Командные игроки. Пять ролей, необходимых каждой эффективной команде

Во время этого поспешного решения, за которым, по-видимому, не следовало четких или даже адекватных процессов, была упущена важная деталь: ключ от шкафчика в кормовой мачте. Небольшая бочкообразная служебная рубка располагалась высоко на передней мачте и служила наблюдательным пунктом для экипажа корабля, откуда открывался панорамный вид на окружающее море. В шкафчике рубки хранилась пара линз (бинокль), но без ключа к шкафчику впередсмотрящий вынужден был полагаться лишь на свое зрение.

Длина «Титаника» составляла почти 274 метра. Для сравнения, длина стандартного футбольного поля около 100–110 метров. В ночь, когда корабль столкнулся с айсбергом, был штиль, и на море не было волн, поэтому заметить препятствие было сложнее. Разумеется, было еще и очень темно. Неудивительно, что «Титаник» упустил из виду айсберг. Как мы все знаем, корабль затонул, а вместе с ним и более 1500 человек.

Во время официального расследования сенатор США спросил одного из выживших впередсмотрящих: «Предположим, у вас были бы бинокли… Тогда вы смогли бы увидеть этот объект на большем расстоянии?» «Мы бы заметили его немного раньше», – ответил член экипажа. Сенатор спросил: «Насколько раньше?» На что матрос ответил: «Достаточно, чтобы успеть обойти»[32].

Есть пословица XIII века: «Нет гвоздя – потеряли подкову. Нет подковы – потеряли лошадь. Нет лошади – потеряли всадника. Нет всадника – проиграли сражение. Проиграли сражение – потеряли королевство. И все из-за гвоздя для подковы».

Нам не узнать, правда ли «Титаник» затонул только из-за ключа. Но вот что мы точно знаем: когда в команде есть менеджер, в ней почти наверняка есть и чек-лист. А в чек-листе обязательно есть пункт «передать ключ».

Менеджеры – это основа команды, фундамент в организации и соблюдении процессов.

Именно они следят за тем, чтобы ключи от бинокля не пропали с корабля. Именно они фокусируют умных и творческих и трансформируют идеи в реальные продуктовые инициативы.

Но порой ответственность за соблюдение процессов и сроков может стать непосильной и привести к выгоранию. Когда их не ценят в команде, менеджеры могут ощутить изоляцию, особенно когда такой ответственный человек всего один на большой коллектив.

Иногда менеджерам сложно приоритизировать задачи из-за конфликта интересов, который возникает между сторонами. Им приходится искать баланс между тягой к стабильности и переменами, особенно когда этих перемен требует начальство, совет директоров, инвесторов и т. п.

Без взаимного уважения между членами команды могут возникнуть конфликты, ведь менеджер будет стремиться втиснуть процессы в рамки правил, а другие коллеги – протестовать и ратовать за скорость и креатив. Если эту проблему не решить, она станет причиной недопониманий, вызовет у менеджера чувство одиночества и недооцененности. И это очень печально, особенно если подумать о последствиях.

Жизнь, смерть и менеджеры

Это событие в больнице Флориды перевернуло жизнь Вилли Кинга. 51-летний диабетик поступил туда для ампутации больной правой ноги. Но очнулся он без левой. Едва придя в себя, он воскликнул: «Доктор, это не та нога!»[33]

В расписании операционной и в компьютерах больницы была указана операция на левой ноге. Когда хирург вошел в операционную, к операции была подготовлена левая нога Кинга. Но стоило доктору ее ампутировать, как медсестра операционной снова взглянула на карту Кинга и, дрожа и рыдая, сообщила об ошибке.

К тому времени было уже слишком поздно. Ужасная и катастрофичная ошибка началась с того, что клерк нажал не ту клавишу в компьютерной системе, отметив левую ногу вместо правой.

История Вилли Кинга может показаться исключительным событием, одним на миллион, но исследования показывают, что «операции на неправильном участке» являются четвертой по значимости предотвратимой проблемой в сфере здравоохранения[34]. Существует множество протоколов для избежания этих ошибок, но они все равно совершаются.

Бывший комиссар по здравоохранению штата Нью-Йорк отметил, что операции на неправильном участке трудно искоренить, потому что: «Врачи ценят автономию, сопротивляются чек-листам и недооценивают свою склонность к ошибкам. Почти невозможно заставить их следовать стандартизированным процедурам»[35].

В эффективных командах менеджеры – это не пассивные наблюдатели, стоящие в сторонке со своими чек-листами, диаграммами Ганта и глазками кота, которые молят о признании.

Они архитекторы порядка, их мастерство организации и дальновидность стоят уважения.

Сам по себе чек-лист не избавляет от необходимости в менеджере. Например, чек-листы безопасности в хирургии доказали свою эффективность в лечении, но только если врачи строго им следовали. Наплевательское отношение, плохое обучение, непостоянство, – все это может погубить практику чек-листов. Несмотря на их введение общая частота хирургических ошибок за последние два десятилетия практически не изменилась[36]. И именно поэтому командам нужны менеджеры, которые вовремя скажут стоп, проверят все детали операции, в том числе часть тела, на которой будут проводить операцию, чтобы ошибки не случилось.

Процесс процесса

Дуайт Д. Эйзенхауэр вошел в Белый дом с бо́льшими менеджерским опытом и авторитетом, чем любой другой президент до или после него. До этого он был верховным главнокомандующим союзных войск в Европе во время Второй мировой войны и знал толк в дисциплине и структуре.

Он сделал управление страной стабильным и предсказуемым. Эйзенхауэр тщательно подбирал своих сотрудников, контролировал и оценивал их работу, а также вносил необходимые корректировки. Но он был не глупым поборником бюрократии, а новатором. Признанный специалист в области истории президентов Фред Гринштейн, рассказывал, что Эйзенхауэр создал первую должность главы аппарата Белого дома, первое управление по связям с Конгрессом и первую должность помощника президента по вопросам национальной безопасности (мы сегодня говорим «советник по национальной безопасности»)[37]. Появились роли, процессы и структуры.

В начале своего президентства Эйзенхауэр на год привлек три группы опытных аналитиков по нацбезопасности, чтобы переосмыслить стратегию государства и достичь «безопасности, не платя за нее весь капитал страны». Он установил порядок, где каждая группа предлагала радикально разные стратегии, и взял лучшие из идей. Спорно, но я считаю это новым шагом в сценарном планировании.

Структурность Эйзенхауэра вскоре проникла во все углы Белого дома. Но особенно ярко его таланты проявились в эпизоде, описанном в его биографии Джин Эдвард Смит. Эйзенхауэр вернулся в Белый дом после инаугурационного парада – своего первого входа в резиденцию как президента, – и тут же начал учить всех вокруг. Главный дворецкий, Хауэлл Крим, передал ему запечатанный конверт. «Никогда не приносите мне запечатанных конвертов, – сказал президент. – У меня есть для этого сотрудники». Для Эйзенхауэра запечатанный конверт был наглядным свидетельством плохо организованной в Белом доме работы. Письма президенту должны проходить предварительную проверку, и лишь те, что действительно заслуживают его внимания, должны попадать к нему на стол. Аппарат требовал наладить четкую систему[38].

Стабильность, протоколы и регламенты – это, конечно, хорошо, но важно думать и об эмоциональных потребностях своей команды.

Возьмем, к примеру, реакцию Эйзенхауэра на успешный запуск советского «Спутника» в 1957 году. Американцы запаниковали: казалось, что между США и Советским Союзом огромный технологический разрыв. Эйзенхауэр отреагировал, направив к прессе сначала своего секретаря по связям с общественностью, затем министра обороны, а потом – начальника штаба. Сам же выступил только через пять дней. Будучи военным, он понимал, что «Спутник» не представляет такой уж большой угрозы, но американцы не верили этому спокойствию.

Я работал с бесчисленным множеством руководителей-менеджеров, которые сталкивались с похожими ситуациями на работе. Один из них возглавлял организацию здравоохранения. В отрасли кипели разговоры о новом прорывном ИИ-продукте конкурента. Сотрудники боялись, что компания отстанет, а они потеряют работу.

СЕО отреагировал подобно образцовому менеджеру. Он спокойно проанализировал ситуацию и понял, что продукт конкурента, несмотря на эффектную подачу, был во многом переоценен и содержал серьезные изъяны. Он подготовил взвешенный ответ и выступил перед коллективом. Но, как и в случае с Эйзенхауэром, его сотрудники лишь больше испугались. Они ожидали быстрых мер, а увидели спокойствие и неторопливость.

Я сказал генеральному директору: «Вы все верно оценили, но команду нужно успокоить. Они не видят той твердой руки на руле, которую видите вы».

Он согласился. СЕО провел открытые встречи: пригласил сотрудников поделиться своими опасениями и признал их аргументы. Затем объяснил свою точку зрения, указал на слабые стороны конкурентов и подчеркнул, что в его компании прогресс важен не сам по себе, а вкупе с устойчивостью и стабильностью. Он пошагово изложил, как именно компания планирует выдержать конкуренцию. После этого гендиректор признался мне: «Я всегда считал, что моя задача – быть оплотом спокойствия в бурю. А теперь понял, что иногда надо хотя бы признать, что буря есть».

Запечатанный конверт, вроде того, что вручили президенту Эйзенхауэру, может показаться мелочью. Но стоит помнить, что ключ от шкафа с биноклем и проверка места, на котором хирург должен провести операцию, тоже казались мелочью. В определенных обстоятельствах запечатанный конверт может буквально стать вопросом жизни и смерти.

Зимой 1776 года Американская революция была на грани поражения. Армия Джорджа Вашингтона была измотана и подавлена, а британские силы имели превосходство. В отчаянной попытке переломить ситуацию Вашингтон запланировал внезапную атаку на гессенских наемников, размещенных в Трентоне, штат Нью-Джерси. Накануне нападения к полковнику Иоганну Раллю, командиру гессенцев, поступило важное сообщение. Ему передали письмо с предупреждением об атаке американцев, но Ралль, увлеченный игрой в карты, не открыл конверт. Он просто положил письмо в карман и забыл[39].

Ошибка стала роковой. На следующее утро войска Вашингтона застали гессенцев врасплох и одержали важнейшую победу. Борьба за независимость вновь набрала обороты. Письмо нашли в кармане Ралля после его гибели – вот еще один пример того, как незначительная деталь может изменить историю.

Менеджеры часто избегают рисков. Они любят стабильность. Это не делает их негибкими – просто они считают, что порядок помогает достичь эффективности и успеха. Такие люди приносят в команду спокойствие и предсказуемость, уравновешивая более импульсивных коллег.

Роль менеджера идеально подходит тем, кто любит организованность, планы и четкие процессы. Они опора команды, они отвечают за систему и порядок, чтобы все работали продуктивно.

По следам главы 3

– Доводилось ли вам работать с менеджером? Как его внимание к деталям и графикам повлияли на работу команды? Были ситуации, когда он помог избежать ошибок?

– Бывало ли, что строгие рамки мешали креативности? Или наоборот, без порядка творился хаос?

– Примеры с «Титаником» и хирургией показывают, насколько важны мелочи. Вспомните ситуацию, когда небольшая ошибка привела к серьезным последствиям. Как менеджер бы мог ее предотвратить?

– Если вы сами были в роли менеджера, то как находили баланс между стабильностью и прогрессивностью? Какие выводы сделали?

Переходите на www.leadershipiq.com/teamplayers, чтобы найти больше материалов: например, практические упражнения, тесты и полезные инструменты.

Глава 4. Визионер

Голос в «Зуме» напоминал актера Сэма Эллиота – с таким глубоким техасским акцентом. Он включил камеру, и меня поразили его напряженные глаза, усталое лицо, длинные седые волосы – как ореол завоеванной мудрости. Мужчиной был Джеймс П. Эллисон, лауреат Нобелевской премии и пионер революционного метода лечения рака, который включает иммунную систему для борьбы с опухолями[40].

Доктор Эллисон обнаружил, что белок на поверхности T-лимфоцитов тормозит иммунную систему от атаки на все подряд и от избыточной активности. Т-лимфоциты – это часть иммунной системы, которая атакует аномальные клетки (раковые, бактерии и вирусы). Этот тормоз защищает нас от аутоиммунитета; без него иммунная система могла бы атаковать все здоровые клетки и навредить организму. Кроме того, доктор Эллисон разработал антитело, которое блокирует этот тормоз и позволяет T-лимфоцитам атаковать только раковые клети. Так появился Ипилимумаб, первый препарат в классе ингибиторов контрольных точек. Они стали прорывом в лечении рака.

Потрясающе, но, по словам доктора Эллисона, «с самого раннего этапа не то что онкологи, даже иммунологи презирали иммунотерапию и манипуляции с иммунной системой как способ лечить рак. Называли это „змеиным маслом“ и просто зло шутили».

Мысль использовать иммунную систему в лечении рака на тот момент существовала уже около века, но относились к ней невероятно скептически. Отчасти проблема была в том, что большого прогресса в работе над этой гипотезой никто не сделал. Попытки были, но до открытий Эллисона лечение было жестким, требовало постоянного пребывания в интенсивной терапии, хотя результатов особо не давало.

Когда доктор Эллисон начал распутывать тайны иммунотерапии в 1990-х, он обнаружил, что «мы можем излечить почти любой вид опухоли у мышей, потому что воздействуем на иммунную систему, а не на опухоль. Мы лечили даже те, которые якобы вылечить нельзя».

Однако научных данных не хватало. «Три с половиной года, – сказал он мне, – я искал решение, ходил от компании к компании, показывал данные. И несколько раз мне говорили: „Здорово, но с людьми не сработает“. А я отвечал: „Вы же ученый. Как можно быть таким ограниченным?“»

Самая жесткая словесная пощечина визионеру: «До сих пор не работало и сейчас не сработает». Суть инноваций в том, чтобы совершать то, что ранее не удавалось. Если бы все соглашались с подобной критикой, наука и технологии застряли бы еще на поиске огня.

В конце концов, он сумел прорваться через ограниченность мышления, разработать и одобрить препарат, спасти бесчисленное число жизней и открыть новые грани иммунотерапии в Институте Джеймса П. Эллисона при Онкологическом центре им. М. Д. Андерсона.

Кто такой визионер?

Джим Эллисон – типичный визионер, он новатор и движущая сила команды. Визионеры обладают творческой жилкой, нестандартным мышлением и часто предлагают новые идеи и подходы к решению задач. Их ничего не сдерживает, они готовы рисковать и пробовать новые стратегии. Визионеры прозорливы, способны предугадывать тенденции и видеть возможности там, где другие их не замечают.

Они не боятся бросить вызов устоям, ведь их роль ключевая в переменах и трансформации. Звучит красиво, и все же если в команде таких игроков не ценят и не поддерживают, их идеи, скорее всего, сталкиваются с сопротивлением. Как в случае Джеймса Эллисона.

В одном исследовании моя команда попросила менеджеров назвать качества, которые ассоциируются у них с визионерами[41]. На первых местах оказались готовность идти на риск, бросать вызов общепринятым нормам и ставить амбициозные цели. Затем тем же менеджерам предложили назвать качества их любимых сотрудников. Во главе списка оказались надежность, командность и легкость в общении – то есть черты, совершенно нехарактерные для новаторов. Проще говоря, любимые сотрудники менеджеров чаще всего обладают далекими от визионерских качествами.

Но когда коллектив требует перемен, визионеры становятся настоящими звездами. Их нешаблонное мышление помогает генерировать новые решения для сложных задач. Иногда случается, что визионеры сбивают команду с верного пути, заставив гнаться за призрачной идеей. Но бывает и наоборот, когда они отрывают коллективу совершенно неожиданные возможности.

С точки зрения психологии, визионеры – это творческие люди, отрытые новому опыту, которые не боятся рисковать. Они стремятся ко всему новому и получают удовольствие от сложных задач, постоянно ищут другие пути и необычные решения.

Нелинейное мышление помогает им находить неожиданные связи и рождать инновационные идеи.

Визионеры обладают врожденной склонностью к экспериментам и исследованиям, а также любознательностью.

Вообще у человечества странные отношения с по-настоящему оригинальными мыслителями – мы все время колеблемся между восторгом и отторжением. Обычно спустя какое-то время мы все же почитаем их. Восхищаемся творениями Микеланджело, Коперника, Томаса Эдисона, Исаака Ньютона, Чарльза Дарвина, Галилея, Моцарта и Бетховена.

Все-таки мы ценим этих легендарных деятелей, потому что в глубине души понимаем: чтобы устроить прорыв, нужно быть смелым, упорным, настойчивым, нужно двигаться вперед несмотря на сопротивление, которое мы, обычные люди, обычно оказываем великим визионерам. История бизнеса, науки, искусства и многих других сфер полна людей вроде Джима Эллисона – новаторов, которые не сдались, несмотря на скептиков и недоброжелателей, и все же добились того, что поначалу казалось невозможным.

Испанский физик Хуан Мигель Кампанарио в течение десятилетий собирал рассказы о том, как научное сообщество и журналы отвергали будущих нобелевских лауреатов. Такие открытия, как магнитно-резонансная томография, лазеры и цикл Кребса (серия реакций, превращающих питательные вещества в энергию внутри клеток), изначально тоже были отвергнуты. Пол Лотербур, получивший Нобелевскую премию за открытие МРТ, сказал прямо: «Можно написать всю историю науки последних пятидесяти лет, просто пересказывая статьи, отклоненные журналами Science и Nature»[42]

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Сноски

1

Шелбурн, Рамона. «Как Nuggets создали самый динамичный дуэт НБА». ESPN. https://www.espn.com/nba/story/_/id/37846076/nba-finals-2023-how-nuggets-cultivated-nba-most-dynamic-duo

2

YouTube. https://www.youtube.com/watch?v= Xi27zn7YNFo&ab_channel=HarvardUniversity

3

Изменение в поведении или мнении человека под влиянием давления со стороны другой личности или группы. – Прим. ред.

4

Interception (перехват) – это когда пас квотербека ловит не игрок нападения, а защитник. Поймав передачу квотербека, защитник может бежать с мячом в сторону чужой зачетной зоны. После того как его остановят, происходит смена владения – нападение облажавшейся команды уступает место защите, а празднующая триумф защита выпускает свое нападение. – Прим. ред.

5

Помпей, Дэн. «Команда мечты, которой не было: Предостерегающая история для свободного рынка» (The Dream Team That Wasn’t: A Cautionary Tale for Free Agency). Bleacher Report, 3 октября 2017 г. [https://bleacherreport.com/articles/2621230-the-dream-team-that-wasnt-a-cautionary-tale-for-free-agency].

6

Гроисберг, Борис, Джеффри Т. Ползер и Хиллари Ангнер Элфенбайн. «Слишком много поваров портят бульон: Как высокостатусные индивиды снижают эффективность группы» (Too Many Cooks Spoil the Broth: How High-Status Individuals Decrease Group Effectiveness). Organization Science 22, № 3 (июнь 2011 г.): 722–37. [https://doi.org/10.1287/orsc. 1100.0547].

7

Барберис, Илария, Никкола Луиджи Брагацци, Лючия Галлуччо и Мариано Мартини. «История туберкулеза: От первых исторических записей до выделения бациллы Коха» (The History of Tuberculosis: From the First Historical Records to the Isolation of Koch’s Bacillus). Journal of Preventive Medicine and Hygiene. Запрос: 12 ноября 2024 г. [https://www.jpmh.org/index.php/jpmh/article/view/728].

8

Мерфи, Марк. «Никогда не переставайте бросать вызов общепринятым истинам, и этот лауреат Нобелевской премии показывает почему» (Never Stop Challenging the Conventional Wisdom, and This Nobel Prize Winner Shows Why). Forbes, 9 сентября 2022 г. [https://www.forbes.com/sites/markmurphy/2022/09/08/never-stop-challenging-the-conventional-wisdom-and-this-nobel-prize-winner-shows-why/].

9

Шмидт, Питер. «Большое жюри обвинило совет директоров в банкротстве Ричмонда» (Grand Jury Blames Richmond Bankruptcy on Board). Education Week, 13 сентября 2021 г. [https://www.edweek.org/education/grand-jury-blames-richmond-bankruptcy-on-board/1991/06].

10

Питт, Генри. «Дом: Драматическая история Сиднейского оперного театра и людей, которые его создали» (The House: The dramatic story of the sydney opera House and the people who made it). Crows Nest, NSW: Allen & Unwin, 2018.

11

99pi. «Предостерегающие истории Сиднейского оперного театра» (Cautionary Tales of the Sydney Opera House). 99 % Invisible, 30 ноября 2023 г. [https://99percentinvisible.org/episode/cautionary-tales-of-the-sydney-opera-house/].

12

Тейсом, Джо, и Том Тейлор. «Почему Дэвид Гилмор и Роджер Уотерс из Pink Floyd враждуют» (Why Pink Floyd’s David Gilmour and Roger Waters Feuding). Far Out Magazine, 7 февраля 2023 г. [https://faroutmagazine.co.uk/pink-floyd-roger-waters-david-gilmour-feud/].

13

Защищать игрока в баскетболе означает непрерывно препятствовать его атакующим действиям с помощью различных тактических приемов. – Прим. ред.

14

Роющий грызун с такими уникальными особенностями, как долголетие, устойчивость к раку и неотения. Он практически не имеет шерсти и живет в подземных колониях в Африке. – Прим. ред.

15

«Голая землекопка» (Naked Mole-Rat). Smithsonian’s National Zoo and Conservation Biology Institute, 25 апреля 2016 г. [https://nationalzoo.si.edu/animals/naked-mole-rat#:~:text=Naked].

16

Джеффри Пауэрс (@geekazine). «6 октября 1997: Майкл Делл: „Я бы закрыл Apple“» (October 6, 1997: Michael Dell: ‘I’d Shut Apple Down.’). Day in Tech History, 6 октября 2024 г. [https://dayintechhistory.com/dith/october-6-1997-michael-dell-shut-apple-2/].

17

Лейден, Джон. «Чернила для принтера в семь раз дороже Дома Периньон» (Printer Ink Seven Times More Expensive than Dom Perignon). The Register® – Biting the hand that feeds IT, 4 июля 2003 г. [https://www.theregister.com/2003/07/04/printer_ink_seven_times_more/].

18

Айзексон, Уолтер. «Стив Джобс» (Steve Jobs) (стр. 338–339). Simon & Schuster. Kindle Edition.

19

Эклектичное направление конца XIX – начала XX века. Ключевыми чертами являются богатый декор, изогнутые линии, использование натуральных материалов и утонченные детали, такие как кованые балконы и витражи. – Прим. ред.

20

Шварц, Джеральдин, Кэти Мазур и Лора Маррис. «Те, кто забывает: История моей семьи в нацистской Европе – мемуары, история, предупреждение» (Those who forget: My family’s story in Nazi Europe-a memoir, a history, a warning). Нью-Йорк: Simon & Schuster Audio, 2020.

21

«Австрия построит забор на границе со Словенией, чтобы замедлить поток мигрантов» (Austria to build fence on Slovenia border to slow flow of migrants) – WSJ. Дата запроса: 13 ноября 2024 г. [https://www.wsj.com/articles/austria-to-build-fence-on-slovenia-border-to-slow-flow-of-migrants-1446024586].

22

Уолш, Брайан. «История утонувшего сирийского мальчика Алана Курди: За кадром фото» (Drowned Syrian Boy Alan Kurdi’s Story: Behind the Photo). Time, 29 декабря 2015 г. [https://time.com/4162306/alan-kurdi-syria-drowned-boy-refugee-crisis/].

23

«71 мертвый беженец найден в грузовике на австрийской трассе: чиновники» (71 Dead Refugees Found in Truck on Austria Highway: Officials). NBCNews.com, 28 августа 2015 г. [https://www.nbcnews.com/storyline/europes-border-crisis/71-dead-refugees-found-truck-austria-highway-officials-n417536].