец не выясняет это, он торгуется с вывеской, а не с магазином. Снаружи написано «цена», внутри лежит страх, политика, личная ответственность, прошлые неудачи, надежда получить похвалу руководства. Всё это участвует в переговорах, хотя редко называется своими именами.