Командные игроки. Пять ролей, необходимых каждой эффективной команде

Сейчас многим из нас тоже пойдет на пользу больше отдыха, свежего воздуха и физической активности. Звучит прекрасно. Но даже с таким лечением туберкулез оставался одной из основных причин высокой смертности.

Открытие туберкулезной палочки Кохом привело к революционным изменениям. Абстрактные представления о влиянии среды и наследственности сменились активными действиями: изоляцией больных, тщательной гигиеной, разработкой вакцины БЦЖ и таких антибиотиков, как стрептомицин. Все это позволило напрямую воздействовать на бактерию. Люди стали выздоравливать, миллионы жизней во всем мире были спасены.

Санатории – это слабые, пассивные меры, а открытие палочки позволило действовать активно, и научное обоснование болезни превратило туберкулез из широко распространенной эпидемии во что-то излечимое.

То, как мы привыкли строить команды – опираясь на безопасность, доверие, сплоченность – напоминает советы избегать зловония, дышать свежим воздухом и отдыхать. Они, безусловно, не вредны, даже могут быть полезны. Однако не проникают в суть проблемы. Портят или улучшают команду именно роли и то, насколько хорошо эти роли дополняют друг друга.

Неполный состав обречен на провал

Успех команды требует определенного сочетания функций, сбалансированной экосистемы, которая объединяет разные способности и точки зрения. Однако без критически важных ролей результат может обернуться катастрофой, где инновации подавляются, конфликты тлеют, но не разрешаются, а приоритеты резко и хаотично меняются.

Команды, лишенные баланса ролей, часто терпят неудачу.

И дело не в некомпетентности сотрудников, а в отсутствии ключевых сил и точек зрения.

Команда без визионера

В начале 1980-х годов полупроводниковая промышленность была охвачена поиском синих светодиодов. Красные и зеленые светодиоды были доступны с 1960-х годов, но синий свет получить не мог никто. С одной стороны, так себе открытие, но с другой, есть большая вероятность, что комната, в которой вы сейчас находитесь, освещается светодиодными лампами. Светодиоды (LED) в настоящее время составляют около половины всех источников света, и ожидается, что к 2030 году их доля вырастет до 90 %. А самое главное то, что белый светодиодный свет невозможно получить без синего.

В 80-х годах ученые рассматривали два материала в качестве основы создания синих светодиодов: селенид цинка и нитрид галлия. Большинство научных групп сосредоточились на селениде цинка из-за его более низкой плотности дислокаций. А нитрид галлия отвергли как непрактичный.

По всему миру крупные компании-производители полупроводников спрашивали свои отделы разработки: «Селенид цинка или нитрид галлия? Нам надо знать верный выбор».

Ответы были удивительно схожи:

– «Селенид цинка – очевидный выбор. Он хорошо изучен и любим научным сообществом».

– «Плотность дислокаций в селениде цинка намного ниже, чем в нитриде галлия. Все знают, что для хороших светодиодов нужна низкая плотность дислокаций».

– «Переход на нитрид галлия – большой риск. Мы можем не уложиться в сроки, и весь проект провалится».

Если кто-то один предлагал рассмотреть потенциал нитрида галлия, его быстро переубеждали. Эта сцена повторялась во всей отрасли. Команды были настолько сосредоточены на безопасном пути, что упустили из виду альтернативную возможность.

В то время из нитрида галлия было сложнее производить правильные кристаллы. Селенид цинка был более знакомым материалом, и ученые обладали технологиями для его выращивания с меньшим количеством дефектов. Однако он не мог выдержать высокую мощность, необходимую для длительного и яркого синего свечения. Нитрид галлия же был стабильным и мог излучать интенсивный свет, и его выбор в долгосрочной перспективе оправдался. Но ничего бы не вышло без визионера, который разработал и усовершенствовал технологию.

В то время в небольшой японской химической компании с 200 сотрудниками усердно трудился один ученый. Доктор Сюдзи Накамура отказался от безопасного пути в пользу нитрида галлия. Его начальство и коллеги пытались заставить Сюдзи вернуться к прежней работе. «Когда люди узнали, что я работаю с нитридом галлия, – рассказал он мне, – они сказали, что я дурак и сумасшедший»[8].

Вы, наверное, знаете, что было потом: доктор Накамура получил Нобелевскую премию за открытие синего светодиода из нитрида галлия.

Как же так получилось, что хорошо финансируемые команды ведущих производителей не пошли этим путем? Они ведь знали о существовании нитрида галлия. Доктор Накамура поговорил с командами крупных полупроводниковых компаний и услышал следующее: «Мы проводили совещания, на которых обсуждали, какой материал выбрать, и из десяти ученых девять сказали, что надо использовать селенид цинка. Лишь один дурак заявил, что мы должны попробовать нитрид галлия». Некоторые команды принимают и нанимают первопроходцев, а другие называют их дураками (или вовсе избегают).

Команда без лидера или достигатора

В школьном округе Ричмонд в Калифорнии ряд финансовых решений, изначально задуманных как улучшение, привел к катастрофическому краху. Второй раз в истории Калифорнии школьный округ подал заявление о банкротстве.

Школьный совет, состоящий из образованных и очень деятельных людей, собирался регулярно. В обсуждениях то и дело звучала мысль о перевороте в системе округа. Амбициозный и харизматичный инспектор Уолтер Л. Маркс возглавил множество инициатив по обогащению учебной программы и созданию школ, которые принимают учеников не по районному принципу. У него была грандиозная задумка – изменить образовательную среду с помощью инновационных программ и привлечения бо́льших ресурсов.

Совет внимательно слушал, как Маркс страстно излагал свою концепцию. Они были очарованы возможной реформой, в их глазах отражалась общая мечта о преобразовании своих школ. Как и большинство членов школьного совета, они хотели самого лучшего для своего округа. Они представляли себе гармоничное сообщество, в котором родители, учителя и ученики объединяются, чтобы вывести местное образование на мировой уровень.

Конечно, ему никто не перечил. Когда Маркс подробно изложил свои планы по расширению штата и закупке нового оборудования, никто не хлопнул по столу и не воскликнул: «Ни в коем случае! Мне все равно, что все на меня разозлятся, мы не можем себе этого позволить». Никто не сказал: «Как человек щепетильный, я прочитал каждую строчку этого бюджета. За последние годы доходы округа выросли на 49 %, а расходы – на 76 %. И годовой дефицит сейчас составляет 18,1 миллиона долларов».

Атмосфера на собраниях была оптимистичной. Но в реальности расходы округа вышли из-под контроля. Численность персонала выросла на 25 %, зарплаты увеличились, но без устойчивого финансирования, а закупки оборудования производились бездумно. Хотя прибыль округа увеличивалась, она все равно не поспевала за его стремительно растущими тратами.

В ходе расследования присяжные возложили вину на «львиную долю фантазерства» и неспособность противостоять давлению со стороны профсоюзов школьных работников и общественных групп[9]. «Основной мотив участия в выборах, – добавили присяжные, – это влияние на политику и практику в области образования, а не финансов». Они отметили, что совет не оспаривал планы инспектора по обогащению учебной программы и созданию новых школ и не опровергал заблуждение, что все можно финансировать за счет федеральных и государственных грантов.

Короче говоря, школьному совету не хватало лидера – человека, который бы принял сложное и неприятное решение несмотря на критику. А еще им явно не хватало достигатора, чья любовь к деталям подтолкнула бы совет к тщательному изучению бюджетных отчетов.

Команда без менеджера или дипломата

В конце 1950-х годов в Сиднее началась реализация одного из самых знаковых архитектурных проектов XX века – Сиднейского оперного театра. Творение датского архитектора Йорна Утзона было образцом инноваций и новых архитектурных норм. Утзон, пионер во всех смыслах этого слова, представил публике смелые формы, вдохновленные природными образами и парусами, – его идеи выходили за рамки архитектурной моды того времени. Работа кидает меня в разные уголки мира, но я не помню более завораживающего вида, чем Беннелонг-Пойнт перед оперным театром.

Однако за внешним блеском этого чуда кроется тот еще бардак на уровне менеджмента проекта, который в свое время чуть не сорвал строительство. Возведение началось в 1959 году с четырехлетним сроком реализации и бюджетом в семь миллионов австралийских долларов. К моменту его завершения прошло четырнадцать лет, а затраты выросли до ста двух миллионов австралийских долларов. Убираем калькуляторы, разгадку дам вам сразу: это выход за рамки бюджета на 1400 %[10].

Основой целого вороха проблем было отсутствие грамотного менеджера, который способен соблюдать сроки, темпы и бюджет. Технически таким человеком был инженер проекта, но его никто не слушал.

Так, неприятности возникли с фишкой здания – крышей в виде парусов. По изначальному плану это были несколько параболических конструкций, но для реализации проекта их пришлось перепроектировать в геометрически сложные сферические секции. Решение было принято после многочисленных проб и ошибок, задержек и перерасхода средств.

В какой-то момент команда поняла, что для реализации нужны более тяжелые опоры, чем те, которые уже построены. Существующие опоры решили взорвать в час пик, чтобы скрыть шум (и избежать пристального внимания к нарушениям в проекте). К сожалению, один кусок бетона отлетел в гавань и рухнул на плывущий паром.

Визионерская роль Утзона хоть и была прорывной, но привела к напряженным отношениям с подрядчиками и инженерной командой. Его фанатичная тяга к эстетическому совершенству и непродуманные правки в последний момент нанесли много вреда логистике и финансам. Все сломалось, потому что в проекте не было сильного менеджера, а отсутствие дипломата усугубило ситуацию, особенно когда в должность вступил новый министр общественных работ. Чиновник задержал выплаты и с гневом потребовал тщательного контроля над проектом. Утзону настоятельно рекомендовали воздержаться от эмоций и общаться сдержанно. Но встреча прошла на повышенных тонах и без дипломата, который бы разрядил обстановку и уладил конфликт. Утзон покинул проект, и это привело к еще большим проблемам и изменениям в чертежах.

Я был там и видел, что, конечно же, Сиднейский оперный театр достроен (в 1973 году), но ход строительства лишний раз доказывает, как опасно отсутствие ключевых фигур в проекте. Оно привело и к личным потерям. Утзон так и не увидел готовый театр. Он спроектировал культовое произведение архитектуры, но так и не взглянул на него. Ближе к концу жизни Утзона его посетил британский коллега Джон Парди. Думая, что тот страдает вдали от своего детища, Парди предложил организовать приятелю поездку. Но жена Утзона отвела Парди в сторону и заявила, что это невозможно. «Это убьет его», – сказала она[11].

Почему во всех примерах работа шла не по плану? В отделе разработки полупроводников не было такого визионера, как смелый, проницательный Сюдзи Накамура, который пошел ва-банк. Школьному совету не хватало лидера, способного принимать сложные и даже неприятные решения. А еще им не хватало внимательного к деталям и нетерпимого к ошибкам исполнителя. Строительство Сиднейского театра принесло столько проблем, потому что никто в команде не уважал менеджера, а ведь именно он мог задавать команде верное направление, четкие сроки и выстраивать ясные процессы. Отсутствие дипломата только подкрепило неудачу.

В любой команде должны быть все пять ролей. И все должны цениться.

Два самых известных участника Pink Floyd Роджер Уотерс и Дэвид Гилмор враждуют друг с другом уже много лет. Гилмор присоединился к группе в 1968 году, и музыканты враждовали с тех пор, несмотря на миллионные продажи и гастроли. Конфликт в конечном счете привел к тому, что Уотерс ушел из группы в 1985 году. Уберегу вас от кровавых подробностей судебных исков, попыток распустить группу и прочего безумия. Ко всеобщему удивлению, группа воссоединилась для благотворительного концерта в 2005 году. Но неприязнь между артистами никуда не делась, вот доказательство: Роджер и Дэвид отклонили предложение на 150 миллионов долларов о проведении гастролей по США.

Почему я об этом вспомнил? В интервью 2018 года барабанщик Pink Floyd Ник Мейсон высказался о причине конфликта между Уотерсом и Гилмором: «Я думаю, проблема в том, что Роджер не уважает Дэвида. Он считает, что писать песни – это все, а вокал и гитара – вторичное. Не то чтобы это любой сможет играть, но музыка должна оцениваться именно по задумке, а не по исполнению. Мне кажется, Роджера раздражает, что он ошибся, когда ушел из группы, а она не распалась»[12].

Не важно, в какой сфере деятельности лидеры, достигаторы, менеджеры, дипломаты или визионеры – каждый имеет значение. А люди, которые этого не понимают, в команде не приживутся.

Тимбилдинг – не панацея

Некоторые слишком уж любят тимбилдинг. Но, положа руку на сердце, многие его на дух не переносят (по крайней мере, в привычном понимании).

Спросите группу людей об их опыте участия в таких мероприятиях, и вы услышите хор стонов. От упражнений на доверие до перелезания через сеть из веревок, от тестов на личность до квестов – тимбилдинг вызывает недовольство и скрытую тревогу. Быстрый поиск в интернете выдает бесчисленные статьи, посты в социальных сетях и мемы на тему глупости и бесполезности таких занятий. Даже несмотря на то, что компании продолжают вкладываться в подобные мероприятия, многие сотрудники считают их в лучшем случае пустой тратой времени, а в худшем – источником настоящего дискомфорта.

Тимбилдинги часто не приносят результата, потому что на них не учитываются индивидуальные черты и сильные стороны. Вместо того чтобы поощрять принцип «от каждого по способностям», людей просто загоняют в рамки безликого шаблона.

Подумайте, что нужно, чтобы хорошо выступить на тимбилдинге. Быть экстравертом? Да. Чувство юмора практически обязательно, и самоирония не помешает. Люди, которым нравится тимбилдинг, заряжаются от командной работы, любят общаться с другими и не стесняются высказывать свое мнение.

А вот теперь проблема: ценный сотрудник из вашей команды не соответствует этим критериям. Универсалистский подход игнорирует тот факт, что для продуктивной работы навыки коллег должны отличаться и дополнять друг друга.

Когда люди не занимают подходящие им роли, они неизбежно чувствуют себя не на своем месте.

Есть еще одна проблема, которая беспокоит немалое количество профессионалов. Традиционный тимбилдинг часто делает акцент на поверхностных активностях по укреплению связей в отрыве от рабочих целей, а не на вдумчивом сотрудничестве. Принудительная социализация и искуственные задачи редко приводят к улучшению командной работы в реальности. Напротив, они могут вызвать дискомфорт и недовольство, особенно у тех, чьи сильные стороны не соответствуют заданиям. В крутых коллективах каждому позволяют найти свою нишу и внести уникальный вклад. А большинство стандартных упражнений не могут раскрыть потенциал сотрудников, потому что не учитывают индивидуальные различия и заставляют людей выполнять несвойственные им роли.

Тимбилдинги имеют право на существование. Я провел их больше, чем могу сосчитать. Но ключ к успешному мероприятию, во-первых, в том, чтобы приспособить его к реальным задачам. Во-вторых, тимбилдинг должен поощрять разнообразие ролей, талантов и личностей, которые существуют в вашей команде.

Вот в чем заключается ирония: чем больше вы работаете с различиями, тем более сплоченным и вовлеченным будет коллектив. Независимо от того, каков человек: интроверт, экстраверт, одиночка, общительный, новатор, нетерпеливый, работяга, хаотичный, ответственный, свободный духом и так далее, – концепция пяти ролей дает каждому шанс внести важный и значимый вклад в команду.

Перед первым годом средней школы я пошел в летнюю баскетбольную лигу. Я был моложе и, честно говоря, ниже, полнее, медленнее и слабее, чем другие парни в команде. Нашим капитаном был старшеклассник, который мог сойти за тридцатилетнего взрослого. В семнадцать лет у него было больше волос на теле, чем у меня сейчас в пятьдесят три. Мои воспоминания немного размыты, но я почти уверен, что у него уже была залысина. Он был мужчиной среди мальчиков.

Когда я пришел на тренировку в первый раз, то почувствовал всеобщее недовольство. Возможно, в моей голове все звучало хуже, чем было на самом деле, но помню, что слышал: «И чем этот маленький толстяк поможет команде?» Мы вышли на площадку, капитан подошел ко мне и спросил: «Ты что-нибудь умеешь?» «Бросать трехочковые», – это все, что я смог ответить.

Через несколько минут началась тренировка, я оказался совершенно открыт (никто не станет защищать[13] игрока, которого считают бесполезным). Капитан это заметил, передал мне мяч, и каким-то чудом я забил трехочковый. Через минуту сценарий повторился, и я снова забил. «Мерф только что тебя уничтожил!» – крикнул капитан парню, который должен был меня защищать.

Я не был лучшим в команде. Я не был самым популярным. Я пытался отрастить хотя бы один волосок на груди, пока мои товарищи по игре встречались с чирлидершами. Но капитан нашел применение моим способностям. Я почувствовал себя нужным и ценным. Я уже не был бесполезным новичком, у меня была своя роль.

Стандартная игра на доверие (когда надо упасть спиной в чьи-то руки) или сооружение башни из зубочисток и газет не помогли бы мне найти свое место в этой команде. Я не был крутым парнем, качком, суперуверенным в себе. Я просто наблюдал за всем со стороны. (Если бы наш тимбилдинг включал решение проблем академического характера, я бы точно справился, но это слегка необычно для баскетбола.)

Сравнительное преимущество

Чтобы создать отличную команду, необходимо найти сравнительное преимущество каждого ее члена. Сразу объясню, что имею в виду: слыша термин «сравнительное преимущество», многие думают, что это конкурентное преимущество. Но это не так.

Конкурентное преимущество – это когда человек (или компания) может превзойти своих соперников. Если вы бегаете быстрее всех в своей стране, у вас есть конкурентное преимущество (и вы, вероятно, поедете на Олимпиаду). Если вы можете составлять планы проектов лучше других в вашей компании, это так же конкурентное преимущество.

Сравнительное же преимущество – это предположение, что человек должен сосредоточиться на том, что получается лучше всего конкретно у него. Речь о том, чтобы найти свою сильную сторону, свой конек.

Моим сравнительным преимуществом в баскетболе были трехочковые броски. А вот конкурентного преимущества у меня не было, потому что капитан команды был лучше меня вообще во всем. Он лучше бросал трехочковые, отбивал мячи и прорывался к корзине. Но из всего, что можно было делать на баскетбольной площадке, у меня отлично получались трехочковые. Это было мое сравнительное преимущество.

Теперь, когда мы друг друга поняли, важный вывод: каждый член вашей команды имеет сравнительное преимущество. Возможно, у вас нет группы, в которой каждый обладает конкурентным преимуществом, но буквально у всех есть задачи, в которых они полезнее всего. Чтобы создать отличную команду, нужно найти сравнительное преимущество каждого.

Представьте себе лидера проектной группы, который не только исключительно талантлив в руководстве и стратегических решениях, но и лучше всех справляется с задачами. Он продуктивнее достигатора, организованнее менеджера, эмпатичнее дипломата, креативнее визионера.

Несмотря на такие суперспособности (конкурентное преимущество), сравнительное преимущество лидера в стратегическом мышлении. Это самое сильное его качество. И именно на этом следует сосредоточить время и усилия лидера.

«Но подождите, – скажут некоторые. – Он лучше всех во всем, он должен просто выполнять все роли!» Хорошо, давайте подумаем. Может показаться логичным, что высококвалифицированный специалист, который преуспевает во всех областях, должен брать на себя все роли в команде, но на деле это будет контрпродуктивно. Его сравнительное преимущество все еще в принятии стратегических решений и лидерстве – там, где его уникальные навыки и знания имеют наибольший вес. Альтернативная стоимость выполнения работы, которую могли бы сделать другие, – это потерянная ценность его времени и усилий. Они могли бы быть потрачены на принятие важных решений и руководство общей стратегией команды.

И давайте будем реалистами: попытка сыграть за весь оркестр перегрузит дирижера, что приведет к выгоранию и снижению эффективности. А еще такой подход помешает раскрыть потенциал других членов команды. Они потеряют мотивацию и интерес к работе, если не будут чувствовать, что вносят вклад в общее дело. Полагаться во всем на одного коллегу значит перекрывать путь альтернативным точкам зрения. Такой человек быстро устанет и будет работать куда медленнее.

Буду предельно честен: ваше начальство и деловые партнеры сойдут с ума, если узнают, что один человек делает все и не может делегировать. Независимо от того, кто стоит над вами, сказать: «Я не знаю, как выбрать хороших людей и применить их способности», – это карьерное самоубийство.

Создать отличную команду – это не найти одну суперзвезду, которая может все, а умело распределить уникальные сравнительные преимущества ее участников. Тогда вся команда становится сильнее.

Такой подход не только максимально повышает продуктивность, но и способствует развитию чувства ответственности, вовлеченности и сотрудничества. Ваша задача не в том, чтобы доминировать во всех ролях, а в том, чтобы найти, воспитать и стратегически расставить нужных людей на нужные роли.

Секретные знания голых землекопов

Книги о построении командной работы редко упоминают разнообразие функций, но в мире животных это очень частое явление. Голые землекопы[14] – не самые приятные зверьки, но в подземном мире Восточной Африки у них четкая роль[15].

Есть королева, единственная фертильная самка в колонии. Ее основная роль заключается в размножении, но она также важна в управлении колонией и поддержании порядка. Роль производителя потомства выполняют от одного до трех самцов. Отношения между королевой и производителями могут длиться годами. На это время другие самки становятся бесплодны, а самцы, не участвующие в размножении, выполняют другие функции.

Физический размер играет важную роль в определении этих функций. Кто поменьше – расширяют империю, копая новые ходы, и добывают пищу. Более крупные зверьки охраняют колонию от нападений. Есть даже роль рассеивателя: это самцы, которые отличаются по морфологическим, физиологическим и поведенческим характеристикам. Щедрые запасы жира позволяют им долго жить вне колонии, поэтому они покидают свой дом и внедряются в чужие, чтобы спариться с особями из других колоний.

Голые землекопы не самые милые существа, но они прекрасно поняли, что для выживания коллектива роли и обязанности в нем должны быть четко распределены.

По следам главы 1

– Вспомните о самой эффективной команде, в которой вы когда-либо состояли. Какие из пяти ролей (лидер, достигатор, менеджер, дипломат, визионер) в ней были? Может, какой-то не хватало? Как наличие или отсутствие определенных ролей повлияло на успех команды?

– Подумайте о своей нынешней команде. Какая из пяти ролей (лидер, достигатор, менеджер, дипломат, визионер) наиболее ярко представлена? А каких нет? Как этот баланс – или дисбаланс – влияет на динамику и результаты команды?

– Определите, в чем заключается ваше сравнительное преимущество в текущей команде. Какая роль позволяет вам вносить наиболее значимый вклад, даже если вы не «лучший» во всем?

– Проанализируйте то, насколько хорошо ваша команда ценит и использует уникальные сильные стороны своих членов. Есть ли возможность больше ценить или поддерживать коллег, которые играют отличные от вашей роли?

Переходите на www.leadershipiq.com/teamplayers, чтобы найти больше материалов: например, практические упражнения, тесты и полезные инструменты.

Глава 2. Лидер

В 1997 году, после двенадцатилетнего перерыва, посвященного другим проектам, таким как NeXT и Pixar, Стив Джобс вернулся в Apple. Бизнес находился в затруднительном положении. При доходе в семь миллиардов долларов компания завершила год с убытком в более чем миллиард долларов. Когда конкурента Майкла Делла спросили, что бы он сделал, если бы руководил Apple, Майкл ответил: «Я бы закрыл ее и вернул деньги акционерам»[16].

Среди множества проблем у Apple была очень большая и запутанная товарная сетка. Она словно олицетворяла отсутствие фокуса в компании. Пересекающиеся линейки продуктов, запутанные схемы названий и размытая идентичность бренда сбивали потребителей с толку и почти потопили бизнес.