Командные игроки. Пять ролей, необходимых каждой эффективной команде

Именно в эту бюрократическую неразбериху и вошел решительно Джобс. Изучая продукты, он обнаружил, что Apple продавала переименованную версию принтера Hewlett-Packard DeskJet под маркой StyleWriter. Еще Джобс выяснил, что Hewlett-Packard зарабатывали деньги благодаря следующей бизнес-модели: само оборудование продается по низкой цене, а основная прибыль идет от продажи расходников (чернильных картриджей). Аналитики Уолл-стрит оценивали, что такие компании, как Hewlett-Packard, получали 60 % прибыли от продажи картриджей для струйных принтеров. В то время миллилитр чернил Hewlett-Packard стоил дороже, чем миллилитр шампанского Dom Perignon. И потребители покупали их в огромных количествах[17].

Потрясенный этим открытием, Джобс принял решение. Его выдающийся биограф Уолтер Айзексон писал: «„Я не понимаю, – сказал Джобс на встрече по продукту. – Вы хотите производить товар миллионами и ничего с этого не заработать? Бред“. Он вышел из комнаты и позвонил главе Hewlett-Packard. „Давайте расторгнем наше соглашение, – предложил Джобс, – мы уйдем из бизнеса по производству принтеров, занимайтесь сами“. Он вернулся в зал заседаний и объявил о принятом решении»[18].

Для этого шага было достаточно оснований. Месяцы изысканий не принесли бы ясности, компания находилась в тяжелой ситуации, и кто-то должен был принять решение. Принимать решения – это, пожалуй, важнейшая функция лидера. Это про «нет», «да» или «подождите, мы вот-вот сорвемся с обрыва». Однако лидер может и откладывать принятие решения до тех пор, пока выбор не станет очевидным и безопасным.

Кто такой лидер?

Всякий раз, как я вхожу в переговорку или конференц-зал, сразу понимаю, кто лидер. Возможно, потому, что они обычно нетерпеливо стучат ручкой по столу или сидят, подавшись вперед, в решительной и напряженной позе. Или, наоборот, откидываются назад и хмурят брови, как бы думая: «Будет здорово, если уложимся за десять минут».

Лидеры решительны, они не хотят часами, а тем более неделями, обсуждать вопросы. Они хотят, чтобы все было решено еще вчера. Проще говоря, они принимают решения, особенно те нелегкие, которые злят и раздражают других.

С психологической точки зрения, роль лидера часто привлекает сильных напористых людей, которые по природе тяготеют к руководящим должностям. Они расцветают, беря на себя ответственность и направляя других.

Стремление к власти и влиянию у них выше среднего, им нравится возможность влиять на результаты и направлять других.

Лидеры быстры, решительны и полагаются на факты и логику больше, чем на эмоции. Они ориентированы на цель и сосредоточены, обладают даром видеть общую картину и строить долгосрочные стратегии.

Если лидер не сдерживает свою натуру, на совещаниях его видно сразу. Он всегда в центре событий, потому что именно он принимает решение. Для этого нужна определенная власть, поэтому большинство лидеров на моих тренингах и в моих исследованиях занимают руководящие или по крайней мере влиятельные должности. Чаще всего, когда я работаю с командой руководителей, генеральный директор – это лидер де-факто. (Конечно, есть исключения – мы рассмотрим их в главе «Иерархия».)

Когда команда приглашает меня, потому что не может принять решение, причина часто в отсутствии лидера. Как это понять? Спросите коллектив: «Что мы должны решить?» Когда в группе нет лидера, чаще всего ответы звучат так: «Давайте подберем еще варианты», «Давайте немного подумаем», «Давайте не будем торопиться» или «Давайте попросим такого-то изучить вопрос и предложить нам какие-то альтернативы».

Если вы когда-нибудь испытывали злость, раздражение и разочарование, потому что целая группа людей не могла ни к чему прийти, то понимаете, как важна роль лидера в команде. Они принимают решения быстро и уверенно, благодаря чему коллектив двигается вперед.

Быстрое решение Джобса разорвать контракт с принтерами иллюстрирует еще один важный аспект роли: готовность реагировать, не увязая в бесконечных исследованиях и анализах (известных как «аналитический паралич»). Когда Джобсу дали информацию о нерентабельности принтера StyleWriter, он не колебался. Он сразу же осознал последствия, принял решение на месте и приступил к действиям – позвонил главе HP и расторгнул соглашение.

Конечно, есть решения, которые требуют глубокого изучения, но импульсивность гораздо реже становится причиной провала, чем аналитический паралич. Смерть от бесконечных обсуждений периодически угрожает большинству команд, а наличие лидера на соответствующей должности служит противоядием.

Возможная дилемма

В крайних случаях напористость и уверенность лидера могут восприниматься как властность, даже авторитарность. Однако есть те, кто не хочет быть в центре внимания, но и на периферии оставаться не желает.

Помню, как вошел в зал на стратегическую сессию с крупной розничной компанией. Никто еще слова не произнес, а я уже заметил директора. Перед ней лежала стопка заметок, она крепко сжимала ручку, а мышцы лица так напряглись, что я понял: «К делу».

Я забеспокоился, когда ее помощник рассказал мне, сколько презентаций коллектив подготовил с решениями логистических проблем. Разумеется, цепочки поставок могут быть сложными, но даже я испытывал мандраж от перспективы выслушать шесть разных презентаций.

Еще больше меня беспокоило то, что это может вывести из себя лидера. Когда ее команда излагала все варианты по порядку, клянусь, из ее ушей валил пар. Наконец, она не выдержала: «Мы слишком долго обсуждаем этот вопрос. Пора действовать. Мы выбираем вариант три. К пятнице я хочу увидеть план реализации на своем столе». В комнате воцарилась мертвая тишина, ее наполнила атмосфера облегчения и обиды.

После встречи она увлекла меня в сторонку. «Я знаю, что вела себя слишком напористо, – сказала она, и в ее голосе прозвучала нотка сомнения. – Но мы ведь не можем позволить топтаться на месте. Я правильно поступила?»

Это дилемма директора. С одной стороны, решения должны приниматься быстро и уверенно, с другой – есть риск подавить людей, которые усердно и глубоко прорабатывали вопрос.

Вот что нужно держать в голове: роль лидера в том, чтобы не давать коллективу погрязнуть в нерешительности, аналитическом параличе, бесконечных дискуссиях или других формах «прокрастинации принятия решений».

Идеальный лидер оценивает и анализирует ситуацию, избегая ненужных обсуждений.

В статистике есть понятие локтевой точки – это точка убывающей доходности при добавлении дополнительных переменных, кластеров или компонентов в модель. Если кривая на графике преломилась, как локоть, это точка, в которой добавление дополнительных переменных не оправдывает затрат.

Я объяснял эту концепцию тысячам управленцев, и она нашла отклик почти у всех из них. Они понимают, когда рассматриваемые варианты начинают сливаться воедино, когда каждая альтернатива просто не стоит времени и усилий, затраченных на ее создание. Лидеры понимают, что такое локтевая точка.

Лидерам не надо быть статистиками, у них есть интуитивное понимание, когда дополнительный анализ начинает приносить убыток. Как будто они могут заглянуть в будущее на несколько недель или месяцев и понять, что дополнительные обсуждения ничего не изменят. Эти качества позволяют лидерам принимать решения и держать лицо перед оппозицией или критикой.

После возвращения в Apple Джобс хотел пересмотреть цену опционов на акции для руководителей, чтобы они не покидали компанию (учитывая ужасные показатели акций Apple, их опционы были практически бесполезны). Когда совет директоров захотел провести двухмесячное исследование по этому вопросу, Стив ясно дал понять, чем обернется их сопротивление. Он заявил: «Коллеги, если не хотите принимать решение сейчас, в понедельник не ждите. Потому что мне предстоит принять еще тысячи ключевых решений, гораздо сложнее, и, если вы не можете поддержать меня в этом вопросе, у нас ничего не получится. Если не согласитесь, я уйду… Совет согласился, и на следующий день председатель совета директоров Apple сказал Джобсу: «Мы согласуем решение, но некоторым членам совета это не нравится. Мы чувствуем, будто нам к виску приставили пистолет».

Десять лет назад я провел исследование под названием «Почему увольняют генеральных директоров». Мы с командой провели интервью с членами совета директоров, которые недавно уволили своих СЕО, с целью выяснить скрытые причины их увольнения. Среди наиболее распространенных была такая жемчужина: «Слишком много разговоров, мало действий». Оказалось, что пустые речи и бесконечные совещания без конкретных мер были более весомой причиной увольнения гендиректоров, чем убыточность. Как только совет чувствовал, что СЕО парализован нерешительностью, он терял доверие.

Стоит отметить, что лидеры не только принимают трудные решения и помогают в спорных моментах. Они умеют ставить четкие цели, строить эффективные стратегии и следить за тем, чтобы все следовали общей миссии. Решительность обычно тесно связана со способностью объединить команду вокруг общей цели и концепции.

Если человек умеет принимать решения, это дает ясность. Если он имеет четкое видение и может задать вектор, это тоже дает четкость. Оба навыка требуют умения отделять зерна от плевел. Лидеры предпочитают ясность хронической неопределенности, и именно эта черта делает их блестящими стратегами и руководителями.

К тому же, лидеры часто напористы и уверенны в себе. Они часто считают себя экспертами или авторитетами и не боятся высказывать свое мнение или критиковать, когда это необходимо. Не все хотят быть в центре внимания, но лидерам это нравится.

Сделать выбор, когда другие не хотят (или не могут)

Расположенный на тихом берегу Женевского озера курортный город Эвиан в 1938 году был сверкающей жемчужиной Французской Ривьеры. Он привлекал европейскую элиту архитектурой Belle Époque[19], целебными минеральными источниками и разреженным воздухом. Именно здесь прошла Эвианская конференция, на которую собрались делегаты из 32 стран, чтобы, по крайней мере на словах, решить вопрос еврейских беженцев, спасавшихся от преследований нацистов. Несмотря на более чем неделю высокопарной риторики почти все страны-участники отказались значительно увеличить свои квоты на прием беженцев (за исключением Доминиканской Республики).

Участница конференции и будущий министр Израиля Голда Меир позже напишет: «Сидеть в этом прекрасном зале, слушать представителей тридцати двух стран, которые один за другим вставали и объясняли, как они были бы рады принять большее количество беженцев и как им жаль, что, к сожалению, они не могут этого сделать, – это душераздирающий опыт»[20].

Именно на фоне этой исторической беспомощности и нерешительности канцлер Германии Ангела Меркель столкнулась с сирийским кризисом беженцев в 2015 году. Когда волны беженцев искали приюта в Европе, Венгрия отреагировала не распростертыми объятиями, а заграждениями из колючей проволоки. Австрия и Болгария также объявили о намерениях возвести ограждения[21]. По мере роста антииммиграционных и националистических настроений усугублялся и гуманитарный кризис.

Помните душераздирающее изображение Алана Курди, трехлетнего сирийского мальчика, чье утонувшее тело вынесло на берег турецкого пляжа? Его промокшая красная рубашка и синие шорты стали суровым напоминанием о страшных попытках побега людей от насилия в Сирии через Средиземное море[22]. А помните, как австрийские власти обнаружили брошенный грузовик с разлагающимися телами семидесяти одного беженца? Вероятно, они задохнулись в невыносимой жаре, и отчаянная попытка начать новую жизнь закончилась в металлической могиле[23].

На фоне этих ужасов, бездействия и яростных нападок Меркель заявила: «Германия не откажет беженцам», подчеркнув: «Я не хочу вступать в соревнование с Европой по тому, кто хуже всего отнесется к этим несчастным»[24].

В течение следующего года Германия приняла более миллиона беженцев – то есть намного больше, чем любая другая европейская страна. Реакция была быстрой и резкой. Популярность ультраправой партии Alternative für Deutschland резко возросла. Прошли многочисленные протесты против иммигрантов. Одна газета написала: «Она усугубила проблему, которая будет с нами еще много лет и десятилетий». Даже бывший министр финансов США Хэнк Полсон отметил: «Конечно, она поступила правильно. Но я боялся, что это решение станет ее политической погибелью».

Но Меркель не колебалась. Она признавала трудности, но настаивала, что Германия может и должна справиться с этой задачей. «Wir schaffen das» («мы справимся» или «мы это уладим») – эту фразу Меркель повторяла, когда ее спрашивали о росте числа беженцев.

Даже когда эти слова высмеивали, превращали в мем, искажали и использовали в качестве оружия, Меркель не колебалась. Ее история еще пишется, но этот пример – лишь один из многих, объясняющих, почему Forbes четырнадцать лет подряд называл ее самой влиятельной женщиной в мире.

Несмотря на все политические опасения люди стали положительнее относиться к проблеме благодаря канцлеру. В 2018 году 82 % немцев заявили, что поддерживают прием беженцев, спасающихся от насилия и войны (для сравнения: в США этот показатель составил 66 %, в Великобритании – 74 %, а в Венгрии – 32 %)[25]. Меркель ушла с поста в 2021 году с рейтингом одобрения 71 %, легко компенсировав его небольшое падение, произошедшее в разгар кризиса с беженцами[26].

Подход Меркель к сирийскому кризису иллюстрирует еще один важный аспект лидерства: готовность преодолеть колебания, противостоять пустой риторике и встречаться с последствиями своего решения лицом к лицу. В ситуации, когда многие европейские лидеры были парализованы бездействием или прибегали к популистским мерам, Меркель заняла смелую позицию, заявив: «Германия не откажет беженцам». Это решение преломило бездействие, захватившее Европу в кризисный момент.

Стойкость канцлера Германии перед негативной реакцией – пример того, как лидер должен защищать свои, пусть трудные решения. Несмотря на протесты, политические вызовы и критику со всех сторон, Меркель сохранила свою позицию и повторяла людям: «Wir schaffen das».

Мужество перед лицом трудностей – черта хороших руководителей. Им часто приходится нести ответственность за решения, сначала не одобряемые, но необходимые в долгосрочной перспективе.

Нерешительность как саботаж

Если команда не может принять решение и в ней нет лидера, готового положить конец спорам, то долгий мучительный выбор превращается в саботаж.

В 1944 году Управление стратегических служб США, ныне Центральное разведывательное управление, опубликовало документ под названием «Полевое руководство по саботажу[27]». Оно предназначалось для агентов, которые должны были вербовать потенциальных иностранных диверсантов (сторонников США) и давать им средства для проведения диверсий и помощи военным союзникам[28].

Руководство охватывает широкий спектр применения диверсий: электроэнергетика, железные дороги, каналы связи… Однако наиболее актуальный метод для офисных клерков – это «Общее вмешательство в деятельность организаций и производство». Вот мои любимые методы саботажа совещаний из списка:

«– Ссылайтесь на вопросы, решенные на последнем совещании, и поднимите их снова, усомнившись в целесообразности их решения.

– Настаивайте на том, чтобы все делалось „строго по регламенту“. Не позволяйте перепрыгивать через этапы согласования и ускорять процессы.

– Как можно чаще поднимайте нерелевантные вопросы.

– Требуйте точной формулировки сообщений, протоколов, резолюций».

Напомню, что это из руководства времен Второй мировой войны, разработанного предшественником ЦРУ, чтобы иностранные агенты саботировали работу врагов США. Почему же тогда все эти советы применяются изо дня в день обычными людьми в офисах современных компаний?

Любые преграды на пути решения вопроса деморализуют и подрывают прогресс команды.

Вот почему затягивание процесса такое эффективное средство саботажа. Мы все слишком хорошо знаем, как раздражает, когда команда или ее лидер не могут (или не хотят) принять решение.

Быстрее – не значит лучше

Выскажу, пожалуй, еще одну мысль о лидерах. Люди ошибочно полагают, что лидеры должны думать и действовать очень быстро. Но бывают случаи, когда трудное решение приходит медленно. Однажды я консультировал топ-менеджеров компании, чей флагманский продукт оказался небезопасным. Инстинктивно руководство решило немедленно отозвать продукт.

Неплохое решение. Большинство руководителей учились в бизнес-школе, где разбирали кейс отзыва препарата Tylenol в 1982 году. Вкратце: в 1982 году семь человек умерли после приема капсул Tylenol. Оказалось, что злоумышленники добавили туда цианид. Компания Johnson & Johnson не колебалась и не пыталась запутать людей, а быстро отозвала тридцать один миллион флаконов. Благодаря таким быстрым действиям и поразительной прозрачности компания сохранила и даже укрепила свой бренд.

Но в нашем случае гендиректор был не уверен, что проблема в продукте. Топ-менеджмент требовал принять меры немедленно, но решение давалось тяжко. Бездействие может стоить человеческих жизней, а ранний отзыв партии обанкротит компанию.

Гендиректор решил немного подождать. Мы с ним поужинали, выпили неприлично много кофе и обсудили варианты. Когда он перечислил все возможные причины проблемы, я задал простой вопрос: «Вы достигли точки, когда дальнейший анализ уже ничего не дает?» «Конечно, нет, – ответил он. – Мы даже не определили точную причину. Есть подозрения, но на поиски ответа потребуется еще два дня усердной работы».

К утру у него был план. Он объявил, что компания немедленно отзывает наиболее потенциально опасные единицы и ускоренно проверяет остальные. План сработал, и, что не менее важно, команда извлекла урок. Нерешительность – это плохо, но импульсивность не лучше.

Через несколько месяцев кризис миновал, гендиректор сказал мне: «Тот вечер изменил мой подход к своей роли. Я понял, что быть решительным не всегда означает действовать быстрее всех. Иногда надо иметь смелость замедлить людей, заставить их подумать более тщательно».

По следам главы 2

– Вспомните случай, когда вам или кому-то из вашей команды пришлось принять важное решение. Как вы это сделали и каков был результат? Можно ли сказать, что решение принял сильный лидер?

– Поразмыслите над недавней проблемой, которую вам пришлось решить. Можете ли вы определить, где произошел переломный момент – когда новая информация перестала приносить пользу? Как ваша команда с этим справилась?

– Вспомните любое свое или чужое решение, которым были недовольны. Чем обернулась ситуация? Что можно было сделать иначе, чтобы ее исправить?

– Был ли в вашей команде случай, когда нерешительность сильно тормозила прогресс? Как бы разобрался с вопросом сильный лидер?

Переходите на www.leadershipiq.com/teamplayers, чтобы найти больше материалов: например, практические упражнения, тесты и полезные инструменты.

Глава 3. Менеджер

В 2011-м Эрик Шмидт покинул пост генерального директора Google. Он пришел в компанию в 2001 году по приглашению соучредителей Google Ларри Пейджа и Сергея Брина. Тогда годовой доход компании составлял 90 миллионов долларов, а в год его увольнения – почти 38 миллиардов.

Что же заставило основателей Google отказаться от всех других кандидатов, многие из которых имели блестящие квалификации, и выбрать на пост CEO Эрика? Он обладал не только деловой хваткой, но и чертой, из-за которой получил прозвище «воспитатель». Кстати, оно подходит многим менеджерам.

Вот как Эрик описал свою работу: «Эти двое [основатели Google Ларри Пейдж и Сергей Брин] – умные, но ненадежные безумцы, им нужен был гендир, который сможет ими управлять… У меня был список дел, мы взяли и пошли по нему. Почти в каждой маленькой компании много драйва, но нет четко выстроенных процессов. Мой список был прост: планы по интернационализации, планы по продажам, планы по продуктам, бухгалтерский учет и т. д. Я пришел в Google, как к аспирантам ВУЗа: интереснейшие люди, еще не познавшие, что такое дедлайн и результативность»[29].

Опять же, когда его спросили, какова основная задача СЕО, он ответил как самый настоящий менеджер: «Главная задача – в управлении хаосом. Сергей и Ларри быстро действуют и понимают, какой продукт нужен аудитории. Моя же работа заключалась в том, чтобы организовать процессы вокруг них».

Кто такой менеджер?

Менеджеры – это те члены команды, которые привносят в работу порядок, план и предсказуемость. Они твердо убеждены в том, что тщательное планирование – залог лучшего результата, и они будут следить, чтобы ваша группа следовала и краткосрочным, и долгосрочным планам.

Если вы когда-нибудь работали в команде, которая не справляется с дедлайнами (кстати, это частая проблема), наверняка это потому, что в ней не было своего Эрика Шмидта и некому было следить за графиком и соблюдением сроков, процессов, деталей. Некому было ставить «точки над ё и черточки над й».

С психологической точки зрения менеджеры, как правило, отличаются высоким уровнем сознательности, вниманием к деталям и большой потребностью в порядке и структуре. Надежность и последовательность у них в крови и проявляются в скрупулезной и системной работе.

Порой такая щепетильность превращается в страх перед риском. Менеджеры не только любят стабильность и предсказуемость, они еще и гиперответственны. Этика технологических стартапов «действуй быстро и ломай стереотипы» максимально далека от личности менеджера. Поэтому умные команды заботятся о том, чтобы в их составе был такой игрок.

В когнитивном плане менеджеры отличаются систематическим мышлением и способностью к долгосрочному планированию. У них природная склонность к аналитическому решению задач и умению видеть проблемы до их возникновения. Проще говоря, менеджеры превосходно мыслят сценариями.

Бывают жесткие менеджеры, которые подавляют креативность и обсуждение, выходящие за границы принятых рамок времени и не только; процедурал[30] для них важнее результата.

Но есть и такие, чьи добросовестность и щепетильность лишь усиливают команду. Благодаря вниманию к деталям они легко видят и предупреждают проблемы.

Но быть менеджером нелегко, особенно в турбулентной обстановке. Я работал с людьми, которых тяготила их роль. Во-первых, от менеджеров ожидают спокойствия и самообладания даже в кризисных и экстренных ситуациях, а во-вторых, постоянный контроль всего и всех может утомлять.

Однажды я был коучем CEO, которая во многом напоминала Эрика Шмидта. Все знали, как она невозмутима. Она была голосом разума, когда дела шли не по плану. Но в частной беседе CEO призналась, что это самообладание дается ей с трудом. «Я чувствую, что я единственная взрослая в команде», – сказала она мне, явно устав от этого. «Честно, фигово быть голосом трезвости, кода другие веселятся и креативят».

Это важный момент, на который часто не обращают внимание: менеджеры как якоря команды испытывают большую эмоциональную нагрузку. Я специально выбрал это слово из-за двойного значения. С одной стороны, якорь удерживает корабль от дрейфа в море и обеспечивает стабильность. С другой стороны, якорь может быть грузом, который сдерживает прогресс и ограничивает нас.

Менеджеры должны держать баланс между структурой и гибкостью. Следить за уровнем стресса и нагрузки важно, чтобы регулировать свою работу. И, как показывают примеры в этой главе, менеджеры должны объяснять свою осторожность и давать команде понять, что их цель не в том, чтобы сдерживать прогресс, а в том, чтобы прийти к стабильному успеху.

Менеджеры знают, где ключ

Вероятно, в коллективе с чрезмерным количеством менеджеров поток творческой мысли сдерживается, а брызги инноваций из него подавляются. Но если добавить к ним визионеров, креатив не умрет – просто менеджеры не дадут никому утонуть в бурных водах идей.

Главное достижение White Star Line – колоссальный RMS Titanic, который отплыл из Саутгемптона 10 апреля 1912 года. Плавучий дворец невероятных размеров и роскоши, который, по мнению компании, представлял собой вершину человеческой инженерной мысли и технологического превосходства. К сожалению, высокомерие White Star Line отвлекало их от более земных понятий планов, процессов и «доведения дел до конца».

Незадолго до спуска «Титаника» на воду руководство инициировало перестановку в управлении. Второй капитан, Дэвид Блэр, был переведен на другой корабль. Разочарованный, он написал свояченице: «Боюсь, мне придется уступить место старшему офицеру „Олимпика“. Это великолепный корабль, большая досада, что я не смогу участвовать в его первом рейсе»[31].