Командные игроки. Пять ролей, необходимых каждой эффективной команде

Марк Мёрфи

Командные игроки. Пять ролей, необходимых каждой эффективной команде

Mark Murphy

Team Players: The Five Critical Roles You Need to Build a Winning Team

Copyright © 2025 by Mark Murphy

This edition published by arrangement with PublicAffairs, an imprint of Basic Books Group, a division of Hachette Book Group, Inc., NY, NY, USA via Igor Korzhenevskiy of Alexander Korzhenevski Agency (Russia). All rights reserved.

© Ю. Четверикова, перевод на русский язык, 2025

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2026

* * *

Введение

Какой должна быть идеальная команда? Вас наверняка учили, что в успешном коллективе должны царить доверие, психологическая безопасность и общность мышления. Звучит логично. И вы, скорее всего, уже знаете, что консенсус – это хорошо, а иерархия – плохо. Проходили. И, конечно, вы слышали пресловутое: «В команде нет слова „Я“, есть только „Мы“». Классика. Все вроде бы понятно, вот только упускается из виду один парадокс.

Его суть такова: традиционная корпоративная этика стремится слить всех в единое целое, но в истинно великих командах ценится разнообразие ролей и талантов. Члены этих команд не похожи друг на друга, у каждого есть своя сильная сторона, и каждый делает ценный вклад в работу.

Жесткий лидер, трудоголик, стратег, дипломат, визионер, – казалось бы, этот набор не соответствуют образу «командных игроков». Но именно это множество ролей и необходимо в хорошей команде.

Вот в чем ирония: коллектив достигнет успеха, только если в нем будет деление на роли. Вспомните любимую рок-группу: разве ее участники играют на одном и том же инструменте? А может, они одинаково себя ведут? Конечно, нет. Они, как и их инструменты, разные, и каждый привносит в группу что-то уникальное.

Возьмем The Beatles. В ней были: визионер Джон Леннон, который критиковал социум и систему; мелодичный Пол Маккартни, которого отличали музыкальный вкус и коммерческое чутье; авангардный Джордж Харрисон, благодаря которому музыка ребят приобретала особую духовность и наполнялась веяниями других культур и жанров; приветливый и скромный Ринго Старр, служивший прочным фундаментом для группы.

Все еще сомневаетесь? Тогда вспомните любимую спортивную команду. Допустим, вы фанат баскетбола – все ли члены команды обладают одинаковыми навыками и манерой ведения игры? Вот уж вряд ли. Когда Denver Nuggets выиграли титул НБА 2023 года, победу принес один из величайших дуэтов в истории финальных матчей – Николы Йокича и Джамала Мюррея. В переносном смысле Йокич – это голова Nuggets. Незадолго до старта его товарищ по команде отметил, что Никола знает игру лучше, чем кто-либо. Мюррей же стал сердцем команды. Это был «огонь в облике человека» с яркой энергией. Йокич и Мюррей – личности с уникальными талантами, и именно это рождает магию между ними в игре. Как сказала Рамона Шелбурн из ESPN: «В команде чемпионов должны быть разные типы личностей, чтобы заполнить все необходимые роли»[1].

Простая истина о том, как строится команда, всегда была прямо перед нами – на любом концерте и матче. У каждого есть свой любимый музыкант или спортсмен, и в них нас привлекает не шаблонность, а индивидуальность. Но стоит попасть в корпоративный мир, как мы забываем, в чем секрет эффективной команды. Оказываемся в ловушке и создаем копии там, где нужно разнообразие. Собираем команды, не думая о том, как сочетаются способности ее членов.

Пять главных ролей

В офисе у нас нет гитаристов и певцов, разыгрывающих и центровых, но есть лидеры, достигаторы, менеджеры, дипломаты и визионеры. Лучшие команды состоят из людей, которые играют эти пять важных ролей, и отсутствие кого-нибудь одного может привести к краху.

В каждой высокоэффективной группе есть: тот, кто берет на себя принятие решений (лидер); тот, кто выполняет работу и достигает результатов (достигатор); тот, кто направляет и следит за графиком (менеджер); тот, кто поддерживает здоровые отношения (дипломат) между коллегами; и тот, чьи нестандартные идеи побуждают группу развиваться (визионер).

Тимбилдинг, мягкие навыки, доверие, психологический комфорт и общее видение не помогут, если команда собрана неправильно. А вот если сделать все верно и найти людей, которые разделят между собой эти пять ролей, необходимых для продуктивной работы, большинство проблем, мешающих процессам, просто исчезнут.

Далее мы рассмотрим, каким образом понимание ролей может изменить то, как мы создаем команды и руководим ими. Этот метод трансформирует ваше отношение к командной работе и успеху, даже если вы полностью разочаровались в них.

Уникальный вклад каждой роли

Зал Сандерс-театра Гарвардского университета был полон. Зрители замерли, когда свою блестящую речь начал Уинтон Марсалис – девятикратный лауреат премии «Грэмми» и первый джазовый артист, удостоенный Пулитцеровской премии, виртуозно играющий на трубе (к тому же певец с неземным диапазоном, удивительным тембром и поражающей способностью к импровизации). В серии лекций и выступлений он вместе со своим оркестром мирового класса открыл восторженным слушателям американскую музыку.

Конечно, Марсалис не собирался проводить бизнес-воркшоп, но, говоря о нюансах свинга, музыкант поделился глубоким пониманием структуры команд: «Задача ритм-секции – превратить время в особый момент. Этот момент и есть свинг. В четырехдольном размере бас особенно отчетливо слышен на первой и третьей доле. Джеймс Чирилло на гитаре играет все четыре доли, но его инструмент выделяется на второй и четвертой. Итак, у нас есть раз, два, три, четыре. А вот и фортепиано, которое может свободно молчать, играть, поддерживать отдельные эпизоды. Барабанщик отвечает за шаффл, основу свинга. А бас-гитара следит, чтобы барабанщик не торопился и не опаздывал… Когда все слажено, слушать так приятно, что хочется танцевать»[2].

Слова Марсалиса – прекрасная метафора для ролей в команде. Один музыкант отвечает за первую и третью доли такта, его коллега – за вторую и четвертую. Другой член группы обеспечивает стабильный темп, позволяя последнему свободно перемещаться по мелодии.

Как и в джаз-банде, вы должны поддерживать дифференциацию голосов и талантов внутри команды, показывать индивидуальное звучание каждого и подчеркивать их уникальность. Стирание индивидуальности и поощрение однотипности лишь ослабляет группу. Разве хорошо получится, если труба будет звучать, как бас-гитара? Каждый инструмент дает что-то особенное, чего другой не может повторить.

Почему пять ролей

Как и многие другие открытия, теория пяти ролей в команде появилась в результате работы над совсем другой проблемой. В одной моей книге Hiring for Attitude («Нанимать за поведение») я размышлял, почему одни новые сотрудники достигают успеха, а другие терпят неудачу. Исследование, лежащее в основе этой книги, шокировало многих.

Вместе с моей командой в Leadership IQ, компании по обучению и исследованиям, которую я основал двадцать лет назад, мы проследили за 20 000 новых сотрудников и обнаружили, что 46 % из них потеряли работу в течение полутора лет после трудоустройства. Удивительнее то, что в 89 % случаев некомпетентность была ни при чем, проблема скрывалась в личных качествах.

Но нанимать сотрудников за их индивидуальные черты не так просто, потому что компаниям нужны люди разного толка. На каждую Southwest Airlines, где требуются весельчаки, приходится Four Seasons, которая ищет спокойных и утонченных людей. Google и Apple – успешные компании, но для процветания им требуются сотрудники, чьи личные качества отличаются.

Это послание нашло отклик у многих руководителей. Я видел, как тысячи компаний поняли, в чем заключается их уникальная культура, и улучшили процесс найма. С другой же стороны, я обнаружил, что некоторые организации зашли слишком далеко.

Я был коучем в передовой технологической компании, где инновации ценились превыше всего. Там искали творческих людей с гибким мышлением, которые способны сделать очередное открытие. И это сработало – они наняли прекрасных креативных специалистов.

Но однажды руководитель их инженерного отдела озвучил мне нечто очень противоречивое. «Я знаю, что это прозвучит странно, – сказал он чуть тише, подавшись вперед, – но моей команде очень нужны скучные люди. У нас тьма блестящих умов, которые без конца креативят, но мы тонем в идеях и отстаем в их реализации. Мне отчаянно нужны нормальные руководители, которые станут управлять проектными графиками, а еще работяги, которым не нужно ничего изобретать, которые просто хотят сесть и делать свою работу».

Я не смог выбросить его слова из головы. Вот успешная компания, нашедшая свой культурный код, и тут один из ее лучших руководителей подходит и говорит мне, что избыток блестящих умов вредит работе. Занявшись исследованием, мы обнаружили похожие настроения в других отделах. Культура, одержимая инновациями, создавала команды, сплошь состоящие из креативных людей, но лишенные тех, кто воплотил бы эти идеи в реальность.

Это открытие дало новый импульс моим исследованиям: я начал изучать не только установки, которые приводят компании на вершину, но и роли, необходимые для успеха коллектива. Мы с коллегами проанализировали тысячи продуктивных команд и обнаружили нечто замечательное: лучшими из них были группы, члены которых играют совершенно разные роли.

Одни были природными руководителями и принимали решения, которые не давали проектам зайти в тупик. Другие оказались достигаторами: они всегда стремились выполнить работу максимально качественно. Менеджеры поддерживали порядок и следили за выполнением планов. Дипломаты выстраивали отношения и разрешали конфликты. И да, визионеры отвечали за инновации, но их креативность была ценна именно потому, что другие могли воплотить эти идеи в реальность.

Я изучаю и обучаю лидеров больше двадцати лет, но эти наблюдения перевернули мой взгляд на структуру команд. Фатальным недостатком некоторых работодателей было то, что они хотели втиснуть всех в удушающе узкий шаблон успеха – как если бы они пытались создать чемпионскую баскетбольную команду с пятью центровыми или джаз-банд мирового класса, состоящий только из барабанщиков. Они создавали команды, полные визионеров, но без единого менеджера. Или коллективы, полные тех, кто любит командовать, но забывали дипломатов.

Теперь я понял, почему многие годы встречал столько дисфункциональных команд, почему группы из лучших исполнителей часто терпели неудачу: они же состояли из людей, играющих одну роль на всех. Осознал, почему традиционные упражнения по формированию команды, ориентированные на доверие и коммуникацию, порой не приносили результата: они не устраняли фундаментальный дисбаланс в распределении обязанностей.

Но главная мысль была в том, что каждый человек имеет потенциал стать важным членом команды – ему просто нужно найти свою роль. Не всем нужно быть новатором, менеджером или дипломатом, но каждой команде нужны эти роли, чтобы действительно преуспеть.

Теория пяти ролей наконец позволила нам увидеть полную картину. Важно было не только выстроить культуру и найти разделяющих ее людей – важно было подобрать тех, чьи сильные стороны дополняют и уравновешивают друг друга.

Вот и парадокс: лучшие не стремятся подогнать всех под одну гребенку, они поощряют и умеют использовать различия каждого.

Что дальше?

В следующих главах я подробно расскажу о каждой из пяти ролей и покажу, что происходит, если хоть одна из них отсутствует в группе. Затем мы поразмышляем, какие пять ролей нужны вашей команде. Рассмотрим нюансы и реальные примеры лидеров, менеджеров, визионеров, дипломатов и достигаторов.

После того как разберемся с ролями, поговорим о том, как сформировать команду, выявить пробелы и создать баланс сильных сторон, чтобы сотрудники были продуктивными и сплоченными.

Я расскажу, как перевоплощаться в каждую из ролей, чтобы увидеть полную картину, наладить синергию и процесс принятия решений. Мы раскроем силу адаптивных иерархий, когда лидер группы меняется в зависимости от типа задач. Вы узнаете, что основа верно принятого решения – это отказ от конформности[3] и внимание к чужим точкам зрения. А еще научитесь проводить встречи так, чтобы они всегда были полезными и продуктивными.

Наконец, я проведу вас через процесс набора сотрудников с фокусом на личных качествах, чтобы вы могли создать поистине преуспевающую команду.

Вместе эти главы вооружат вас инструментами для построения, развития и улучшения команды, состоящей лишь из сильных игроков. Приступим!

Глава 1. Пять ролей в команде

Итак, мы узнали, что каждый в команде должен выполнять свою роль. Но какую именно? Вот подсказка: вспомните все свои проектные команды. Как проходят ваши планерки? Чем конкретно вы на них занимаетесь? Вокруг чего проходят обсуждения?

Наверняка в какой-то момент один из вас подталкивает остальных принять решение (как минимум мы на это надеемся). Не каждый день, но иногда на встречах разгораются перепалки, и когда конфликт кажется неизбежным – просто необходимо снять напряжение и разрядить обстановку.

Конечно, важно, чтобы все соблюдали дедлайны и повестку дня, поэтому, скорее всего, в группе есть человек, который следит за тем, чтобы никто от них не отклонялся. А есть тот, кто берет на себя ответственность написать большой отчет (каждой команде нужен сотрудник, который вовремя перестает болтать и садится работать). Может быть, среди вас найдется и креативщик, который мотивирует всех мыслить нестандартно.

За десятки лет мы в компании изучили тысячи командных структур: от топ-менеджмента и совета директоров до менеджерских и рабочих групп. И в любом высокофункциональном коллективе почти всегда возникают пять ролей:

– Лидер берет на себя руководящую роль, управляет процессом и принимает важные, сложные и иногда непопулярные решения.

– Достигатор бросает все силы на выполнение задач с особым вниманием к качеству результата.

– Менеджер планирует, строит процессы, следит за таймингом.

– Дипломат налаживает отношения и решает конфликты.

– Визионер привносит инновации, креативность и нестандартное мышление, а еще идет наперекор общепринятым представлениям.

Попробуем представить это так. Лидер – мозг, ответственный за принятие решений, обработку информации и руководство процессами. Он контролирует действия команды.

Достигатор – это руки, способные управлять инструментами и материалами для достижения желаемых результатов. Достигатор погружается в детали, стремясь к эффективности и результативности.

Менеджер подобен позвоночнику, который обеспечивает поддержку и стабильность, удерживая тело в вертикальном положении. Он просто необходим скелету для баланса. Точно так же и менеджер дает команде структуру и поддержку – благодаря планированию, организованности, соблюдению сроков и четкому фокусу на выполнении задачи.

Дипломат – это сердце, которое поддерживает жизнь и качает кровь для питания и функционирования тела. Он укрепляет отношения в команде, способствует сотрудничеству и разрешает конфликты, обеспечивая эмоциональное и социальное благополучие группы.

Визионер – глаза. Они позволяют нам (метафорически) смотреть за пределы ближайшего окружения и открывать новые возможности. Визионер отвечает за инновации, творчество, взгляд в будущее, он бросает вызов шаблонам и исследует неизведанные территории.

Исследование пяти ролей в команде

Пять ролей не должности по типу вице-президента или инженера, и роль, которую вы играете в одной команде, может радикально отличаться в другой. Вы когда-нибудь оказывались в группе, где царит полный хаос? Даже если у вас нет организаторских способностей, подобный бардак наверняка довел вас настолько, что вы взяли на себя ответственность наладить процессы. Или представьте, что вы заперты в переговорной, где царит настолько тяжелая атмосфера, что любое слово способно привести к конфликту. Может быть, вы и не считаете себя обладателем высочайшего в мире эмоционального интеллекта, но в такой момент придется взять на себя роль дипломата.

Так или иначе, команде нужны все эти функции. Наши исследования показывают, что, рассуждая о сильных командах, люди всегда упоминают смесь из пяти ролей. Моя исследовательская группа попросила 1200 профессионалов проанализировать самую высокоэффективную команду, в которой они когда-либо работали. Они разделили всех по ролям. И мы обнаружили, что в 97 % этих великолепных рабочих команд присутствовала каждая из вышеназванных функций.

Если вы не знаете, как найти подходящего человека для конкретной роли, или процесс изменения состава вашей команды слишком сложен, не волнуйтесь. В следующих главах мы убедимся, что люди легко могут переключаться между ролями. Просто нужно найти баланс.

Баланс – это то, что определяет лучшие команды.

Помните первую строку романа Льва Толстого «Анна Каренина»? «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Именно это мы и обнаружили, когда попросили респондентов проанализировать худшие команды, в которых они работали. Иногда те были перегружены лидерами, а в других их не было вовсе. Были команды, упакованные менеджерами, но без визионеров, и наоборот.

Казалось, существует бесконечное множество неудачных конфигураций, но у всех была общая черта: серьезный дисбаланс ролей (и даже отсутствие некоторых). Фактически только в 21 % плохих команд нашлись все пять функций. Но их распределение было неправильным.

Были случаи, где куча лидеров собирались в одной группе и каждый из них был уверен, что именно он знает, как лучше поступить. Встречи быстро превращались в борьбу за власть, где все перебивают друг друга и пытаются отстоять свое видение. Без дипломатов конфликты обостряются, что создает враждебную атмосферу. А в отсутствии менеджеров нет выстроенного процесса для принятия и реализации решений.

Мы встречали целые команды достигаторов, которые фокусировались только на работе и идеальных результатах. Но когда каждый погружен в свою задачу, общение и сотрудничество сводятся к минимуму. Планерки похожи на банальный апдейт статуса: никто не пытается мыслить стратегически и предложить новое, лучшее решение проблем. Такая команда берет объемами задач, которые, однако, часто дублируются или оказываются нерелевантными, потому что никто не думает о целесообразности.

А если в вашей команде будут только визионеры и достигаторы? Они начнут без остановки генерировать идеи и запускать инициативы. Но все это заглохнет на полпути или окажется заброшенным, потому что в команде некому следить за сроками и прогрессом и расставлять приоритеты. Коллектив постоянно берется за новые дела, но никогда их не заканчивает.

Не раз мы наблюдали команды с избытком дипломатов и недостатком всех остальных. Само собой, их совещания проходят в мире и гармонии, но там редко обсуждаются неудобные темы: сложные решения, плохие результаты. Рабочая группа избегает конфликтов до такой степени, что вопросы с низким KPI не решаются, а проблемы копятся как снежный ком.

Как-то мы познакомились с командой, где были только менеджеры. Опытные в планировании, организации и следовании процессам. Но без руководителей, которые бы задавали четкое направление, и визионеров с их свежими идеями, команда утонула в бюрократии, отстала от современности и была абсолютно неспособна адаптироваться к переменам.

Поменьше эго, пожалуйста

В 2011 году Винс Янг был не просто запасным квотербеком. Неземная атлетичность, харизма – этот молодой спортсмен привлекал много внимания. Он блестяще показал себя в команде колледжа, выиграв национальный чемпионат и заняв второе место в голосовании за трофей Хейсмана, а в 2006 году вошел в НФЛ. Там, играя за Tennessee Titans, он получил титул Лучшего новичка года в нападении, стал первым квотербеком-новичком, пробежавшим более 460 метров, и вскоре после этого попал на обложку видеоигры Madden NFL.

Неточность Янга в пасах и слишком много перехватов[4] мяча стоили ему места в стартовом составе Titans, но он стал всеобщим любимцем благодаря успехам в колледже, на раннем этапе карьеры в НФЛ, а также благодаря харизме и внешности. В 2011 году парень вошел в запас Philadelphia Eagles, но его первая пресс-конференция вызвала ажиотаж, достойный крупной спортивной звезды[5]. А ведь Янг был последним в ряду выдающихся игроков, подписавших контракт с клубом: Ннамди Асомугой, Домиником Роджерс-Кромарти и Джейсоном Бабином.

Когда Винса спросили, что он думает о коллегах по команде, он ответил: «О, это команда мечты! Ннамди, Кромарти, Джейсон, я – мы перевернем этот мир. Так круто наблюдать, к чему мы стремимся».

Эти два слова – «команда мечты» – висели над Eagles как дамоклов меч весь сезон. Да, Eagles подписали контракты со звездами, но их игра на поле была далека от совершенства. После трех поражений в первых четырех играх сезона стартовый квотербек Майкл Вик попытался похоронить прозвище «команда мечты», заявив в СМИ: «Команда мечты… это мертвая фраза. Так нас уже нельзя называть. Мешали ли эти слова всем игрокам или нет, не знаю. Но сам факт, что люди так говорили, давил на нас».

История спорта полна таких «команд мечты», которые не оправдали ожиданий. От мужской баскетбольной сборной США на Олимпийских играх 2004 года до New York Yankees 2004 года, от сборной Бразилии на чемпионате мира по футболу 1998 года до Miami Heat 2010–2011 годов, – примеров слишком много, чтобы упомянуть все. Вот только почему подобные команды так часто терпят фиаско? Подсказку даст исследование аналитиков Уолл-стрит.

Группа исследователей из Гарварда проанализировала, что происходит, когда в инвестиционных банках Уолл-стрит работает команда лучших аналитиков по акциям[6]. Если вы летаете на самолетах, наверняка видели в аэропортах передачи CNBC. В них эксперты приходят, чтобы обсудить новые популярные акции или те, которые нужно немедленно продать. Это, как правило, аналитики, которые работают в инвестиционных банках или брокерских компаниях. Они тщательно изучают финансовые показатели и деятельность компаний и отраслей, чтобы делать обоснованные прогнозы и давать советы по инвестициям. Их выступление оценивается институциональными инвесторами, и эти специалисты получают щедрые вознаграждения в миллионы долларов, влияние и внимание СМИ.

Можно подумать, что каждый инвестиционный банк на Уолл-стрит мечтает собрать у себя всех этих аналитиков. Но исследователи обнаружили тот же феномен, что и в Philadelphia Eagles: лучший результат показывали компании, где звездные аналитики составляли лишь 65 % группы. При большем количестве результативность снижалась.

Негативный эффект был еще заметнее, если экспертизы аналитиков пересекались. В таких случаях результативность падала, если более 45 % аналитиков были широко известны. Похоже, что в команде может быть только ограниченное количество звезд, иначе они нейтрализуют друг друга, и смысла в такой работе не будет. А когда эти «лучшие из лучших» играют одну и ту же роль или занимаются одной сферой, проблемы возникают еще быстрее.

Доверие – это хорошо, но недостаточно

Представьте на мгновение, что вы врач из XIX века. Вы лечите пациентов в мире, где медицина официально обвиняет во всех бедах «плохой воздух». Вы говорите пациентам избегать мест с неприятным запахом, и это действительно дает некоторый положительный эффект. Меньше зловония – значит меньше неудобств и в какой-то степени меньше болезней. А что если за этим смешным предрассудком скрывается блестящее открытие?

Вступает в силу теория микробов. Луи Пастер и Роберт Кох обнаружили, что микроорганизмы – бактерии и вирусы – это и есть настоящие виновники болезней. Началась революция в медицине. Внезапно речь зашла не только об избегании мест с неприятным запахом, но и о борьбе с реальными причинами недомоганий. Этот сдвиг привел к рождению совершенно новых методов: стерилизации хирургических инструментов, разработке вакцин и использованию антибиотиков. Медицина стала не просто реагировать на заболевания, но и заниматься их профилактикой.

Подобные перемены в мировоззрениях происходили много раз – возьмем, к примеру, туберкулез. До открытия Робертом Кохом микобактерии туберкулеза в 1882 году самым распространенным методом лечения был долгий отдых в санатории. Они располагались в горах или у моря, где воздух считался благоприятным для здоровья. Там пациенты отдыхали, соблюдали строгие правила гигиены, дышали свежим воздухом и занимались легкой физической активностью, полагая, что это поможет побороть действие «плохого воздуха»[7].